行政机关管理与改革案例

1、行政机关管理与改革案例I行政机关管理与改革案例案例一、项目审批何其难案例正文 据报道，某市一家工厂的一个基建项目，在 申报过程中， 一共盖了 745 个公章。每个公章代 表一个局、处、科或股的“舍我莫过”的关卡， 要办事就得逐庙逐神一个个礼拜磕头， 甚至还要 烧香进贡。无独有偶， 该市的另一家集团公司开 发的一个住宅小区项目，从 1998年 9月到 2000 年 7 月底，历时 18 个月，累计办理各类审批手 续 28 项，前后盖了 86 颗图章，涉及 33 个审批 部门，除土地批租费外，开发企业共支付拆迁费、 墙改费、人防费等 450 多万元，但项目的审批手 续却还未完结。 案例思考 请用行

2、政改革的有关理论说明上述项目审 批何其难得现象反映了当前某些部门管理中存 在什么问题？应如何解决？案例二、放权的教训案例正文 某区政府为适应改革形式需要，在年度工作 计划中提出了一项目标： 向街道下放权力， 给街 道以更到的自主权。同年 4 月，区政府办公室根据区政府领导的 意图，拟定了向街道放权的五个方面内容， 其中 有违章建筑的拆除，垃圾、粪便的清运管理，新 村绿地管理等， 均属市政管理的范围。 随后由区 政府办公室会同主管市政工作的区城建办公室 抽调力量，将拟放权的五个方面分别列为专题， 逐个进行调查研究， 分别形成了调查报告。 调查 结果表明，上述五方面均存在着亟待解决的问 题，迫切需

3、要加强管理， 但按城建部门的现有力 量，很难担此重任。 结果：将管理权限下放街道。调查报告经领导审阅后，很快得到了认可。 接着，区政府办和城建办积极筹划放权事宜， 主 要作了两项工作：一是由城建办按五个专项内 容，分别起草放权文件； 二是筹备召开放权工作 会议。 5月下旬，上述两项工作准备就绪。6 月上旬，区政府召开放权工作会议。出席 会议的有各街道党政主要领导， 区城建办及下属 业务部门（房管局、园林所）的负责人，区委和 区政府所有领导也都参加了会议。 会议显得十分 隆重。这次会议确定的主要议题有两项： 一是讨 论修改下放权力的几个文件（草案） ；二是明确 放权的原则。在讨论中街道方面的同志

4、对区政府本着改革的精神下放权力表示积极拥护， 但同时 从街道实际出发提出了一些具体问题，主要有：（1）责权利相结合，街道承担放权任务后， 也应有相应得经费补偿， 作为管理活动的必要开 支和集体留利；（2）增配人员，以解决任务增加后力量不足 的矛盾；（3）放权项目中的部分责任仍应由城建系统 的业务主管部门承担，例如对违章搭建组织强 拆，应由城建部门组织力量， 落实机械设备等等。对于上述问题， 区政府领导在总结会上作了十 分坦率的“交底” ，认为前两个问题对街道极为 现实，但限于区财政拮据、 机关总编制已满额的 情况，区政府爱莫能助；对后一个问题，则认为 关键在于转变观念， 即从以条块结合管理体制

5、转 向完全以块管理的新体制，街道应负完全责任。 随之，将下放权力的具体事项正式确定下来， 并 明确下半年试行， 明年初总结完善。 区政府据此 下发了文件。会后，城建办和各街道对放权事项即予贯彻落 实。城建部门主要作了两项工作： 一是组织街道 业务管理人员进行业务培训； 二是根据放权内容 向街道作了责权移交。街道方面主要作的工作 是：一是传达动员； 二是将下放的有关市政管理 的五项权责归口落实到街道市政管理科， 由市政 管理科再分解到各岗位； 三是在街道范围内组织 调查，制定实施计划。 7 月初，区政府召开城建 系统和街道方面的负责人会议， 对放权落实情况 进行检查，区政府领导对各方面进展的情况

6、感到光阴荏苒，转眼到了岁末年初。按计划应进行 放权试行情况的总结，但一摸情况，大为不妙。 对放权事项， 多数街道均未实施有效管理， 某些 方面的管理反而不如放权以前。 于是，在区政府 领导的授意下，区政府办公室对此进行了调查， 分析了几条原因， 其中主要的有三条： 一是街道 领导对所下放的五项权责积极性不高； 二是街道 管理力量不落实， 各项事权， 多为市政管理科人 员兼管； 三是条块协调难， 街道与业务部门协商 年难，城建部门因放权后责任下卸， 造成某些方 面的责任空缺。终于，如何向街道放权又被提上区政府的议事 日程。案例思考 为什么某区政府向街道的放权不成功？放权时 应注意什么问题？案例三

7、、人员增加了，为什么效率反而降低案例正文 A 局办公室共有工作人员 6 人，其中正副主任 各 1 人，干事 4 人。多年来，办公室主任老王一 直主持办公室的日常工作。 副主任老张平时与办 公室其他 4 名干事一样从事一些具体工作。 当办 公室碰到一些较重要的事情时，一般总是由老 王、老张两人商量后再布置下去。总得来说，办 公室的工作在这几年里开展得比较顺利。随着经济体制改革的深入和业务活动的开展， 局办公室的工作任务日益增多。 繁忙的工作常常 使得 4名干事筋疲力尽。 老王感到：长期这样干 下去不是办法， 大家的身体可能搞垮， 工作质量 也受影响，按照编制，办公室还可以增加 4 名工 作人员。

8、于是，老王向局干部处提出了增加办公 人员的要求。干部处早就感到要加强办公室的力量， 只是一 时未找到合适的人选，干部处经过讨论研究后， 决定先在局机关范围内物色 3 名年纪较经、 政治素质好、有文化的通知，充实到局办公室的领导 班子中，加强办公室的领导力量。以后有机会再 物色三名人员，充实办公室其他方面的力量。不 久，他们在局技术处物色到了工程师老赵。老赵, 40多岁，党员，长期从事专业技术工作，勤肯 踏实，任劳任怨，曾两次被评为市劳动模范。当 局干部处征求有关同志对老赵的意见时，大家都 觉得老赵政治素质好，技术上过硬，除了 口头表 达能力较差以及交际能力较弱外，没有其他明显 的不足之处。干部

9、处同志在多方听取群众的意见 后，感到老赵符合干部“四化”条件，是一个合 适的人选。于是上报局党委，经党委讨论同意， 正式任命老赵为局办公室副主任。老赵到任后，办公室主任老王即召集了办公室 全体人员会议。老王在会上先介绍了老赵的情 况，然后谈了自己对搞好办公室工作的三点意 见：(1) 理顺办公室的工作关系。由他统筹整个 办公室的工作，原由他分管的办公室的一部分工 作现在移交给老赵分管。(2) 干事小李、小陆的工作要向老赵汇报， 另外两名干事的工作要向老张汇报。如果工作中 遇到问题，老赵或老张解决不了时，再请示老王。(3) 为了更好地贯彻民主集中制的原则，今 后办公室的重大事情都由老王、老张、老赵

10、三人 共同商量决定，不搞一言堂。老赵调到办公室后，工作积极性很高，他努力 学习业务，待人热情和气，很快就得到大家的好 评。老王呢，多了一个助手，许多会议可以不必 亲自出马了，许多文件也不亲自审批了，顿时感 到轻松了许多。可是，局办公室的工作却出现了 一些新的问题:(1)干事们比以前更忙得不可开交了。(2) 办公室内部上下左右之间的信息沟通不如以前 通畅了。(3) 一些急需处理解决的事，由于得到 老王、老张、老赵三人一起来商量决定，因而常 常耽误了时间。老赵本人也感到很苦恼，虽然他到办公室后努 力学习业务，但对办公室的工作仍感前头万绪， 不知从哪儿着手好，原有的专业知识在这儿一点 也派不上用场。其中最使他害怕的是开会，每逢 遇到由他主持会议或即席发言时，他总感到无所 适从，不知说些什么才好。另外，他与干事们商 量具体工作时，干事们常常是各抒己见，争论激烈。而老赵呢，总觉得各有道理而拍不了板