公司治理与战略管理的关系论文

1、公司治理与战略管理的关系论文导读：本论文是一篇关于公司治理与战略管理的关系的优秀论文范文, 对正在写有关于公司论文的写作者有一定的参考和指导作用，论文片段：，起决 定作用的是造就和增强公司核心竞争力。核心能力提供了进入多样化市场的潜 能，即公司核心竞争力为公司延伸出一系列相应的领先产品，是一个从“核心 能力一核心技术一核心产品一最终产品、服务”的延伸过程。这意味着公司在 参与依赖核心竞争力相关产品市场上有了主动权、选择权。 四、公司治理 与战略管理 公司制度是市【摘要】公司竞争优势来自于公司持续不断的核心竞争力的提升，而核心 能力的培养、管理和提升乂来自于公司战略的卓越管理以及公司治理的持续改

2、 善。公司治理作为决定和制约公司战略方向和绩效表现的各种相关利益者之间 的关系安排，其核心在于寻求一种保证战略实质有效性的方式，也是公司所有 者和经营者之间可能岀现的利益冲突而建立的一种秩序和规则，因而公司价值 的提升在公司治理作为战略制定和执行的主导因素中起到决定性作用。本文并 进一步探讨了对我国企业的启迪。【关键词】公司治理 战略管理 公司价值一、引言公司治囂作为一种制度安排，规定了整个企业运作的基本框架和运转机 制，有效的公司治理是投资者、经营者、管理者发挥才能的舞台，公司战略管 理是在这个既定的平台和框架内，驾驭企业制定LI标并迈向U标。企业的存在 是山于它是创造价值的有效机制，公司治

3、理和公司战略管理的有机结合可以产 生良好的协同效用，进而有效提升企业的价值。二、公司战略一一由“竞争”到“合作一竞争”从上世纪80年代开始，山于远东和全球经济的发展以及计算机数据处理能 力的迅速增强，战略开始强调其竞争方面；到90年代，山于长途通讯、全球化 公司和太平洋周边经济增长以及日本货币理山和亚洲国家岀现的金融危机，人 们更加重视战略的全球观，更加重视公司所拥有的所有资源而非仅把竞争作为 战略形成的基础。知识经济时代的到来打破了传统公司战略理论以“竞争”为基点一统天下 的格局。公司内外环境的变化多端，市场竞争日渐激烈，若仍紧盯竞争性的战 略思维制定战略，那么公司可能会忽视新市场的岀现和新

4、顾客需求的产生，最 后则不可避开地陷入竞争刚性的陷阱。1996年，哈佛商学院的亚当布拉顿伯 格(Adam Brandenburger)教授和耶鲁大学商学院巴罩纳尔巴夫(Barry Na lebuf)教授共同出版了合作竞争Co-opetition 一书，并提出了合作竞争 战略(co-opetition Strategy)的概念。商业运作是竞争与合作的综合体，单 纯强调竞争与合作中的任何一方面都是不妥的：与对手进行你死我活的竞争只 会破坏整个行业的健康发展，最终自己也遭受损失；而一味强调合作而忽视自 身利益也非明智之举。商业是战争与和平的统一体。传统的理念就是只有胜利 者和失败者，因而是一种“零和

5、博弈” o当代博弈论应用于分析竞争与合作的 互相影响时，认为商业游戏参与者之间可以达到共赢的结果，即可以是“双赢博弈” o像Adam Brandenburger教授和Barry Na lebuf教授所说的那样：一方 面，创造价值也就是创造一个更大的蛋糕，本质上是一个需要客户和供应商等 共同参与的合作的行为，一个公司单独不可能完成；另一方面，瓜分蛋糕的行 为本质上乂是相互竞争的。因此，公司必须两头兼顾，同时创造和瓜分蛋 糕。”合作竞争解释如何在不损害整个蛋糕的条件下竞争、如何在获得应有收 获的前提下合作。三、战略管理的实质公司战略是制定组织U标和为实现这些U标所必需的政策或计划的方式。 公司战略

6、可以被看作是组织内部资源管理和组织与外部联系的过程。公司战略 综合了组织中不同职能领域并涉及到组织的存活和发展理山。它关注组织所从 事的所有活动。现代公司越来越关注公司的战略管理，谋求“好的”战略，以把公司引领 到“高地” O什么才是“好的”战略？在“合作一竞争”的战略态势下，“好 的”战略应经受三种检验：一是增值检验：通过收益率、长期测量业务绩效的 指标如市场份额、创新能力以及员工满意度来说明；二是一致性检验：要考察 公司利用其资源的有效性、环境的变化以及公司对这种变化的适应性；三是竞 争优势检验：对公司竞争优势的维持能力或培育竞争优势的能力。经受得住检 验，才具备“合作”与“竞争”的资格。

7、战略管理在于确定这样一个能够引领公司长期追求、成为全体员工共同愿 景，与社会经济系统和谐统一的标和纲领。在这样一个U标和纲领指导下， 能够凝聚全体员工的智慧，统一全体员工的意志。这是战略管理的逻辑基础； 在这样一个LI标和纲领指导下，可以有效地培育和持久地保持公司的核心能 力，确立公司顾客价值中心的地位。这是战略管理的核心；在这样一个目标和 纲领指导下，可以维护公司市场合作竞争中的地位和既得利益，使得公司的市场价值增值，这是战略管理的目的。Chan Kim等在上世纪90年代末提岀了基于顾客的价值创新观。他指出， 顾客价值创新就是基于顾客需求，通过为现有市场提供完全新型且优越的顾客 价值，或使顾

8、客价值得到重大改善而使公司的产品或服务与竞争者的产品或服 务无关，给予顾客强烈的心理上活力的感觉。以顾客为基点的公司战略思维强 调从顾客需求出发，通过价值创新满足不断产生的新顾客需求，创造岀更多的 市场机会，使公司获得持续的核心能力。美国经济学家普拉哈拉德(C. K. Prahalad)和哈默(Gary Hamel)早在 1990年出版的HBR哈佛商业评论上发表的“公司的核心能力” 一文中就 指岀，将公司关注的焦点从研究竞争策略转向增强核心能力是公司战略理论的 一个里程碑。公司核心能力公司治理与战略管理的关系乂称公司核心竞争力， 是“公司中关于如何协同不同生产技能技术的集合知识，它是沟通、包容

9、以及 跨越组织边度承诺” O就短期而言，公司产品的质量和性能决定竞争力。但从 长期看，起决定作用的是造就和增强公司核心竞争力。核心能力提供了进入多 样化市场的潜能，即公司核心竞争力为公司延伸出一系列相应的领先产品，是 一个从“核心能力一核心技术一核心产品一最终产品、服务”的延伸过程。这 意味着公司在参与依赖核心竞争力相关产品市场上有了主动权、选择权。四、公司治理与战略管理公司制度是市场经济发展的产物，在西方国家已沿用了 200多年，有着强 大的生命力。实践表明：没有竞争就没有竞争力，竞争力只有在竞争过程中形 成。公司核心竞争力的形成和发展必须有规范的公司制度作保证。公司制度的 核心是公司法人治

10、理制度。显而易见，从总体上说，公司价值的最大化是公司 每一个参与者利益保障的前提。所以，做好公司战略规划和管理，培育和持久 地保持公司的核心能力，以实现公司价值增值有着统一的价值基础。而在具体 层面上，山于公司每个参与者都要追求自身利益最大化，这使得公司所附随的 权利之间的匹配非常复杂，随着公司所有权与制约权的分离，公司代理理山相 继出现，道徳风险和逆向选择理山越来越突出。为有效解决上述理山，建立有 效的公司治理机制尤为必要。公司治理的制度安排为公司形成统一战略LI标， 进行统一战略安排并卓有成效地实施战略应提供平衡工具。公司治理是指建立所有者对经营者的一种有效的监督与约束机制的制度安 排。它

11、包括治理结构和治理机制。公司治理结构是指在公司法人财产的委托一 代理之下，规范不同权利主体之间股东大会、董事会、监事会、经理层等） 权、责、利关系的一种制度安排，它包括各构成主体的权利来源、运用与限 制，定义了决策制订的内部程序以及不同利益相关者在决策制订过程中的参 与。公司内部治理机制是在一定的公司治理架构下，不同利益主体之间形成的 相互制衡机制、激励约束机制和公司内部管理制约机制。公司治理中最重要的 是资本结构、激励机制和约束监督机制。公司治理应有效地平衡公司管理者对经营裁量权的需要和股东监督管理者 的需要之间的矛盾，平衡公司对降低交易成本的需要和大股东监督管理者如何 处置他们投资需要的矛

12、盾，平衡保护中小股东不受管理者和大股东自利交易损 害的需要与减少股东集体行动理山的需要之间的矛盾。公司治理作为一种制度 安排规定了整个公司运作的基本框架和运转机制，公司战略管理是在这个既定 的平台和框架内驾驭公司制定LI标并迈向U标，公司治理和战略管理的有机结 合可以产生良好的协同效用。进而有效提升公司的价值。在所有权和经营权“两权”分离的公司运作机制中，公司董事会成为公司 战略制定、战略决策和战略实施最具影响的机构。在公司法人财产的委托一代 理机制下，将拥有公司财产最终分配权的股东的权利严格限制公司治理与战略 管理的关系相关范文山写论文的好帮手http:/W. zbjy. cn提供，转载请保

13、留 网址在了一个很小的圈子内，从而有效建立起了对公司董事会及其领导下的经 理层的激励机制。为“职业执行人”和“职业经理人”充分发挥其才干提供的 相对宽松的氛圉，也为公司战略规划制定和实施营造了事业基础。但在自利的驱使下，公司的董事会或经理阶层可能会利用履职机会“权力 寻租”导读：本论文是一篇关于公司治理与战略管理的关系的优秀论文范文， 对正在写有关于公司论文的写作者有一定的参考和指导作用，论文片段：益主体 之间的相互制衡和激励，这是企业利润最大化的基础和保障，公司治理结构的 最初建立和完善的过程可以说是企业制度的强制性变迁；而战略管理则从企业 的U标和使命的角度，利用既定的公司治理模式，为管理

14、层为实现治理主体的 各种L1标而采取的行动，这是企业创造利润的动力，公司治理机制与战略管理 相互作用而导致的制度变迁可以说,从而使公司和股东利益蒙损。所以建立董事会向股东大会报告工作、股东大 会审查董事会工作报告、股东重大事项表决等约束机制，以及监事会列席董事 会会议、监事会调查董事或经理行为、公司财务报告及信息及时披露机制等监 督机制十分必要。实践中的“期权”制也是一种有效的激励一一约束机制。当然，“职业执行人”的行为和价值还受着市场机制和文化机制的影响。 完善的市场信息和规范的市场行为以及优秀的企业家文化也是校正和规范董事 会成员行为十分重要的方面，这属于公司治理的外部机制。五、结语与启迪

15、治理和管理作为企业创造财富和价值的有效机制，它们互动的效果显性地 体现在企业的竞争优势的获取上。随着企业的发展，公司治理与战略管理之间 的有机结合会逐渐达到一种动态制度均衡，而制度的变迁有两种形式，一种为 诱致性变迁，另一种为强制性变迁，公司治理模式主要考察的是构成公司的各 相关利益主体之间的相互制衡和激励，这是企业利润最大化的基础和保障，公 司治理结构的最初建立和完善的过程可以说是企业制度的强制性变迁；而战略 管理则从企业的H标和使命的角度，利用既定的公司治理模式，为管理层为实 现治理主体的各种LI标而采取的行动，这是企业创造利润的动力，公司治理机 制与战略管理相互作用而导致的制度变迁可以说

16、是诱致性变迁，制度变迁的内 在动力主要取决于企业内在结构与战略环境的相互关联作用，在企业的发展过 程中，企业通过资本意志追逐利润最大化的原始冲动，通过文化这个载体在战 略管理和公司治理之间建立一座桥梁，实现了二者的互动，进一步推进了企业 制度的演变，推动了企业的竞争优势的建立和提升。综上所述，公司治理和战略管理对于企业成长有着重要作用，特别是对于 我们转型时期的国有企业以及朝气蓬勃的民营企业尤为重要，我们可以这样认 为，一个没有完善治理结构和治理机制的企业在激烈的竞争中将难以存活，一 个没有战略管理的企业，更不可能走得很远。对于我们的国有企业来说，要保 持长久的竞争优势，就必须先建立产权明晰的企业制度，让国有资本逐步退 出，让资本的意志真正能体现在符合公司发展的战略决策上，充分利用文化的 软约束作用，加强企业的制度建设，推动公司治理与战略管理的互动，进而塑 造企业的核心能力，实现企业价值的最大化；对于成长中的民营企业来说，应 充分利用自身机制的灵活性，优化和完善治理结构和治理机制，建立现代企业 制度，科学地制定战略和实施战略，培养健康、有生命力的组织文化，提升企 业竞争优势，推动企业持续健康发展。【参考文献】1 朱廷