绿化工程有限公司工资管理制度修订版

1、怡格绿化公司薪酬管理制度与绩效考核武汉市怡格绿化工程公司20XX年9月第一章总则3 第二章薪酬体系4 第三章工资计算6 第四章工资调整9 第五章工资等级11 第六章附则及表格15第一条:第二条:第三条:第四条:第五条：第一章总则为规范公司薪酬管理，建立科学、合理的分配体系，结合本企业实际情况，特制定本项薪酬管 理制度与绩效管理体系，实行薪酬与绩效考核挂钩。薪酬体系指导思想：通过建立符合公司发展需要的薪酬激励体系，在企业内部形成“竞争上岗、业绩说话”的合理竞争、激励机制，充分调动员工工作积极性、促进企业发展，实现企业与 员工双赢。薪酬体系设计原则：在保证企业薪酬总额增长低于经济效益增长、人均薪酬

2、增长比例低于企业劳动生产率增长的前期下，企业薪酬与企业效益挂钩、员工收入与个人、企业业绩双挂钩做法，实行因事设岗、因岗设人、以岗定薪、因绩奖惩，强化员工责、权、禾憶识。公司实行保密工资管理， 员工应对自己的工资情况保密，严禁向他人泄露, 情况造成不良影响，公司将追究其责任。本制度适用于本公司纳入工资等级管理体系的所有员工（合同工、试用工）对因泄露个人工资第二章薪酬体系第六条：工资结构工资构成：本工资体系包括 岗位工资、津补贴、绩效奖金等三部分，具体介绍如下:岗位工资：是工资体系中基本构成部分，根据岗位对企业的重要性及影响程度分别确认 各岗位工资数额，体现企业为“岗位薪酬”的设计理念；津补贴：是

3、指企业内部规定的各类津贴，如工作餐补贴、通讯补贴、交通补贴、福利补 贴等，按照企业统一规定进行设置；（见关于各项补贴规定一览表）绩效工资：是与任职者所在部门及公司的整体业绩效益密切相关，体现了公司年度业绩 及部门岗位“绩效和能力付薪”的设计理念。分半年绩效工资和年终绩效工资两次发放。（见部门经理（含主管）月绩效考核统计表）工资构成划分：根据付薪理念设计的工资结构，按各构成部分性质及岗位标准可划分如下:按照收入的固定与变动划分，工资可分为固定收入部分、变动收入部分；其中岗位工资、 属于“固定收入部分”，半年绩效工资、年终绩效工资属于“变动收入部分”岗位系列划分：在统一付薪理念及薪酬体系中，为体现

4、岗位的激励导向、保证体现岗位激励 的有效性，根据不同岗位性质、特点设置不同的结构比例及薪酬定位。总划分为三大岗位系 列：高层管理岗位系列、中层岗位系列、基层类岗位系列：（见岗位系列工资等级一览表）高层系列高层岗位A :直接承担公司规划经济指标的高层，经理；承担公司年度合同总量经济指标；年度生产产值经济指标；年度计划纯利润 指标；公司经济年增长率指标；单项工程毛利率指标等。如工程总监、市场总监、子公司总高层岗位B :不承担生产经营性经济指标的高层，如常务副总经理、财务总监、法律顾问等（但承担其它非经济类考核指标：人力资源结构，劳务资源结构、材料资源 结构、品质保障、公司体制制度测试及完善、公司年

5、度经济计划任务制定、公司年 度成本核算审核、公司发展远期规划及经济增长率规划、员工职业规划及绩效管理； 合理避税，投融资规划、规避财务风险；规避合同风险、经济纠纷风险、人事纠纷 及社会保障风险等）并由总经理负责考核，人事部统计考核成绩与年终绩效奖金挂钩。 结综合考评表）（高层岗位年度总中层岗位业务及生产中层岗位 A :直接承担经济指标任务接受经济指标考核与项目管理考核。 （如业务部门含市场部、设计部、苗木销售部；工程部门含项目部、养护部、苗圃 基地）职能中层岗位/技术类岗位 B :不直接承担经济指标，但承担一定的管理职能或者具 备一定的专业技能，通过管理职能质量量化参数参与绩效考核。（如人事部

6、门、财务部门、预算部门、品质测试部门、资源管理部门、总工、技术负责人、场长、生产 队长）；并由分管副总进行考核；人事部统计考核成绩与绩效挂钩。见 （主管）年度经济指标考核办法 职位描述*职位序列表1 :员工岗位工1性平估资等级表* 岗位等级表第二步：人员进入第一步：岗位确认工资体系第五章工资等级第二十二条：工资等级确定流程：即是将公司所有岗位及现有岗位任职者合理的对应到工资体系中，此，分为两步：首先是岗位确认体系；其次是人员进入体系，最终形成员工的岗位工资表。第一步：岗位确认体系，这是岗位工资确认的基础，也是保证薪酬体系内部公平性的依据。 即：首先，通过岗位评估，按照岗位重要性进行排序，形成职

7、位序列表;其次，根据职位评估分数、按照工资等级体系，进行岗位等级区间划分，将岗位匹配到 工资等级体系中，形成岗位等级表。第二步：人员进入，即根据人员适岗性情况将人员对应到岗位等级表中，形成员工的岗位工 资表。首先，人员适岗性评估，即通过对同一岗位现有人员的岗位适岗性进行排序，形成员工 适岗性序列表； 其次，人员进入工资体系，即是根据人员适岗性序列表，在每个岗位等级可调整区间范 围内，将岗位现有人员对应到工资体系等级表中，形成员工岗位工资表。岗位等级确认流程：按照上述操作实施步骤，其流程图如下:职位分析岗位等级实施流程：即规定岗位等级确认的实施操作程序、流程职位评估阶段工作:阶段工作流程: 评估

8、准备评估实施评估结果即由公司组成职位评估小组 （小组成员由总经理指定），对公司岗位进行重要性评估, 最后经平衡后形成最终职位评估结果一岗位排序表。划分岗位等级工作：在职位序列表及岗位工资等级表的基础上，按照岗位重要程度、相 关性，划分岗位等级，形成岗位等级表，确定岗位等级。人员进入阶段工作:阶段工作流程:适岗性评估提报建议组织实施由直接主管对岗位现任职人员进行适岗性评估，并经二级主管审核后，形成人员适岗性评估表；在岗位等级表的基础上，结合人员适岗性评估结果，将人员进入工资体系，形成人 员等级表，即确定具体人员工资、形成人员工资单。人员适岗性评估，即通过对岗位现有人员的岗位适岗性进行评估，适岗性

9、评估等级：整体划分为五个阶段，即进入阶段、发展阶段、适岗阶段、稳定阶段、成熟阶段适岗性评估进入阶段发展阶段适岗阶段稳定阶段成熟阶段65以下（不含）65 7475 8485 9091以上进入阶段：是指人员从事工作的经验、知识、能力尚不具备岗位的要求，属于初步培养 阶段； 发展阶段：是指人员可以独立承担大部分岗位工作，但与岗位的要求相比还需要进一步 的培养；适岗阶段：是指员工可独立承担岗位工作、完成岗位工作的要求;稳定阶段：是指员工在完成岗位要求工作的基础上，能够有一定程度的创新与优化能力。成熟阶段：是指员工所具有的能力与素质超过岗位本身要求，可在现有工作的基础上进 一步承担更多、更高、更重要的工

10、作，提升工作本身效率与效果。3等及3等以下岗位，人员适岗性结果对岗位等级的调整范围:4 .档亠3档”，1档成熟阶段稳定阶段适岗阶段发展阶段进入阶段4等及以上岗位，人员适岗性结果对岗位等级的调整范围:N+1等成熟阶段稳定阶段发展阶段适岗阶段进入阶段其次，人员进入工资体系，即是根据人员适岗性评估，在每个岗位等级可调整区间范围 内，将岗位现有人员对应到工资体系等级表中，确定员工的工资等级，形成人员工资单。第二十三条：工资等级后期维护：工资体系后期的系统维护工作对保证整个工资体系的完整性、系统性及有效性起到关键性的作用。工资等级常规维护：当出现下列情况的时候，员工工资等级须进行调整:岗位职责发生较大变

11、化;企业组织结构发生变化;因绩效评价导致岗位工资变化;工资的市场值发生较大变化;年度职位评估回顾;年度的适岗性评估工资等级维护介绍：在发生上述现象时需要进行岗位等级调整，其基本调整步骤、流程可参 照上述岗位等级确认的步骤与流程。在下面主要是介绍其中的区别点：岗位职责发生较大变化：即原有岗位职责发生变化或新增岗位，需针对变化岗位进行评 估或插值，并按照等级确认的流程与程序进行实施。具体工作步骤流程与批准流程如下:说明:针对少量变化岗位首先进行岗位分析，完成职位描述;将变化岗位职位评估结果插入原有职位序列表中，形成新的序列;其他工作步骤与一般岗位等级确认相同;具体批准实施流程如下:提出申请二级主管

12、审核岗位所在部门主管提出申请评估小组评估1一公司人事行政部审核提交评估结果及有权进行修正，等级调整建议并汇总提报公司总经理批准企业组织结构发生变化：当公司由于兼并、收购、分解，主要股东的更换，部门功能要求增减或发生调整等原因导致组织结构变化，其需在新的组织架构、部门/岗位定位、人员适岗性评估下，按照岗位等级确认流程与批准程序，进行重新设计与确认人员岗位工资等级；年度职位评估回顾：公司职位评估小组每年需要对现有职位序列至少进行一次职位评估 回顾，对工资体系进行整体的维护，以确保工资体系等级设置符合企业的实际情况，实 行动态管理。在回顾过程中可能出现新增岗位、原有部分岗位调整或原有整体性职位系统调

13、整三种情 况，其中新增岗位及原有部分岗位调整参照上述岗位职责变化的调整流程与步骤；整体 性变化则需要进行细致分析，具体介绍如下：20%以上）定义：整体性变化是指在年度职位评估回顾过程中，如发现有大比例（ 的岗位分数和等级与现状不符，则认定是整体性变化分析：整体性变化是由于公司定位、组织结构调整、大批岗位职能变化等原因而引起;实施步骤：整体性变化需重新回顾岗位描述、职位体系，按照岗位等级确认的发放 与流程重新确认； 批准流程:由公司职位评估小组与公司人事行政部，分析岗位整体评估状况，并提出相关 建议，报请公司总经理批准； 根据批准意见，确定项目组，重新修正职位评估系统，对公司职位重新评估。绩效评

14、价导致工资等级发生变化：公司每年会根据公司效益、员工绩效等情况，对表现 突出的员工实施绩效工资，调整工资等级。具体调整内容参见第十九条绩效工资，其调 整流程如下：提出拟方案条件审核公司总经理批准批准自身提报晋升与下调拟行方案人事行政部进行条件审核卜|组织实施人事行政部组织实施等级调整因市场值变化而导致工资等级变化：为保证公司薪酬水平与市场定位相一致，需根据市 场薪酬信息对工资体系进行调整。对于属于经济水平提升，工资体系普调则可参照第十九条工资普调调整;对于属于非普调工资，而是部分岗位的工资调整，则首先分析市场岗位与集团岗位 的职责是否一致，寻求相同职责岗位的市场定位予以比较。具体调整有两个方案：若其工资调整属于工资等级浮动范围内，即在工资等级内进行调整，使之与市 场值保持一致； 若其工资调整不属于工资等级浮动范围内，即需对职位进行重定位，按岗位职 责发生变化的流程与方法，重新界定岗位等级。第六章附则及表格如遇国家相关法律、第二十四条：本制度未尽事宜，按照有关人事管理制度的规定和公司相关规定执行。法规、政策调整，以国家规定为准。第二十五条：本制度由公司人事行政部负责解释。第二十六条 :本制度经公司大会讨论通过并公布后予以正式实施。第二十七条:本制度正式实施日起，在此以前公司所发的关于薪酬方面的文件，一律以此文件为准。表格:表一：南国公司津补贴统一参照表表二：部门经理（