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1、 成本管理制度成本管理制度 （2013版）版） 五洲国际控股有限公司五洲国际控股有限公司 二一一三三 年十二月 目录目录 第一章第一章 招投标管理招投标管理-5 第 1 节总则-6 第 2 节招标管理-9 第 3 节集中采购管理-18 第 4 节直接委托管理-20 第 5 节合格供方品牌库管理-22 第二章第二章 甲供材管理甲供材管理-26 第 1 节目的及使用范围-27 第 2 节管理职责 -28 第 3 节甲供材管理标准-29 第三章第三章 核价管理核价管理 -34 第 1 节目的及使用范围-35 第 2 节报价方式分类及适用-36 第 3 节报价分类控制原则 -37 第 4 节审核原则及

2、时限-39 第四章第四章 合同管理合同管理 -41 第 1 节适用范围及合同分类-42 第 2 节合同审批管理-43 第 3 节合同执行管理-46 第 4 节招标及合同档案管理-48 第 5 节合同的监督检查-50 第五章第五章 目标成本管理目标成本管理-52 第 1 节目的及目标 -53 第 2 节目标成本的分类-54 第 3 节可研、目标成本的编制与确定-55 第 4 节项目目标成本调整及动态管控-61 第 5 节项目目标成本预警 -63 第 6 节项目成本后评估-65 第 7 节目标成本超支审批表（表成本-40）-67 第六章第六章 工程预算管理工程预算管理-69 第 1 节编制目的、内

3、容及范围-70 第 2 节工程预算条件及编审时间节点要求-71 第 3 节预算编制和审核要求-73 第 4 节预算编制和审核流程-76 第七章第七章 动态成本管理动态成本管理-78 第 1 节编制目的及适用范围-79 第 2 节成本管理原理及主要概念-80 第 3 节岗位职责 -81 第 4 节动态成本报表编制要求-82 第 5 节动态成本报表编制及审核流程-84 第 6 节动态成本控制预警管理-85 第八章第八章 工程资金预算管理工程资金预算管理-86 第 1 节目的及编制原则-87 第 2 节编制流程要求-88 第 3 节编制时间要求-89 第九章第九章 工程付款管理工程付款管理-90 第

4、 1 节工程类、成本类、设计类价款拨付审批流程 -91 第 2 节流程说明及审批权限-93 第 3 节职责-94 第 4 节付款具体要求-95 第十章第十章 工程签证管理工程签证管理-97 第 1 节工程签证的定义、原则及申请-98 第 2 节项目公司审批程序及权限-100 第 3 节集团审批程序及权限 -101 第 4 节工程签证的执行-102 第 5 节工程签证签发原则及注意事项 -103 第 6 节工程签证审核签发时限 -106 第 7 节加强工程签证的管理措施-107 第十一章第十一章 工程结算管理工程结算管理-108 第 1 节总则 -109 第 2 节结算条件及审核时间节点要求 -

5、110 第 3 节审核要求-112 第 4 节审批权限及流程-114 第 5 节结算计划-117 第 6 节结算争议问题处理-118 第 7 节结算后评估-119 第 8 节质量要求-120 第十二章第十二章 制度相关附件制度相关附件-122 第 1 节招投标管理附表-123 第 2 节甲供材料管理附表-139 第 3 节核价管理附表 -145 第 4 节合同管理附表 -163 第 5 节目标成本制度相关表格 -168 第 6 节工程预算管理制度相关表格-185 第 7 节动态成本制度相关表格 -196 第 8 节工程资金预算管理制度相关表格-197 第 9 节工程付款管理制度相关表格-198

6、 第 10 节工程签证管理制度相关表格-210 第 11 节工程结算管理制度相关表格-213 第一章第一章招投标管理招投标管理 第第 1 1 节节 总则总则 1.11.1适用范围适用范围 1.1.1本制度规定了集团及项目公司系统内各类招投标工作的权责划分和 操作流程。 1.1.2设计类和营销类招投标管理除执行本制度外，还应执行规划设计管 理制度和项目营销管理制度。 1.1.3其他系统参照本制度建立并执行各自的招投标管理制度。 1.21.2招标额度招标额度 1.2.1单项合同或者单次招标总标的额度 20 万元（含）以上业务(设计类 除外)，要求必须纳入招投标管理进行控制，如果不进行招投标， 必须

7、按直接委托管理的规定流程进行审批。 1.2.2严禁把开工时间间隔不超过 3 个月（包括同一项目内不同的块、区、 期）的同一招标项目内容进行拆分招投标。 1.2.320 万以下的业务项目公司参照本制度执行，报至项目总经理审批 完成。 1.31.3招标业务分类招标业务分类 1.3.1工程类：房屋建筑施工总承包工程、指定分包工程及独立分包工程。 1.3.2材料设备类：土建、水暖、通风、空调、电气等材料设备供应及必 须的施工及安装。 1.3.3服务类：勘察、测绘、规划设计、监理、造价咨询、检测、宣传推 广、模型制作、广告及营销服务等。 1.41.4招标层级分类招标层级分类 1.4.1一类招投标： 1.

8、4.1.1工程类：总承包工程、外装工程、内装工程、景观工程、市政工程 等工程。 1.4.1.2材料设备采购类：管桩、方桩、入户门、防火门、轻质隔墙、铝合 金型材、门窗五金件、硅胶、玻璃、外墙涂料、环氧地坪、防水材 料、保温材料、石材、瓷砖、空调设备、电梯、电缆、多功能电表、 电器元器件、多媒体箱、灯具、水泵、ppr 及 pvc 管、风机、风管、 柔性铸铁管、洁具、开关面板、阀门、报警设备、led 灯、停车场 设备、摄像设备、舒布洛克砖、消火栓箱等大宗材料设备集中采购。 1.4.1.3设计类：规划设计、概念设计、方案设计、扩初设计及施工图设计、 设计咨询等设计类。包括概念设计、初步设计、扩初设计

9、、方案设 计、建筑方案设计、建筑施工图设计、勘测设计、给排水设计、市 政设计、效果图设计、室内装饰设计、钢结构设计、景观绿化方案 设计、景观设计、变电所设计、幕墙设计、人防设计、施工图设计、 综合管线设计、临时用电设计、基坑围护设计、标识系统设计、通 风空调设计、智能化设计、机电设计、电力设计、泛光照明工程设 计、燃气设计、变配电设计等。 1.4.2二类招标： 1.4.2.1除以上一类标以外的招标为二类标。 1.4.2.2售楼处、示范区、展示区等的相关工程归入二类标。 1.4.2.3监理、工程咨询、造价咨询等工程咨询服务类归入二类标。 1.4.2.4二类标由项目公司组织，在项目公司评标、定标，

10、报集团成本控制 中心定标审批并备案。 1.51.5供方管理供方管理 1.5.1供方是各类承包商、供应商、服务商的总称。合格供方品牌库是集 团相关部门按照规范的流程和统一的标准对供方进行审定后，建立 起来的合格供方品牌库。 1.5.2集团成本控制中心是集团合格供方品牌库管理责任部门，负责组织 集团相关部门建立合格供方品牌库，并进行年度评审和更新。 1.5.3项目公司必须参照集团管理模式，建立项目公司的合格供方名录并 进行管理。项目公司合约部是项目公司合格供方名录管理责任部门， 负责组织项目公司相关部门建立合格供方名录，进行跟踪评审和履 约评估。 1.5.4不合格供方。 1.5.4.1品牌库中合格

11、供方出现下列情形，经集团招标领导小组批准后取消 合格供方资格，列入集团不合格供方名单。不合格供方两年内不得 参与集团范围内所有招投标项目，两年后如有意向，则需重新进行 资格评审。 发生重大产品质量事故、施工质量事故、安全生产事故以及其他引 起较大社会影响的不良事件； 经常不能按计划完成施工进度、及时交付产品、提供合格服务； 工程施工造价、材料设备价格、咨询服务价格失去市场竞争优势； 无正当理由三次不响应投标邀请。 1.5.4.2所属项目公司合格供方出现上述情形，经所属项目公司批准后取消 合格供方资格，列入所属项目公司不合格供方名单，两年内不得参 与所属项目公司范围内所有招投标项目，两年后如有意

12、向，则需重 新进行资格评审。 1.5.5黑名单： 1.5.5.1供方存在围标、串标、行贿等行为的，经招标领导小组批准后将其 列入黑名单。 1.5.5.2列入黑名单的供方永不得参与集团范围内所有招投标项目。 1.5.5.3列入黑名单的企业名称在集团网站上进行公布。 1.5.6有以下行为的，将视情况严重程度进行警告、记过等考核： 1.5.6.1拆分招标； 1.5.6.220 万以上未招标，也未进行直接委托审批； 1.5.6.3发生不合格供方事件而未上报集团； 1.5.6.4使用不合格供方、供方黑名单中的单位参标。 第第 2 2 节节 招标管理招标管理 2.12.1招投标计划招投标计划 2.1.1项

13、目开发组成立后，项目公司应尽快编制完成项目招投标总计划， 包含一类、二类及直接委托的内容。每月 25 日项目公司上报本月 计划完成情况和下月计划修订情况。 2.1.2项目公司编制和修订的招投标总计划由相关业务部门会签，总经理 签字后报集团项目管理中心、集团规划设计中心、集团成本控制中 心会签批准后执行。 2.1.3集团成本控制中心负责对招标计划的执行进行监控，并作为对经办 部门（公司）执行制度情况考核的重要内容之一。 2.22.2招标领导小组招标领导小组 集团招标领导小组，负责一类标的定标及合格供方品牌库年度更新 的批准。组长：总裁；副组长：执行总裁、分管副总裁；成员：监 察审计中心负责人、成

14、本控制中心负责人、项目管理中心负责人。 层级责任内容组长副组长组员 招标领导 小组 一类标定标、品 牌库年度更新的 批准 总裁 执行总裁 分管副总裁 成本控制中心负责人 项目管理中心负责人 监察审计中心负责人 2.32.3招标小组招标小组 2.3.1每项招投标都应成立招标小组，招标小组成员必须全程参与入围单 位评选、招标文件审批、评标和定标工作。 2.3.2招标小组人数必须为奇数，且由三个以上直接业务部门的人员组成， 原则上 7 人或 9 人。招标小组应划分为技术组、商务组，每个组的 人数均不得少于（含）3 人，每组专业技术人员不少于 3 人。根据 招投标项目的实际情况，可外聘专家作为招标小组

15、成员。 2.3.3与投标单位有利害关系的人员不得作为招标小组成员。 2.3.4招标小组的审批 2.3.4.1一类招投标，集团成本控制中心经办人拟定招标小组成员名单，报 至集团执行总裁批准。 一类标招标小组由集团成本控制中心、集团项目管理中心及项目公 司等相关人员组成。 集中采购招标小组由集团成本控制中心、集团项目管理中心、集团 规划设计中心、集团商业管理公司及项目公司代表等相关人员组成。 2.3.4.2二类标项目，由项目公司经办部门拟定招标小组成员名单，由工程 部、设计部、成本合约部或外聘专家组成。报集团批准。 （操作流 程详见招标文件及拟入围单位审批表 （表成本-01） ） 招标小组成员组成

16、： 层级层级责任内容责任内容组长组长商务标组员商务标组员技术标组员技术标组员 集团一类标分管副总裁 成本控制中心（包括 目标成本和招采部人 员参与） 项目公司 项目管理中心 规划设计中心 商管公司 项目公司 外聘专家 项目公司二类标 项目公司 总经理 成本合约部 工程部 设计部 外聘专家 2.42.4招标文件招标文件 2.4.1所有招投标项目必须达到发标的技术、商务条件方可进行招标文件 会审，招标文件中必须明确工期、设计图纸（须经设计部门审核后 签字或盖章） 、样品等详细的技术要求。设计、工程等部门应根据 招标项目的特点在招标文件技术要求中明确规定投标单位递送样品 的种类、型号等，并将审批完成

17、的实物设计样品移交给招标经办部 门。对工业化标准产品可以要求投标单位报送产品样册并给予明确 标识，对其他不宜使用实物样品的招标项目（如景观植物） ，应要 求投标单位报送产品的实物图片。样品及推荐品牌应保证至少有三 家同档次产品可以满足要求并供投标人选择。 2.4.2如需采用评分制进行，工程类招标项目的技术标评分权重不得超过 20%，装修、装饰、景观工程、材料设备类招投标项目的技术标评 分权重不得超过 35%，服务类招标项目的技术标评分权重不得超过 40%，广告、规划设计类招标中施工图招标的技术标评分权重不得 超过 50%，规划设计类招标中的方案及后续设计招标的技术标评分 权重不得超过 50%。

18、上述比例，确需突破的，需报集团成本控制中 心批准。 2.4.3现场考察评分作为技术标评分的组成内容，权重规定如下：工程类 招标项目不得超过 5%，装修、装饰、景观工程、材料设备类招投 标项目不得超过 10%，服务类招标项目不得超过 10%，广告、规划 设计类招标中施工图招标不得超过 15%，规划设计类招标中的方案 及后续设计招标的不得超过 15%。上述比例，确需突破的，需报集 团成本控制中心批准。 2.4.4招标文件审批 2.4.4.1一类招投标的招标文件由业务经办部门拟定，招标小组成员审核会 签后，报集团执行总裁批准（操作流程详见一类标招标文件及入 围单位审批会签表（集团） （表成本-02）

19、 ） 。 2.4.4.2二类标招投标的招标文件由项目公司业务经办部门拟定，项目公司 审核会签后，报集团相关部门审批、集团分管副总裁批准。 2.52.5确定入围单位确定入围单位 2.5.1招标经办部门先将招投标项目的标段划分原则、付款方式、工期要 求、评标基本办法等核心商务和技术条件通知供方。供方根据自身 情况，决定是否参加投标，承诺参加投标必须以书面承诺为准。经 办部门按书面承诺整理出足够数量的拟定入围单位，经审批后成为 入围单位。 2.5.2经办部门向入围单位发出书面的投标邀请函，说明购买（或领取） 招标文件的工本费(移交财务统一收取，并做好记账统计工作)、时 间、地点及联系人等相关事宜。

20、2.5.3入围单位应在合格标准的同一水平线上，具有可比性和竞争性。 2.5.4一类和二类招投标，须优先从集团合格供方品牌库中选择入围单位 和材料设备品牌。 2.5.5如果合格供方品牌库的单位不能满足实际招标需要，应先对拟入围 单位组织考察，对其公司规模、业绩、资金财务状况、全国布局情 况、拟派项目经理、类似项目在施情况、公司管理模式、材料采购 方式、劳务组织方式等进行实地考察，考察合格方可进入招标入围 单位。考察时参与考察人员均应填写考察评分表，并在考察报告上 签字确认。 2.5.6每个标段入围单位不得少于（含）三家，多标段时不少于“n+2” 家(n 为标段数量)。 2.5.7入围单位的审批

21、2.5.7.1一类招投标的入围单位名单，随同一类标招标文件及入围单位审 批会签表一同审批。 2.5.7.2二类标招投标的入围单位名单，随同招标文件及拟入围单位审批 表（项目公司） 一同审批。 2.62.6发标发标 2.6.1发标时应做书面记录。 2.6.2投标单位对招标文件内容无法理解或招标文件或图纸存在模糊、错 误、遗漏等问题，投标人应书面提交问题清单。经办部门起草答疑 文件，经招标小组会签后下发所有入围单位（操作流程详见招标 答疑及补充会签表 （表成本-03） ） 。 2.72.7开标开标 2.7.1由集团或者项目公司自行组织开标，投标人无须参与。 2.7.2开标时，招标经办部门和相关业务

22、部门的招标小组成员（应保证至 少两部门共三人）到场参加（技术标成员不得参与商务标开标）并 在开标记录表上签字。 （操作流程详见开标记录表 （表成本- 04、05） ） 2.7.3开标前，投标单位应将投标保证金票据（支票、汇款凭证、银行保 函等）送达，委托财务部人员鉴别其合法性、真实性和有效性。 2.7.4在完成标书密封情况核查后进行开标并记录，所有参加开标人员在 开标表上签字。效果类方案设计招标的公开开标只进行投标方案的 讲述，不拆封商务标宣读报价，技术标评审完成后再组织内部至少 两部门三人参与的开标会，拆封并宣读商务报价，完成商务标评审 及后续评、定标工作。商务标开标表、商务标及商务标分析表

23、等商 务资料均要作好保密工作，非商务标人员及招标小组组长不得查阅， 监察审计人员审计需要查阅除外。 2.7.5投标单位在递交的样品上应标注投标单位名称、工程名称、材料规 格型号、价格等信息，并加盖投标单位公章，粘贴牢固，开标时应 对样品的这些信息进行检查，若有遗漏应补齐。集团及项目公司应 设立专门的样品室，制作样品架。样品按照招标项目、投标单位分 类上架存放，做到保管完整安全、摆放整齐有序。 2.7.6在开标时，出现下列情形之一的，应当作为无效投标处理，不得进 入评标： 2.7.6.1投标文件未按照招标文件的要求予以密封； 2.7.6.2投标文件中的投标函未加盖投标人的企业及企业法定代表人印章

24、， 或者企业法定代表人委托代理人没有合法、有效的委托书（原件） 及委托代理人印章； 2.7.6.3投标文件的关键内容字迹模糊、无法辨认； 2.7.6.4投标人未按照招标文件的要求提供投标保函或者投标保证金； 2.7.6.5组成联合体投标的，投标文件未附联合体各方共同合作协议。 2.7.7包括但不限于下列情况必须重新招投标： 2.7.7.1投标人相互串通投标； 2.7.7.2投标人以向招投标工作人员行贿等手段谋取中标； 2.7.7.3投标人以他人名义投标或以其他方式弄虚作假，骗取中标； 2.7.7.4单标段通过了评审的有效投标单位少于三家，多标段时少于 “n+2”家(n 为标段数量)，如不重新招

25、标必须提起不充分竞争清 标审批。 2.82.8评标、定标评标、定标 2.8.1评标原则 2.8.1.1公开、公平、公正及诚实守信； 2.8.1.2科学合理； 2.8.1.3反不正当竞争； 2.8.1.4贯彻发包方对招投标的各项要求和原则。 2.8.2招标小组组长主持评标工作，在整个评标过程中招标小组成员应全 程参与，如确因特殊情况（如出差等）无法参加，须授权胜任人员 参加评审。禁止未经授权的人员参加评标并签署意见。每一招标小 组成员要独立行使职权、承担责任，禁止私下串通、人为操控及代 替打分。 2.8.3必须严格按招标文件的要求评、定标，严禁在开标后变更评标办法。 2.8.4开标后应进行深入、

26、全面的标函分析，已经具备定标条件的必须定 标，确实不具备定标条件的应进行清标，但清标次数原则上不能超 过 3 次。 2.8.5开标后禁止接受个别投标单位的优惠降价，进行单独议标。 2.8.6对设计品质与效果有要求的招投标，要加强材料封样的报送、确认 管理，报送样品全部达到技术要求后方可评、定标。 2.8.7评标内容及流程：评标包括初步评审、技术标评审与商务标评审。 2.8.7.1初步评审。招标小组成员对各投标文件进行初步评审并会签。若有 投标文件被确定为不合格，则该投标文件按无效投标处理。初步评 审包括但不限于以下内容： 按照招标文件的规定打印或填写、装订，字迹清晰； 投标文件上法定代表人或获

27、授权代表的署名及投标单位的公司印鉴 齐全； 按照招标文件要求填写各清单项目的单价及总价； 提供招标文件要求的其它有关投标资料； 符合招标文件的各项实质性要求，无重大偏离。 2.8.7.2技术标评审。对于通过初步评审的投标文件，技术标组员进行技术 标评审并会签。若有关投标文件被确定为不合格，则该投标文件按 无效投标处理。技术评审包括但不限于以下内容： 设备、材料的参数、性能符合招标文件要求； 工期合理，满足招标文件要求； 进度计划安排合理，进度控制措施科学可靠； 机械设备配置齐备、合理； 组织机构和专业技术力量能满足施工需要； 施工方案重点突出，技术先进及科学可行； 工程质量、安全及环境保护措施

28、可靠。 2.8.7.3商务标评审。对于通过技术标评审的投标文件，商务标组员对有效 投标文件进行商务标评审并会签。商务评审包括但不限于以下内容： 投标总价及单价合理； 未提出偏离招标文件要求的特别声明； 符合招标文件规定的其它条件。 2.8.8清标 2.8.8.1技术标及商务标都符合要求的单位才能进入清标阶段，同时保证满 足每标段清标单位家数不少于三家（如多标段，先评定大标段，已 中标的不列入下标段三家范围内） ，如不满足，则认为竞争不充分， 一类标需由招标小组建议是否清标或者重新招标并报至集团高级副 总裁审批决定；二类标需由招标小组建议是否清标或者重新招标并 报集团副总裁审批决定（操作流程详见

29、一类标不充分竞争清标审 批会签表 （表成本-06） ） （操作流程详见二类标不充分竞争清标 审批会签表 （表成本-07） ） 。 2.8.8.2若对投标文件的有关内容存有疑问，招标小组应以清标问卷或答辩 形式向投标单位提出质询，并要求其做出书面澄清。清标问卷经招 标小组会签后发出（商务、技术标清标问卷分别由商务标及技术标 组员汇签后发出） 。 （操作流程详见招标清标问卷审批会签表 （表成本-08） ） 2.8.9定标审批 2.8.9.1招标小组根据招标文件约定的评标办法，对全部通过初步评审、技 术评审、商务评审的有效投标进行最终评定，推荐中标单位并上报 招标领导小组审批：（操作流程详见定标审批

30、对比表一类标 （集团） （表成本-09） ） 。 2.8.9.2一类标招标小组推荐中标单位，报集团招标领导小组批准。 2.8.9.3二类标招投标，项目公司招标小组推荐中标单位，报集团定标审核 审批确定。 2.8.9.4集团对二类标进行定标审批的过程中，清标及询标过程应有详细记 录，最终报价须由各投标人签字盖章。 （操作流程详见定标审批 对比表施工类（项目） （表成本-10） ） 2.8.9.5造价 20 万以下的招标项目定标后 5 个工作日内将相关资料报集团 成本控制中心备案。 2.8.9.6备案材料包括：报价要求及清单、入围单位名单、答疑及补充文件、 定标报告、中标单位商务报价、中标通知书等

31、。以上资料可以是复 印件。 2.8.10经办部门根据定标审批结果，中标单位对合同签字盖章后发出中标 通知书，对未中标单位发出感谢函。合同签订后，招标经办部门负 责清退未中标单位的投标保证金和投标样品，将中标单位的定标样 品转交给合同执行部门并进行书面记录。 2.8.11合同签订后，经办部门需对合同执行部门进行合同交底，对合同执 行的要点等进行交接，并作好书面记录。 2.92.9超目标成本的处理超目标成本的处理 2.9.1招标中发现超目标成本，由项目公司提出申请，报至集团执行总裁 审批决定是否按正常程序进行招标或者优化方案后重新招标。(操 作流程详见超目标成本招标审批会签表 (表成本-11)）

32、2.9.2是否超目标成本将作为项目考核重要指标之一，项目公司及集团在 招标过程中必需严格按目标限额组织各类招标。 2.102.10考核考核 有以下行为的，将视情况严重程度进行警告、记过等考核： 2.10.1未按时编制项目招标总计划； 2.10.2未成立招标小组，招标小组成员不符合规定； 2.10.3发生不合格供方事件而未上报集团； 2.10.4使用不合格供方、供方黑名单中的单位参标； 2.10.5有串标或围标现象应发现而未发现，参与串标或者围标； 2.10.6有效投标、清标单位少于三家且未报批的； 2.10.7开标后参与商务谈判的人数不足两个； 2.10.8具备定标条件在 10 个工作日内未定

33、标； 2.10.9未按照招标文件中的评标办法进行评、定标； 2.10.10对重要材料该封样而未封样的； 2.10.11利用职务之便，人为操纵招标结果，或谋取私利； 2.10.12未按要求作好文件签收、记录； 2.10.13未对无效标进行停止评标； 2.10.14应重新而未重新招标，且未报审； 2.10.15超目标成本未报批就清标、定标； 2.10.16未使用集团范本； 2.10.17私自收取标书费用； 2.10.18编制及审核不严，造成招标过程重大偏差及失误。 第第 3 3 节节 集中采购管理集中采购管理 3.13.1定义定义 为降低综合采购成本，利用集团资源形成材料设备统一的应用标准和 操作

34、模式，由集团统一组织进行的招标采购，称为集中采购。 3.23.2参与部门的职责参与部门的职责 3.2.1在集中采购活动中，集团成本控制中心对集中采购的合作模式负责， 并组织协调集中采购活动； 3.2.2集团财务管理中心对付款和资信审核负责； 3.2.3项目管理中心和项目公司对交货质量要求负责； 3.2.4集团商业管理公司、集团规划设计中心对材料设备的技术标准负责； 3.2.5集团商业管理公司对材料设备运行质量和售后服务要求负责。 3.33.3集中采购的实施集中采购的实施 3.3.1集中采购招标文件由集团成本控制中心组织招标小组共同编写，重点 应明确报价模型和评标办法，评标办法优先使用综合评分法

35、。招标、 评标和协议签署按照招标管理制度一类招标执行。 3.3.2集中采购确定中标单位后，集团与合作供应商签订集中采购合作协议； 集团成本控制中心向项目公司发出通知，把中标情况告知各项目公司， 同时跟进执行过程中的合同争议解决。 3.3.3项目公司成本合约部根据项目需要提请采购申请，由集团成本控制中 心完成价格核定及合同谈判，项目公司编制并发起合同审批及执行合 同。 （操作流程详见集中采购项目需求申请表 （表成本-12） ） 3.3.4集中采购选择的材料设备若不满足具体项目的特殊技术要求，报集团 成本控制中心批准后，项目公司应按照招投标管理制度的规定另行组 织招标采购。 3.43.4供应商的评

36、价供应商的评价 3.4.1在中标单位协议年度内，由项目公司、集团项目管理中心、集团规划 设计中心、集团商业管理公司、集团成本控制中心等相关部门分别完 成评价工作。 3.4.2在合作期间，应依据重点客户服务体系建立双方定期沟通机制。 3.53.5考核考核 有以下行为的，将视情况严重程度进行警告、记过等考核： 3.5.1未使用集采价格、单位； 3.5.2集采需求未上报集团； 3.5.3未使用集采合同签订供货合同； 3.5.4未报集团自行采购应集采材料设备。 第第 4 4 节节 直接委托管理直接委托管理 可以进行直接委托的业务类别可以进行直接委托的业务类别 4.1.1政府垄断的工程施工、咨询服务、设

37、计业务； 4.1.2垄断经营的材料设备采购业务； 4.1.3非以上业务范围的直接委托事项，直接与绩效挂勾进行扣分处理。 4.24.2直接委托的报备及审批流程直接委托的报备及审批流程 4.2.1单项合同估算金额 20 万元（不含）以下的直接委托。 4.2.2由经办部门提出申请，经办部门、成本合约部、项目公司分管副总经 理、项目公司总经理批准后存档备查，每月 5 日前由项目公司将上月 发生的直接委托（无论合同是否签订）汇总后报集团成本控制中心、 相关业务分管部门备案。 4.2.3单项合同估算金额 20 万元（含）以上的符合制度规定的直接委托。 由经办部门提出申请，经办部门、成本合约部、项目公司分管

38、副总经 理、项目公司总经理、集团成本控制中心审批后，由分管副总裁批准。 4.2.4单项合同估算金额 200 万元（含）以上的直接委托，需由执行总裁批 准。 4.2.5单项合同估算金额 500 万元（含）以上的直接委托，需由总裁批准 （操作流程详见直接委托审批会签表 （表成本-13） ） 。 4.34.3直接委托的操作要点直接委托的操作要点 4.3.1对确定为直接委托的发包业务，由经办部门说明直接委托原因、供方 的条件和要求，以及选择该单位的原因。 4.3.2经办部门必须在批准后方可与委托单位签订合同。 4.3.3直接委托应优先选择合格供方，选择非合格供方，应首先进行资格评 审。 4.3.4非紧

39、急情况下，经办部门应选择 23 家合格供方经过比价后确定直 接委托单位。 4.44.4考核考核 有以下行为的，将视情况严重程度进行警告、记过等考核： 4.4.1直接委托未发起联系单审批； 4.4.2直接委托未完成就签订合同； 4.4.3直接委托中具备比价条件而未比价的。 第第 5 5 节节 合格供方品牌库管理合格供方品牌库管理 为了强化招标管理，提高工作效率，有效地控制项目成本，集团成 本控制中心组织建立合格供方品牌库，一类和二类招标入围单位必 须纳入合格供方品牌库管理。 合格供方品牌库的类别划分合格供方品牌库的类别划分 类别类别专业专业 一类工程类总承包 专业市场外装 展厅、综合体外装 专业

40、市场内装 展厅、综合体内装 景观 材料设备类 管桩、方桩、入户门、防火门、轻质隔墙、铝合金型材、门窗 五金件、硅胶、玻璃、外墙涂料、环氧地坪、防水材料、保温 材料、石材、瓷砖、空调设备、电梯、电缆、多功能电表、电 器元器件、多媒体箱、灯具、水泵、ppr 及 pvc 管、风机、风 管、柔性铸铁管、洁具、开关面板、阀门、报警设备、led 灯、 停车场设备、摄像设备、舒布洛克砖、消火栓箱等 设计服务类各类设计服务 5.25.2合格供方品牌库的管理部门合格供方品牌库的管理部门 5.2.1集团成本控制中心是集团合格供方品牌库管理的责任部门，负责组织 集团相关部门建立合格供方品牌库，并进行年度评审和更新。

41、 5.2.2集团成本控制中心设立兼职合格供方品牌库管理员，负责集团供方信 息归集与发布。 5.35.3合格供方品牌库的使用合格供方品牌库的使用 5.3.1原则上只有集团合格供方品牌库中的供方才有资格参与集团项目组织 的一、二类标的投标活动。进行一、二类招标时，必须优先从合格供 方品牌库中选择入围单位，不允许对合格供方再进行不必要的考察。 5.3.2集团成本控制中心组织一类招标时，如果由于特殊原因，出现品牌库 内供方数量不足、确需新增供方时，应由集团成本控制中心组织对新 增单位进行资格评审申请文件的评审，通过后再组织现场考察，经综 合评审合格，上报集团招标领导小组批准后，方可作为本次招标入围 单

42、位。 5.3.3各项目公司组织二类招标时，也出现上述供方不足、确需新增供方时， 可由各项目公司推荐新增供方，并组织对其所报资格评审申请文件进 行评审和考察，通过后上报集团成本控制中心审批，经综合评审合格， 方可作为本次招标入围单位。 5.3.4集团和各公司在进行单项招标时，要根据其区域性从集团合格供方品 牌库中选择供方。 5.3.5为确保供方有足够的履约能力，规避风险，除材料设备类、设计服务 类外，原则上不允许选择 1 年内已中标 5 次（含）以上的供方中标 （总承包除外） 。为防止此类事件发生，要求各公司在中标通知书发 出当日，将中标单位名称上报集团成本控制中心，集团成本控制中心 将中标单位

43、信息（中标单位名称和中标次数）在集团网上公布。 5.3.6考虑到可能多个公司招标时段重叠，为了防止供方 5 次以上中标，各 公司在进行二类招标选择入围单位时，应将入围单位名单上报集团成 本控制中心。集团成本控制中心将入围单位信息（入围单位名称和入 围次数）在集团网上公布。已中标 5 次的供方，原则上不允许再入围， 如果再入围，必须报集团成本控制中心批准。 5.3.7因特殊情况，确需选择已中标 5 次（含）以上的供方参与投标，必须 报集团招标领导小组审批后方可入围。 5.3.8为了防止合格供方品牌库中的供方随意不响应招标邀请，各公司组织 二类招标时，如基本商务付款条件不低于招标文件范本已列明的条

44、件， 但供方仍不参与投标，各公司必须将其名单及不响应的原因及时上报 集团成本控制中心。如果同一供方在一个年度内三次书面不响应投标 邀请，原则上由集团成本控制中心将其列入不合格供方名单，并在集 团网上适时公布，公布后各项目公司不得再邀请其参与投标。 5.3.9品牌库中的合格供方在年度使用期内发生工期、质量、效果等方面无 法满足要求，项目公司收集相关资料，按供方类别报分管副总裁和执 行总裁审批后，暂停使用。年度评审时，按程序进行考核，报集团招 标领导小组批准是否继续使用（操作流程详见年度内暂停使用合格 供方审批会签表 （表成本-14） ） 。 5.45.4合格供方品牌库中供方的履约评估合格供方品牌

45、库中供方的履约评估 5.4.1各公司在使用过程中及时进行供方履约评估，每次评估后 5 日内，需 将评估资料扫描后上报集团成本控制中心，供集团合格供方品牌库年 度评审时参考。 5.4.2对合同工期 1 年以上（含）的工程类供方，各公司负责从签订合同之 日起，每半年进行一次履约评估；合同工期 1 年以下工程类供方，在 完工验收后，进行履约评估。对材料设备类（含集中采购）供方，按 技术对接阶段、货到现场验收阶段、安装调试运行阶段分别进行履约 评估。 5.4.3对于阶段性履约评估不合格的供方，各公司要及时将信息反馈对方， 要求限期整改，并在后续阶段性评估中对其重点关注。 5.4.4为使履约评估工作责任

46、更加明确，各公司必须由成本合约部牵头组织 做好履约评估工作，各公司工程部等相关业务部门应积极配合。集团 成本控制中心将对履约评估工作进行指导、检查和监督。如发现履约 评估工作不认真、不到位，在集团范围内提出通报批评，并纳入该公 司及相关责任人的年度考核。 5.4.5在合作供方如果合作良好，项目公司应对其进行阶段履约评估，并报 集团招标领导小组审核，审核确定的单位将进入集团合格供方品牌库， 供集团范围内招标使用。 5.55.5合格供方品牌库中供方的年度评审和更新合格供方品牌库中供方的年度评审和更新 5.5.1评审小组 根据集团业务发展的情况，集团成本控制中心在每年第四季度组织集 团项目管理中心、

47、项目公司、商管公司按照供方类别成立对应的评审 小组（小组成员至少来自两个部门以上，每一小组人数为 3 人以上） ， 对供方进行年度评审。 5.5.2评审方法 5.5.2.1品牌库中未合作的供方评审方法：评审小组对供方资料更新文件进行 定性评审，对评审合格的供方，保留其合格供方资格。定性评审的标 准由评审小组讨论确定。 5.5.2.2品牌库中已合作供方评审办法：首先评审小组对供方资料更新文件定 性评审，然后进行履约评审，最后评审小组综合评审，对综合评审合 格的供方，保留其合格供方资格。定性评审和履约评审的标准和形式 由评审小组讨论确定。 5.5.3品牌库名单批准：合格供方品牌库由评审小组按照严格

48、的评审方法和 评审程序推选，报集团招标领导小组批准建立（操作流程详见合格 供方品牌库年度评审合格供方名单审批会签表 （表成本-15） ） 。 5.5.4品牌库名单更新发布 5.5.4.1为适应集团业务发展，合格供方品牌库每年度更新一次。在次年首月 30 日内，集团成本控制中心负责组织相关部门完成品牌库更新，根据 招标领导小组批准的品牌库的名单，在集团范围内更新发布。 5.5.4.2在未发布更新前，上一年度品牌库中的合格供方仍可使用。 5.65.6考核考核 有以下行为的，将视情况严重程度进行警告、记过等考核： 5.6.1未优先使用合格供方品牌库单位参标； 5.6.2超次数中标后参标且未审批； 5

49、.6.3履约评估弄虚作假。 5.6.4本制度提及考核均关联到季度及年度考核，其他失职渎职、玩忽职守， 造成公司经济损失的，追究其经济责任及法律责任。 第二章第二章甲供材管理甲供材管理 第第 1 1 节节 目的及使用范围目的及使用范围 1.11.1制订目的制订目的 为了进一步规范公司内部甲供材采购管理，规范在甲供材采购过程中 各相关部门的工作职责，甲供材的招标采购、供应计划申报、验收、 现场使用，以便对各种甲供材的供给、使用状况进行及时监控，保证 甲供材的及时供货、验收及现场管理始终处于可控状态。特制订本制 度。 1.21.2适用范围适用范围 适用于集团下属项目公司所需的一切甲供材及甲定乙供材的

50、管理工作。 第第 2 节节 管理职责管理职责 项目公司职责项目公司职责 2.1.1项目公司成本合约部负责根据项目合约情况编写材料设备供应方式 明细表以确定何种材料为甲供材、根据项目开发计划编写项目甲供 材招标采购计划，根据集团招投标管理制度进行招标采购、送样、 定样的组织工作及样板封样的保管工作，根据工程进度提报供货 通知单 （表成本-19） ，配合协调工程管理部对甲供材的供货与验 收、付款、材料超供部分的扣款（施工单位） 、办理结算等等一切 与采购有关的事务。 2.1.2项目公司工程部负责执行甲供材合同，负责本项目甲供材现场管理， 包括协调甲供材供应商和施工单位的工作配合、确保甲供材的供应

51、进度、负责材料的现场验收、负责将甲供材移交给施工单位、负责 审核材料供应计划、供货通知单中的进度安排和供应量、负责材料 进度款支付的数量审核（设备数量、形象进度）及涉及到施工合同 的工程付款、负责材料结算资料的审核、验证、交接。 2.22.2集团相关中心职责集团相关中心职责 集团公司成本控制中心、项目管理中心和规划设计中心负责对材料 采购行为、验收行为等进行指导、检查、监督、审核。 第第 3 3 节节 甲供材管理标准甲供材管理标准 材料采购主体材料采购主体 3.1.1项目公司总经理是组织材料采购的第一责任人，项目公司成本合约 部是材料采购的直接责任部门，成本负责人是成本合约工作的直接 管理者。

52、 3.1.2项目成本合约部根据经项目公司相关领导审核批准的材料计划以合 理的价位组织采购，并由工程部保质保量按时组织材料进场。 3.1.3项目公司成本合约部在合同签订（或办理完采购审批）后，3 天内 须向工程部进行交底并提供合同复印件。 3.23.2甲供材采购计划甲供材采购计划 3.2.1甲供材需求计划 （表成本-16）由施工单位申报，项目公司工程 部、成本合约部、分管副总及总经理审批。需求计划需包含各种 甲供材的需求数量、需求时间、规格型号等并加盖项目公章确认。 3.2.2项目公司工程部应该和施工单位协调确定甲供材的需求时间和数量 等相关信息，计划时间要合理，施工单位报送需求计划时，应充分

53、考虑运输时间、生产周期等相关因素，为成本合约部留出合理的采 购时间。如因计划报送不及时，造成材料到场时间延误、供货数量 不足等情况，一切责任由工程部负责。 3.2.3甲供材的提出时间需按照工程节点计划，并参照集团确定的集采单 位提供的时间。 3.33.3供应商选择供应商选择 项目公司成本合约部在收到材料计划后，按照招投标管理制度组织 招标（或比质比价）确定供应商或按战略合作协议组织采购。 3.43.4合同评审合同评审 3.4.1凡涉及定金、预付款、质保期、定加工等需要签订合同的材料采购， 必须签定合同。 3.4.2材料合同的相关条款应在招标或比质比价过程中与供应商进行洽谈 并形成共识。 3.4

54、.3合同签订后，项目公司成本合约部应及时向工程部进行交底，合同 中须明确材料的名称、规格型号、质量等级、技术标准、计量方法、 供货时间等，以便接货验收时有据可依。 3.53.5接货准备接货准备 3.5.1由设计部牵头，工程部、成本合约部、监理、供货单位、共同参加 现场样板封样，并会签材料封样单 。 3.5.2成本合约部组织项目公司工程部、供应商等相关单位对甲供材采购 合同实施合同交底，并填写甲供材合同交底单 （表成本-17） 。 3.5.3工程部和施工单位协调做好接货准备，及时通知施工单位、监理单 位，做好材料进场前的验收、接货准备工作。 3.63.6材料验收材料验收 3.6.1材料验收人员

55、3.6.1.1材料到场后，工程部专业工程师根据采购合同与供应商、设计部、 施工单位、监理单位四方当场共同验收，填写甲供材验收单，并在 送货单上共同签字确认，作为今后结算的依据，项目公司成本合约 部协助验收。所有材料设备应当场签收并交接完毕，不允许库存。 验收不合格的材料设备不允许堆放现场，当场由供货商自行撤走并 承担所有责任。 3.6.1.2施工单位验收签字人员必须为经施工单位授权的人员。 3.6.1.3工程部留存的送货单须加施工单位印章。 3.6.1.4附加说明 甲定乙供材由项目专业工程师和监理负责验收，进场材料与样品或 合同不符的，工程部专业工程师承担主要责任，监理负同样责任， 成本合约部

56、协助办理。 工程部加强对甲定乙供材料的检查，施工单位不得擅自变更材料品 牌、品质、档次等。发现进场材料与实际认价有偏离的，工程部需 及时发出退货单，要求施工单位将材料退场并视情节处罚。 3.6.2验收规定 3.6.2.1材料送达现场后，验收人员必须严格按照公司制度进行验收。 3.6.2.2收料人员严格对照计划清单和合同清点进场数量，以点数、过磅、 测量、送检等方式进行验收并做好相关记录，在验收中须遵守完查 的原则；同时收齐产品合格证、准用证明、检测报告等资料；并依 照合同、封样样品等约定的质量进行验收，发现产品质量不合格或 与合同约定不符的或经权威部门检验不合格的，不予接收。 3.6.2.3产

57、品进场时，当场进行资料的核对，包括与订货合同、磅码单、装 箱清单、产品品种、数量、规格的核对，产品质保书、备案证、检 验报告与相关质量标准核对，运输单位的运单和发货时间的核对。 3.6.2.4质量验收包括外观质量和内在质量，由项目工程部、施工单位、监 理单位等共同把关验收，工程部专业工程师主要对数量、质量进行 验收。 3.6.2.5计重材料一律按净重办理结算，计件材料按件数清点；按体积结算 的则应检尺量方；有的材料如聚苯板，则需检尺量方结合称重两方 面结合验收；按理论换算供应的，应检尺换算计量；标明重量或件 数的标准包装，除合同规定抽验方法和比例外，一般还要根据检查 情况确定抽查比例；成套设备

58、必须与主机、部件、零件、附属工具、 说明书、质量证明书或合格证配套验收，配套保管。凡计重材料验 收时，必须将理论重量和过磅实际重量的计算过程注明。 3.6.2.6对设备的验收必须每次收取设备包修资料，以便后期设备损坏修理 使用。 3.6.2.7材料验收必须严格按照合同约定的相关条款进行验收，如进场的材 料和合同约定条款不相符的，收料人员应拒收，但必须立即通知项 目成本合约部到场复核处理。如验收人员对发现的质量问题隐瞒不 报，或办理虚假验收的，一经发现一律严肃处理，由此产生的损失 全部由验收人员承担。 3.6.2.8材料进场，必须当场办理验收及交接，并将验收结果填写到甲供 材验收（移交）单 （表

59、成本-18）上，严禁验收人员仅在送货单签 名，送货单的验收情况必须和入库单上的验收情况一致，验收人员 需验收的日期、姓名、准确地点等。送货单是对外收货的凭证，一 定要严谨，即表示项自已认可供方的送货数量和质量。如发生送货 单验收情况与实际入库情况不一致的，导致双方产生争议的，其责 任由验收签字人员承担。 3.6.2.9任何个人或单位不得阻碍材料的验收，不得要求验收人员接受不符 合合同约定或与封样不相符的材料。 3.6.2.10 在验收后，发现签收数量与实际使用数量不相符的，由工程部验收 人员承担全部责任，所造成的损失由工程部经办人负责追回。 3.6.3验收单据 甲供材验收（交接）单一式三份，供

60、应商一份、项目公司成本 合约部一份、施工单位一份，工程部保留复印件。 3.73.7甲供材使用甲供材使用 3.7.1项目公司工程部对供货过程当中出现的进度、质量问题以及施工单 位与供货商的配合问题进行协调，必要时成本合约部予以协助。发 现施工单位或供货商使用假冒伪劣产品、私自更换品牌型号规格的， 应严格按照合同约定进行处罚。 3.7.2供货结束后，成本合约部负责甲供材供应商与施工单位完成供货数 量核对，并填写甲供材供货台账 （表成本-20） ，甲供材供应商 盖章确认、施工单位盖章确认、甲方单位工程部、成本合约部确认， 作为最终结算的依据。如因施工单位原因未完成核对，成本合约部 可根据存档的原始送