合生创展房地产标杆企业研究报告

1、4/28/2021 合生创展房地产标杆企业研究报告合生创展房地产标杆企业研究报告 机密机密 第1页 4/28/2021 合生简介合生简介 从1992年创建。 1998年，合生创展实现了在香港联交所主板的成功上市，在企业的经营管理上引入了 更加规范的外部机制，该集团也迅速发展成为广州房地产开发龙头企业。 2001年，合生创展开始了在北京、上海、天津等全国各大城市排兵步阵的历程，合生 已经从一个地区性房地产企业，成功地转型为全国性的房地产龙头企业。截止至2005 年6月，合生在全国的总开发面积累计已超过18,000,000平方米。 2005年8月，合生创展引入淡马锡合资附属子公司ARANDA和TI

2、GERGLOBAL MANAGEMENG管理的TIGER基金(老虎基金)作为公司策略性投资者，两家策略投资 者分别持有合生创展8.33股东，分列合生创展第二大股东。合生董事局主席朱孟依通 过其全资控股的SOUNDA所持合生创展股权由63.56降至52.97，仍为绝对控股股东。 2005年11月，合生创展发行3亿美元7年期优先票据，票息及收益率订为8.125厘。发行 票据所得款项净额估计约2.91亿美元，将用作购买土地及物业发展等一般企业用途。 第2页 4/28/2021 合生发展简史：十数年磨砥铸就中国房地产龙头企业合生发展简史：十数年磨砥铸就中国房地产龙头企业 1992-1994 起飞时期

3、1995-1999 大盘时代 新形势下的战略 从化会议二次创业、珠海会议进行战略规划 主要业务：住宅大盘 覆盖区域范围：广州、上海、北京 2004年总资产128亿；Top10排名第3 主要业务：住宅、写字楼、别墅、酒 店、高尔夫、度假村； 覆盖区域：北京、天津、上海、广州 1992年合生创展在香港成立，在大陆进行房地产开发 1998年5月香港联交所上市，总资产25亿； 主要楼盘：华景新城、峻景花园、暨南花园、帝景苑 覆盖区域：天河区、海珠区 2000-2003 全国发展阶段 第3页 4/28/2021 SWOT分析：合生优劣势分析分析：合生优劣势分析 市场威胁市场威胁 (Threat) 1.市

4、场逐步转化为买市场逐步转化为买 方市场方市场,消费者更加挑消费者更加挑 剔剔 2.全面对外开放全面对外开放,面临面临 外资的进一步挑战外资的进一步挑战 3.行业竞争深化行业竞争深化,走向走向 全面竞争全面竞争 合生优势（合生优势（Superiority） 1.规模上进入了第一集规模上进入了第一集 团团,区域布局合理，有大量区域布局合理，有大量 土地储备土地储备 2. 港资背景港资背景, 通过引入国际通过引入国际 战略合作伙伴极大拓宽融战略合作伙伴极大拓宽融 资渠道资渠道 3.政府关系良好，资源整政府关系良好，资源整 合能力强合能力强 4.有泛地产开发的经验有泛地产开发的经验 5.人才优势明显人

5、才优势明显 合生劣势（合生劣势（Weakness） 1.各地区优势资源缺乏整合各地区优势资源缺乏整合 2.产品标准化程度不够，产产品标准化程度不够，产 品质量，大节点不完全满品质量，大节点不完全满 足发展要求足发展要求 3.企业文化尚未完全成形企业文化尚未完全成形 市场机会市场机会 （Opportunity） 1.城市化加速城市化加速,消费升消费升 级级,市场庞大市场庞大 2.宏观调控提高行业宏观调控提高行业 门槛、行业走向整合门槛、行业走向整合 3.资源向几大城市圈资源向几大城市圈 集聚集聚 第4页 4/28/2021 合生经验总结：三大战略控制点之土地合生经验总结：三大战略控制点之土地 将

6、合生发展历程放入中国房地产行业背景中，根据生产要素的重要性，整个行业大致 可以划分为三个主要阶段：地主时代、能人时代、资本时代。而这三个阶段，合生对 战略性生产要素的把握均有其独到之处。 圈地圈地用人用人圈钱圈钱 123 199020002005 第5页 4/28/2021 西方的城市规划学中有条真言：城市规划创造土地西方的城市规划学中有条真言：城市规划创造土地 的价值。正是基于土地是增值的，而建筑物是贬值的，的价值。正是基于土地是增值的，而建筑物是贬值的， 合生采取的土地策略是：充分利用财务杠杆、借力资本合生采取的土地策略是：充分利用财务杠杆、借力资本 市场、集中珠三角、长三角、环渤海三大区

7、域、大块拿市场、集中珠三角、长三角、环渤海三大区域、大块拿 地、迅速形成规模效应地、迅速形成规模效应 合生经验总结：三大战略控制点之土地合生经验总结：三大战略控制点之土地 第6页 4/28/2021 合生的土地策略：集中区域、大块拿地、迅速形成规模效应合生的土地策略：集中区域、大块拿地、迅速形成规模效应 土地价格较为便宜；土地价格较为便宜； 土地面积较大土地面积较大 地块地理位置较偏僻地块地理位置较偏僻 地块开发时间与市政规划地块开发时间与市政规划 契合度高契合度高 时间不会相差太大时间不会相差太大 土地增值潜力较大土地增值潜力较大 合生早期合生早期 土地储备特点土地储备特点 2000年以后，

8、合生更为注重招拍挂拿地，区域选择聚焦于珠三角、长三角、环渤海三 大区域，尤其是天津的京津新城是企业近十年的重点开发项目（目前对外公布的占地 面积为21.9平方公里，囊括别墅群、高尔夫、温泉度假村、工业园、大学城等）。 第7页 4/28/2021 合生土地储备合生土地储备 合生创展2004年土地储备及区域分布 53% 11% 30% 6% 广东省北京天津上海 2005年合生创展土地储备达1267万平米，以至业内有人戏称合生为“土地银行”，大量 的土地储备一来可以使得企业永续经营，二来容易得到国外资本市场认可，可以迅速对接国 外资本市场。其土地储备集中于广东，北京，天津及上海城市。其中广东省占五成

9、多。 住宅仍然是合生未来的主业，截至2004年12月31日，住宅的储备项目的建筑面积达1039 万平米。 合生土地储备区域及产品分布图 （单位：百万平米 截止至12月31日） 0 2 4 6 8 10 12 14 住宅4.991.133.540.7310.39 商铺0.440.10.070.020.63 写字楼0.350000.35 停车场0.910.12001.03 酒店0.090.040.1400.27 合计6.781.393.750.7512.67 广东省北京天津上海合计 第8页 4/28/2021 合生创展合生创展2005-2007年完成项目及其分布年完成项目及其分布 合生2005-2

10、007年各区域开工计划 （单位：百万平方米） 0.00 2.00 4.00 6.00 8.00 10.00 12.00 广州/东0.44 1.38 4.52 6.34 北京0.37 0.21 0.80 1.38 上海0.10 0.05 0.30 0.45 天津0.43 0.44 1.60 2.48 合计1.35 2.08 7.21 10.65 200520062007合计 在2005-2007年期间，合生预期完成项目的建筑面积将达到1065万平方米。其中广州地 区公司完成项目建筑面积将达到634万平方米，北京地区公司完成项目建筑面积将达到138 万平米，上海地区公司完成项目建筑面积将达到45万

11、，天津地区公司完成项目建筑面积将 达到248万平方米。值得注意的是，2007年完工建筑面积同比去年增长246.5%。 合生2005-2007年预期完工建筑面积及其增长百分比 （单位：百万平米） 1.35 2.08 7.21 54.32% 246.50% 0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00 7.00 8.00 200520062007 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 完工建筑面积增长百分比 第9页 4/28/2021 合生2005完成项目区域分布图 32% 28% 8% 32% 广州北京上海天津 合生创展集团合生创展集团2005年完成项目年完成项目 将完

12、成项目合生所占权益 建筑面积（平米） 广州440,900 华景新城6期4、6区100%111,617 逸景翠园东区3期95%20,165 华南新城4期99%28,941 珠江帝景3期40%54,894 骏景花园-南苑3期95%104,834 帝景华苑1期100%74,138 帝景山庄1期100%46,311 北京371,734 北京帝景苑2期B区100%277,847 北京罗马嘉园2期100%93,887 上海102,463 上海合生城邦1期100%102,463 天津434,180 天津水上皇宫大酒店70%142,829 天津京津新城2期70%291,351 合计1,349,277 合生创展

13、集团2005年完成项目 正是基于长期看好中国发展下一个热点区域-环 渤海区域，2003年、2004年合生将较多资源投向天津、 北京。2005年，合生在北京和天津两地完成项目的建筑 面积比重为60%，尤其是2004年10月开售的处京津唐腹 地的京津新城项目（占地21.9平方公里）将在未来几年 持续放大供应量。而上海地区的完成项目则相对偏少。 根据正略钧策收集到的相关市场信息得知，合生2005年 和2006年的开工计划均有提前，上海地区公司在2005年 年初提快销售速度，在2005年4月即完成全年的销售任 务，随后即将余下项目推迟开发。基于对上海市场长期 的看好,合生以16个亿拿下江湾新城一地块。

14、而广州地 区的云山熹景项目和惠州帝景湾均有不同程度的进度提 前。这极大的规避了于2005年5月后的宏观调控影响。 第10页 4/28/2021 合生创展集团合生创展集团2006年计划完成项目年计划完成项目 地区合生所占权益 建筑面积（平米） 广东省1,378,449 华景新城6期5区100%159,988 逸景翠园东区4期95%46,955 逸景翠园中区2期95%104,350 华南新城5期99%243,562 珠江帝景4期40%240,000 骏景花园-南苑西区95%51,710 帝景华苑2期100%29,730 帝景山庄2期100%90,000 颐景华苑100%172,154 云山熹景1期

15、70%140,000 惠州帝景湾1期100%100,000 北京207,735 北京珠江绿洲家园东区100%142,250 北京罗马嘉园3期100%65,485 上海51,566 上海合生城邦2期100%51,566 天津444,500 天津京津新城3期70%444,500 合计2,082,250 合生创展集团2006年完成项目 合生创展2006年完成项目区域分布 67% 10% 2% 21% 广东省北京上海天津 2006年上海完工项目将压减至2%，这主要是因为 公司推迟合生城邦项目进度有关。合生城邦占地 约900亩，总建筑面积约60万平方米，为特大型低 密度高尚居住区。该案以联体、叠加为主要

16、物业。 因为有惠州帝景湾及其它项目的加入，珠三角区 域的统计口径由广州更改为广东省。 2006年该区 域完成项目占合生总体的67%，珠三角视为其根本。 北京珠江绿洲项目开发接近尾声。 第11页 4/28/2021 合生创展集团合生创展集团2007年计划完成项目年计划完成项目 合生创展集团2007年完成项目 63% 11% 4% 22% 广东省北京上海天津 地区合生所占权益建筑面积（平米） 广东省4,519,043 逸景翠园中区3期95%750,034 华南新城6期99%2,286,200 珠江帝景5期40%511,400 骏景花园-南苑西区95%499,600 云山熹景2期70%60,000

17、惠州帝景湾2期100%300,000 广州合生国际大厦100%111,809 北京800,566 北京帝景苑A及F区100%422,855 北京罗马嘉园4期100%377,711 上海295,310 上海合生城邦3期100%170,995 上海合生国际大厦50%82,245 上海合生滨江苑1期100%42,070 天津1,600,000 天津京津新城4期70%1,600,000 合计7,214,919 合生创展集团2007年完成项目 2007年合生有两个写字楼项目完工。其中广州合 生国际大厦因为诸多原因，项目开发进度拖延较 长。2000年后合生创展董事局主席朱孟依另一家 企业珠江投资一直都在尝

18、试做写字楼项目，它在 珠江新城开发的珠江投资大厦有两栋连体楼，其 中一栋已经整体卖给农业银行。 第12页 4/28/2021 合生经验总结：三大战略控制点之人才合生经验总结：三大战略控制点之人才 将合生发展历程放入中国房地产行业背景中，根据生产要素的重要性，整个行业大致 可以划分为三个主要阶段：地主时代、能人时代、资本时代。而这三个阶段，合生对 战略性生产要素的把握均有其独到之处。 圈地圈地用人用人圈钱圈钱 123 199020002005 第13页 4/28/2021 千军易得，一将难求！千军易得，一将难求！ 尽管合生创展历来低调，但它每次引入高端人才，尽管合生创展历来低调，但它每次引入高端

19、人才， 后面都有很多令人津津乐道的小故事，都在业界引起不后面都有很多令人津津乐道的小故事，都在业界引起不 小轰动。也有不少业内知名人士在每次合生引入高端人小轰动。也有不少业内知名人士在每次合生引入高端人 才时，都会对合生未来几年的业绩持较为乐观的看法，才时，都会对合生未来几年的业绩持较为乐观的看法， 事实证明，这些乐观的看法其实都有点保守。事实证明，这些乐观的看法其实都有点保守。 合生经验总结：三大战略控制点之人才合生经验总结：三大战略控制点之人才 第14页 4/28/2021 武捷思武捷思 总裁总裁 蔡春萌蔡春萌 总经理总经理 项项 斌斌 总经理总经理 杨小平杨小平 总经理总经理 陈长缨陈长

20、缨 总经理总经理 上上 海海 地区公司地区公司 广广 州州 地区公司地区公司 天天 津津 地区公司地区公司 北北 京京 地区公司地区公司 合生创展领军人物图合生创展领军人物图 作为一家民营企业，合生创立至今也仅十三年，内部难以积累足够的领军人物，所以合生 对于集团总裁、地区公司总经理人选悉数由外空降。一般都需接触两到三年时间，才会定下最 后人选。 相对高端人才的大力引进而言，合生集团、各地区公司的部门负责人等更多的是选择已在 合生工作多年的员工提拔而成。 第15页 4/28/2021 合生高层合生高层 武捷思武捷思 53岁 合生集团执行董事，总裁 1984-1995年，任职於中国工商银行，调离

21、前为中国工商银行深圳分行行长。 1995-1998年，出任深圳市政府副市长期间，主管金融、税收、财政、证券、银行及教育等事务。 1998-2000年，担任广东省省长助理，并协助省长处理广东信托投资有限公司破产、粤海企业（集 团）有限公司重组及其他财务事宜。后调任广东粤港投资控股有限公司及广东控股有限公司的董 事长。 2005年4月加入合生创展并任公司执行董事，总裁。年薪港币五百万元及合生创展2000万股认股权。 擅长：资本运作，在国际金融界积累了丰富的人脉关系。 加入合生经过：2003年，合生创展总裁谢世东离任，董事局将目标锁定在武捷思身上，为此，合 生创展总裁位置空置了两年。2004年年末，

22、由合生创展出钱、武捷思选定毕马威会计师事务所对 合生创展进行全面审计，由此，武捷思得以了解合生实际情况。2005年4月，在参加过几次高层会 议后，武捷思空降合生。由其对接国际资本市场，2005年8月，淡马锡、老虎基金以约10亿港元入 股合生，2005年11月，合生创展发行3亿美元7年期优先票据，合生获得资金净额估计约2.91亿美 元。 第16页 4/28/2021 合生高层合生高层 谭礼宁，谭礼宁，41岁，合生集团执行董事、副董事总经理兼财务总监 英国伦敦大学工程学学士及剑桥大学博士，美国註册财务分析员。青岛啤酒有限公司 之独立非执行董事。 1996-1998年，任YTL Power Inte

23、rnational Berhad之联席董事，当时曾参与YTL Power于吉隆坡证券交易所上市之工作，并负责基建项目。 1998-2005年，任职工商东亚融资有限公司，为公司（投资银行部）董事总经理之一， 负责范围广泛的企业融资交易，包括合并收购、债务及股权融资、资产出售及债务重 组。 年薪港币360万元及合生1000万股股份购股权。 第17页 4/28/2021 合生高层合生高层 谢世东谢世东 42岁，合生集团原总裁（任职期1997-2003年） 香港大学工程学士和英国华威大学工商管理硕士。从事地产多年，曾在香港某家小型地产公司工 作多年，然后跳槽至恒基地产中国有限公司工作较短时间。1997

24、年，加入合生创展。 蔡春萌蔡春萌，40岁，合生集团副总裁，兼广州地区公司总经理。 毕业于广州师范大学，1990-1992年留学英国，2000年获悉尼大学硕士学位。 1993年7月，进入天贸物业管理公司，1997年任物业公司副总经理。1999年4月加入合生创展。 说明：主要负责广州市场 第18页 4/28/2021 合生高层合生高层 项斌项斌 58岁，合生集团董事局执行董事、副主席 兼上海合生房地产开发有限公司董 事长、总经理 1983.21986.8中建一局二公司党委书记 1986.91991.12中建一局二公司总经理 1991.121992.5中建总公司出国处 1992.51993.5香港中

25、海集团土木公司 1993.51999.2中海发展（广州）有限公司副董事长、总经理，此间开发的锦城花园等项目 至今仍是广州典范。 1999.32001.1中国海外集团有限公司董事 中海发展（上海）有限公司副董事长、总经理 上海海汇房地产发展有限公司董事长、总经理 2001.2 至今合生创展集团有限公司执行董事、副主席 兼上海合生房地产开发有限公司董事长、总经理 说明:负责合生上海业务。 第19页 4/28/2021 合生高层合生高层 杨小平杨小平 52岁，合生集团副总裁、合生天津地区公司总经理 1978年加入中建总公司 1994年加入中国海外集团 2001年9月中海发展（上海）有限公司总经理 2

26、005年1月加入合生 说明:负责合生天津业务。 沈蕙蓉沈蕙蓉，52岁，合生集团副总载 2005年加入合生，之前任国家旅游局某司司长。在市场营销和国际关系方面积累了丰 富的经验。 说明：负责合生天津旅游版块业务 陈长缨陈长缨 37岁 合生集团北京地区公司总经理 高级工程师 1993.72002.5：中国海外广州公司副总经理； 2002.52002.10：中国海外集团营销部总经理； 2002.102003.2：中海地产助理总经理、营销部总经理。 2003年加入合生 擅长：土木建筑、地产投资及营销管理 说明：负责北京地区公司业务 第20页 4/28/2021 合生经验总结：三大战略控制点之资本市场合

27、生经验总结：三大战略控制点之资本市场 将合生发展历程放入中国房地产行业背景中，根据生产要素的重要性，整个行业大致 可以划分为三个主要阶段：地主时代、能人时代、资本时代。而这三个阶段，合生对 战略性生产要素的把握均有其独到之处。 圈地圈地用人用人圈钱圈钱 123 199020002005 第21页 4/28/2021 引入战略合作伙伴、借力资本市场引入战略合作伙伴、借力资本市场 2005年8月合生集团与两家战略合作方签订认购协议，向两名投资者各发行1003万股新 股。合作对象除了淡马锡控股旗下全资子公司之外，还包括老虎全球基金（Tiger Global Management）旗下一个掌握12亿美

28、元的基金管理公司。 新股发售价较合生创展去年底每股净资产溢价逾50%。如此计算，两家策略投资者将共 斥资约10亿港元。 在认购结束后，两家策略投资者将分别持有合生创展8.33股东，分列合生创展第二大 股东。与此同时，朱孟依通过其全资控股的SOUNDA所持合生创展股权将由63.56 降至52.97，仍为绝对控股股东。 两策略股东将不直接参与其管理运营。它们各派一名非执行董事参加合生创展董事会， 淡马锡旗下的ARANDA还将派出一名监察者列席董事会。 ARANDA和老虎基金已分别同意在此交易完成6个月和12个月内不出售其持有合生创展 股权，但亦不在合生创展未同意的情况下一年之内再度收购后者股权。

29、第22页 4/28/2021 发行七年期优先票据发行七年期优先票据 2005年11月，合生创展发行3亿美元7年期优先票据，票息及收益率订为8.125厘，该票 据将在2012年11月9日到期。合生此次发行票据所得款项净额估计约2.91亿美元，将用 作购买土地及物业发展等一般企业用途。瑞士信贷第一波士顿作为此次债券发行的牵 头行，与摩根斯坦利一起购买此笔3亿美元的7年期票据，约合人民币24亿元。 如果这期间人民币持续升值，这笔交易还将给合生带来汇差收益。 注:2006年6月按部就班并购珠江地产、分拆韩江建筑后，合生在资本市场应该还会有 大动作。 第23页 4/28/2021 合生经验总结：规模效应

30、明显，营销支出比重降低合生经验总结：规模效应明显，营销支出比重降低 在房地产行业，规模往往在某种程度上意味着品牌以及品牌效应，香港联交 所上市的合生创展1,267万平米土地储备，累计已开发建筑面积达1,800万平米本 身就是个很好的宣传和保证，各种资源协同效应较大，容易获得消费者认可和信 任 。自2001年度后期，合生采用集束式宣传方式，将十大项目联动宣传，即增加 了项目宣传的力度，又降低了总体宣传费用。 合生2001-2004年营业额及销售推广费用 占营业额比重 (单位:亿元) 11.7 21.3 33.3 44.5 10.78% 9.43% 6.95% 5.65% 0.0 10.0 20.

31、0 30.0 40.0 50.0 2001年2002年2003年2004年 0.00% 2.00% 4.00% 6.00% 8.00% 10.00% 12.00% 营业额(亿元)销售及市场推广费/营业额 第24页 4/28/2021 合生经验总结：组织架构调整基本到位、效果尚需观察合生经验总结：组织架构调整基本到位、效果尚需观察 合生创展于2002年正式启动跨区域拓展，2003年设立集团总部，设立集团总 部、四大地区公司及其项目公司体系进行管控。并创新性运用以项目运作为核心 的“项目功能组”式管理模式。将集团总部定位于战略中心，成立企业发展中心 负责全集团战略管理及各地区、项目资源协同工作；各

32、地区公司定位于利润中心； 项目公司定位于成本中心。 （注：对其组织架构和管控体系的效果和得失需要更长时间跟踪观察方能正确评估。） 第25页 4/28/2021 合生组织架构图合生组织架构图 总部是战略中心，单独 设立企业发展中心，强 化总部战略管理职能 地区公司是利润中心， 部门设置与总部基本 保持一致， 项目公司是 成本中心， 属操作层面 合生创展集团有限公司 骏 景 花 园/ 南 苑 逸 景 翠 园 华 南 新 城 华 景 新 城 北 京 珠 江 绿 洲 家 园 北 京 珠 江 帝 景 其 它 珠 江 帝 景 帝 景 华 苑 北 京 罗 马 家 园 天津 京津 新城 上 海 合 生 滨 江

33、 苑 上 海 合 生 城 邦 康 景 物 业 北 京 帝 景 豪 生 酒 店 广 州 珠 江 帝 景 酒 店 广州地区公司 行政人事 中心 营销中心 经营财务 中心 开发中心 设计工程 中心 开发与营销 管理中心 设计工程 管理中心 经营财务 管理中心 行政人力资 源管理中心 企业发展 中心 北京地区公司上海地区公司 天津 水上 皇宫 大酒 店 天津地区公司 集团总裁 集团常务 副总裁 集团 副总裁 集团 副总裁 第26页 4/28/2021 合生和万科2001-2004年人均效能比较 59.7 29.5 35.5 52.3 28.2 37.3 52.4 27.4 0 10 20 30 40

34、50 60 70 2001200220032004 合生万科 合生2001-2004年人均效能及其增长率 (未含物业管理员工) 29.5 35.5 52.3 59.7 -41% 48% 102% 0 10 20 30 40 50 60 70 2001200220032004 -0.6 -0.4 -0.2 0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 1.2 人均效能(万元)人均效能增长率 合生经验总结：区域扩张经过磨合、人均效能趋于稳定合生经验总结：区域扩张经过磨合、人均效能趋于稳定 2002年合生开始区域拓展，2003年上海、北京、天津地区公司的人员增加较 多，而收益有一定滞后期，导致人均效能下降

35、较快，当然这也从一个侧面反 映出合生的管控体系尚在磨合期，2004年趋于稳定。 和万科相比，合生人均效能总体偏高，主要是因为合生倾向于集中于某区域， 进行超大楼盘操作，市场经营风险较高，而盈利较为可观的缘故。 第27页 4/28/2021 合生经验总结：区域布局效果尚未显现，收益增长波动较大合生经验总结：区域布局效果尚未显现，收益增长波动较大 合生在2002才开始进行跨区域扩张，2004年10月左右天津等地才有较为稳定 的利润贡献。和较早就开始了区域拓展的万科相比，其净利润增长率波动幅 度大得多。但根据正略钧策相关研究表明，在2005-2007年，因为合生各区域 项目已经进入收益期，其公司总体

36、收益增长波动幅度将趋缓。 合生2000-2004年净利润及其增长率 1.5 1.2 2.8 3.8 7.2 -18.9% 124.9% 36.6% 86.3% 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 2,0002001200220032004 -40% -20% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 140% 净利润(亿元)合生 合生和万科净利润增长率比较 124.9% 36.6% 86.3% 2.1% -18.9% 41.9% 24.3% 63.7% -40% -20% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 140% 2

37、001200220032004 合生万科 第28页 4/28/2021 合生财务业绩一览合生财务业绩一览 合生1999-2000年营业额及其增长率 13.3 12.011.7 21.3 33.3 44.5 -9.80% -2.30% 81.64% 56.38% 33.79% 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 1999年2000年2001年2002年2003年2004年 -20% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 营业额(亿元)营业额增长率 合生1999-2004年总资产及其增长率 35 56 87 103 128 45 55.46% 23.88% 26

38、.72% 25.49% 18.26% 0 20 40 60 80 100 120 140 1999年2000年2001年2002年2003年2004年 0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 总资产(亿元)总资产增长率 复合增长 率 27.35% 复合增长 率18.02% 复合增长 率 15.97% 复合增长 率29.36% 合生1999-2004年净利润及其增长率 3.1 1.5 1.2 2.8 3.8 7.2 -50.66% -18.94% 124.86% 36.61% 86.34% 0 1 2 3 4 5 6 7 8 1999年2000年2001年2002年2003年2004

39、年 -100% -50% 0% 50% 100% 150% 净利润(亿元)净利润增长率 合生1999-2004年净资产及其增长率 16 20 20 27 34 24 23.02% 2.88% 10.23% 25.18% 20.11% 0 5 10 15 20 25 30 35 40 1999年2000年2001年2002年2003年2004年 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 净资产(亿元)净资产增长率 第29页 4/28/2021 合生财务简析：充分利用财务杠杆、速度为王合生财务简析：充分利用财务杠杆、速度为王 净资产报酬率=总资产报酬率1/(1-资产负债率) 从左图可以看

40、出，其净资产报酬率上升很大主要是因为其充 分利用了财务杠杆效应，由此使其资产负债率较高。其整体 盈利能力，即总资产报酬率增长相对平稳。2004年，合生总 资产报酬率为6.18%，较2003年上升2.16个百分点(2003年为 4.02%),但经过较高的财务标杆放大，净资产报酬率为 23.58%，较2003年上升8.64个百分点（2003年为14.94%）。 总资产报酬率=销售净利率总资产周转率 从左图可以看出，其销售净利率在2001年、2003年均有所下 跌，但其总资产报酬率还是保持了较平衡的发展态势。主要 是因为合生总资产周转率在2001年有所下跌后一路上扬。这 反映出2002年后合生加强了

41、进度的控制，提高资产运转效率。 这和奉行“速度为王”的策略是相吻合的。 2001年营业额和净利润有所下降主要因为骏景花园南苑、华 南新城、逸景翠园等项目于2001年后期才推出。而于2001年 1月，合生在北京、天津增购土地303万平米。 注：净资产、总资产等时点存量概念均取期初期末平均值， 收入、利润等期间流量概述均取期末值。 合生2000-2004年权益报酬率分析 0% 20% 40% 60% 80% 2000年2001年2002年2003年2004年 净资产报酬率资产负债率总资产报酬率 合生2000-2004年总资产报酬率分析 0% 10% 20% 30% 40% 50% 2000年200

42、1年2002年2003年2004年 总资产报酬率销售净利率总资产周转率 第30页 4/28/2021 合生企业使命和愿景合生企业使命和愿景 白领、精 英 地方政 府、企 业、当 地居民 优秀企业 商务、 休闲人 士 企业使命：合生是一个泛地产资源整合的平台，通过先进的泛地产商业模式，纵向整 合房地产价值链条的各个企业，横向整合泛地产各种产业，辅助政府优化社 会资源配置，发展地方经济，为社会公众提供优质泛地产产品和服务 房地产：精品社区系列、 卫星城系列、豪宅系列； 商业地产系列 泛地产：商务酒店系列、 旅游度假系列；商贸综 合体、物流园、工业厂 房等 第31页 4/28/2021 合生企业使命

43、和愿景合生企业使命和愿景 企业愿景： 3年后（即2007年底）全国市场份额最高，2015年销售额 亿，2025年成 为世界级综合性企业集团 营业额 亿，总资产 亿； 主要业务：综合地产； 覆盖区域范围：大陆三大城市圈 现阶段（2005） 中国综合地产龙头企业（2005-2009） 亚洲综合性企业集团（2010-2015） 全球综合性企业集团 （2016-2025） 营业额 亿，总资产 亿； 主要业务：泛地产、基础投资、能源等； 覆盖区域范围：大陆36个大中城市、东亚 营业额 亿，总资产 亿； 主要业务：泛地产、基础投资等； 覆盖区域范围：大陆，亚洲 第一步 第二步 第三步 这能解释为何 其20

44、07年开工 计划较2006年 骤涨246.5% 第32页 4/28/2021 合生创展核心发展战略合生创展核心发展战略 土地政策和金融政策提高了拿地和项目开发的成本，中小开发商被挡在行业门 槛外面；国内外优势企业将利用资本市场，整合产业，提高行业集中度。 金融和土地政策使得不少地方开发商缺少开发资金；很多老企业占有大片厂房 用地；通过兼并重组这些企业，可以 “非竞拍”拿地。 资源向三大城市圈集聚，以核心城市为突破口，成熟后迅速向城市圈的二级城 市渗透。 扩张策略：迅速扩大规模，成为产业整合后的寡头；兼并重组地方扩张策略：迅速扩大规模，成为产业整合后的寡头；兼并重组地方 （房地产）企业，重点布局

45、珠三角、长三角、环渤海三大城市圈；（房地产）企业，重点布局珠三角、长三角、环渤海三大城市圈； 1 第33页 4/28/2021 合生创展核心发展战略合生创展核心发展战略 土地招拍挂后，土地的竞争就等同于资金的竞争 121文件收紧了银根，提高了项目开发的资金压力 合生未来竞争对手主要是外资，而外资最大的优势就是资本优势 开拓融资渠道：引入国际战略合作伙伴、对接国外国内两个资本市场，运开拓融资渠道：引入国际战略合作伙伴、对接国外国内两个资本市场，运 用可转债、配股等金融手段和国外产业基金等金融产品，为公司快速扩张用可转债、配股等金融手段和国外产业基金等金融产品，为公司快速扩张 提供有力支持提供有力

46、支持; 2 利用国内外金融资源（产业基金、债券信托、营销信托、境外信托、可转债、 股权信托、银行大额授信、上市），拓宽资金渠道，建立资金优势； 充分利用合生大规模的土地储备，引入两、三家国际知名度比较高的战略合作 伙伴，提升合生国际形象，借力国外国内资本市场实现快速扩张，牢牢占据先 发优势 第34页 4/28/2021 合生创展核心发展战略合生创展核心发展战略 以低成本的代价创建高附加值：精准调研、采用低成本创新设计、创建高附加 值，获取高额利润。 充分利用政府资源，并行报建手续；将公司已建楼盘形成标准设计库和成本库， 今后公司新楼盘充分利用两个数据库来节省成本和时间； 项目运作：大力进行创新

47、项目运作：大力进行创新“产品研发产品研发”，提高项目利润；利用高速，提高项目利润；利用高速“商业商业 模式模式”，提高开发速度和资本周转率；，提高开发速度和资本周转率； 3 相比较国外巨头，我们资金无法与之相比，必须要向速度来要时间，从时间来 要资金，充分利用我们既有优势，提高项目运作效率，缩短运作周期 项目各环节的 “串联”变 “并联”，在拿地阶段，把规划设计等后续环节适 度提前进行，最大限度的压缩开发周期。 第35页 4/28/2021 合生创展核心发展战略合生创展核心发展战略 集中于投资策划、销售租赁、物业管理环节，为各种产业提供房地产产品，但 不进入各种具体产业的经营和管理；例如，开发

48、物流地产，但不经营物流，而 是和物流行业强势企业建立战联盟，并利用物流概念拿地，从住宅或商业盈利 专业化：充分整合资源，做最擅长的事情（优势在于打造地产平台、协同专业化：充分整合资源，做最擅长的事情（优势在于打造地产平台、协同 社会资源）社会资源） 4 通过住宅地产、商业地产、旅游地产、教育地产、工业地产各种物业之间不同组 合，建立综合地产竞争力 第一是不同种类物业之间的组合，产生协同效应； 第二是持有型物业和出售型物业的组合； 第三是不同地段之间的组合，如市区和城郊的比例； 第四是不同进度梯次之间的物业组合，比如有的物业正在入住，而有的物业在 做前期等等。 第36页 4/28/2021 合生

49、创展土地战略合生创展土地战略 土地是增值的，而建筑物是贬值的，各大地区公司持续做大土地储备，满足集 团跨越式发展要求；集团开发中心加强土地调研，为公司进一步扩张提供支持 土地战略：创新多种拿地手段，持续做大土地储备，强化土地投资和经土地战略：创新多种拿地手段，持续做大土地储备，强化土地投资和经 营分析营分析 1 土地储备集中在三大城市圈：环渤海、长三角、珠三角；适度往其它区域拓展； 先立足城市圈的中心城市，即环渤海的北京、天津、大连、青岛、沈阳，长三角 的上海、南京、杭州，珠三角的广州、深圳、珠海，成渝的成都、重庆，武汉圈 的武汉，关中圈的西安；接着，进入城市圈的二级城市。如在珠三角的拓展，先 广州而后惠州 针对国家土地管理制度的规范化，土地交易的市场化，一方面，开发多种拿地手 段，特别是通过股权合作和地方企业的兼并重组获取土地储备；另一方面，强化 投资项目分析，建立科学的宗地购买成本收益分析方法和数据库，优化投资方案 第37页 4/28/2021 合生创展人力资源战略合生创展人