管理流程设计与流程再造培训资料

1、第一讲 流程变革的意义（上）中国的企业在传统观念的影响下， 有极强的组织意识和组织观念， 但往往十分缺乏对流程的认知和足够的重视。于是，企业发展的规模越大，组织就日益庞大和趋于复杂，而企业的组织也就开始“割裂”流程。结果是扯皮、内 耗、推诿、帮派等问题日益严重，最终不但大大增加了企业成本，还严重侵蚀了团队精神和人际关系。本课程阐述 企业流程优化和再造的理论、方法及作用，从而达到协助企业中高层管理人员掌握流程优化和再造工作的目的。、企业的困惑当前企业存在的主要困惑有：企业发展时间越长，规模越大，部门建设就会越来越健全； 部门建设越健全，部门与部门之间的矛盾、内耗、摩擦就越大。企业存在的问题中，非

2、常突出的一点是“用流程拉通部门，流程的权威大于权力！”、什么是“流程”在一般情况下，流程 （PROCESS） 的特点应包括：为达成某一结果所必须的一系列活动； 活动集合了所需的人员、设备、物料； 活动达成为顾客创造更多价值的结果。从上面的特点可以看到，流程应是“一系列能为顾客创造价值的工作任务”。形容流程的“关键词”就是：一系列能为顾客创造价值的工作任务。什么是“流程”？对于流程的定义，在传统的理解中，流程就是工作的“程序”，也就是说，可以将流程等同 于“经脉”来理解。中国企业在管理上的三大“癌症1、缺乏战略的导向2、组织和流程前后顺序颠倒3、组织老化四、流程的五大特征（上）流程具有的 5 个

3、特征：可以被准确衡量的投入； 可以被准确衡量的产出； 可以被准确衡量的品质； 可以被准确衡量的成本； 可以被准确重复的过程。从这些特征可以看出，流程就是“高压线”，不可随意变动！第二讲 流程变革的意义（中）、流程的五大特征（下）案例IBM公司的流程改造若干年前有一家公司叫IBM，他们发现公司的营业额在下降，大客户有流失的趋势。中国的企业遇到这样的情况，会怎么办？中国企业开始降价，然后请客、吃饭、桑拿、红包吃喝嫖赌加降价五招。已经成为很多企业的营销的五大要素，也是核心竞争力。当IBM发现它的营业额有下降的趋势 ，并且成本在上升，大客户在流失。它的第一反应就是，我的流程出问题了，我的流程没有我的竞

4、争对手优越了。那怎么办呢？于是在全中国区进行一次管理的变 革，那么这次管理的变革的主题是什么呢？主题是大客户管理。这是定位的主题，具体的方法、手段和措施是流程 的优化与再造，这就是一个优秀的世界企业的思维模式和行为模式。当他们发生问题的时候，首先会去考量，它的战略有没有问题；第二就会考量，流程有没有问题；第三才会考量，组织有没有问题；第四才会考量，目标管理体系。绩效管理体系、考核体系、薪酬激励机制，一环扣一环，管理并不是那么复杂的事情。所以每一个企业都可以简单的按照这个标 准去衡量你们公司的流程，是否已经具备了这样的特征：投入产出可以被计算，品质成本稳定，过程可以重复。二、传统企业的流程体系许

5、多企业依据工作和技能组织职能部门，自上而下垂直管理，但横向跨部门工作缺乏动力。市场客户服务2-1传统企业的流程体系由此可以看出，传统企业的流程体系中，存在的主要问题可归结为:纵向的层级管理;部门间内部矛盾;内部的衡量指标;疏忽市场与客户。三、宝塔式企业的组织结构宝塔式企业的组织结构，又称为横向层级式封闭配置。企业必须从客户的角度审视自己，客户看不到企业的部门，他们只能看到企业流程的结果；产品和服务与客户的流程关系是水平的，并需要企业全员参与流程。图2-2流程特征透视透视流程特征，可以发现，好的流程中必须达到:横向水平的部门参与;集中注意在客户身上;重视跨部门的信息流;注重客户的衡量指标。第三讲

6、 流程变革的意义（下）、流程变革的必要性流程变革主要是因为顾客、竞争和变革需求这三方面的推动。流程1顾客第一:企业不再处于市场交易的上风;顾客拥有决定与支配的主导权;2、竞争激烈:必需重新发展更佳的作业流程;快速持续改善以保持竞争优势;3、变革需求:企业必需重新定位、重新组织;企业必需重建系统、重振活力。、流程变革的作用流程变革的作用是：对股东投资产生高额回报； 将策略性目标转换成结果； 快速并大幅度的业绩改进； 明显增加收入并降低成本。总而言之，流程变革就是要“以客户和市场需求为中心”！、不同的管理变革比较不同的管理变革比较：、常规改善注重于日常工作的改善由下而上 ”的改善活动注重对内部客户

7、的影响。2、 流程优化注重核心企业流程改善； 注重跨职能部门的改善；由上至下”的改善活动；注重对市场客户的影响； 注重对战略目标的影响。四、流程变革与 ISO9000 的区别很多人发现， 流程变革与 ISO9000 有很多相似之处， 但仔细研究可以看到， 二者是不尽相同的。流程变革的特点是：与公司战略紧密结合； 有赖高层领导的承诺； 注重客户和市场要求； 基于衡量和分析改进； 与奖惩激励紧密结合。ISO9000 的特点是：与品质控制紧密结合； 有赖于执行层的承诺； 注重内部的工作协调； 基于现状的文本描述； 与通过审核紧密结合五、流程变革的思考逻辑1企业的战略目标和战略意图?2、根据战略目标锁

8、定的客户群?3、关键客户的关键需求和要素?4、目前运营系统的问题和差距?自检作为管理者，面对流程变革，应该怎么看待，对此，有如下问题需要进行思考逻辑：企业的战略目标和战略意 图？根据战略目标锁定的客户群？关键客户的关键需求和要素？目前运营系统的问题和差距？将这些问题归纳起 来，可以用一句话来概括：企业管理变革的方向和方法是那些，那么，您的企业管理变革的方向是什么，请写出您 的想法。第四讲流程与战略的关系、企业战略与运营系统的关系也就是要做的以下三个方面:对于流程的战略实现， 必须将资源集中在最有助于达到战略目标的工作上,定义企业的战略目标以及衡量手段;确定优先次序改进动力/程序/项目;确定战略

9、如何与企业运营系统整合。改进动力企业联盟人员联盟图4-1企业战略与人员联盟的相互作用、案例通用电气战略变革1、70年代末以通用电器的战略变革为例，在20世纪70年代末，通用电气的战略是:追求覆盖率，发展属下所有企业 执行复杂的衡量和控制系统 关注增长目标，240个利润中心2、80年代末到了 20世纪80年代末，通用电气的战略是:每个领域的第1或第2 在各组织之间分享权利 企业自决战略13个全球单位，取代利润中心3、2090年代末世纪90年代末，通用电气的战略则是:用六西格玛引导关键流程 企业强调服务 13个全球化单位 以客户为中心的组织从上面通用电器的例子可以看到，随着战略的不断变革，领导团队

10、的战略思想也需要变革，实际上，领导团队的战略思想变革要先于企业战略变革，而战略变革则导致流程发生变革。战略原为:以财务为核心 的成本导向；以战略为核心 的市场导向。图4-2领导团队战略思想的转变、流程与战略目标的关系流程与战略目标的关系可以归纳为:核心流程必须确立关键点;流程的关键点就是考核点； 考核必须与激励机制匹配。因此，没有目标及流程就无法考核！示例】 战略目标与 KPI 指标在战略目标和 KPI 指标评价中，对于客户，评价指标一般是：留存率 忠实/满意度 不良行为 坏账 收益分类其中，忠实/满意度一般包括 “评价指标”的忠实 /满意度和投诉统计的忠实 /满意度两个内容。对于市场，评价指

11、标一般是：途径 分区净收入 % 赢得 / 失去 份额分析对于股东，评价指标一般是：净收入 资产收益率 市场份额 合规性 增长率对于产品，评价指标一般是：新产品增长 服务收入增长 传统产品 新产品净收入 %对于雇员，评价指标一般是：保持度 知识/培训 职员其中，职员评价指标一般包括提升、旷工、空职位时间等内容。由此，可以得出，流程评价指标一般是：流程生产力 流程效率 分程序的容量 流程风险流程Sigma/市场、营运、/目的和现在业绩的确定部门关键业绩评价指标，其中最重要的工作就是“分部”考核，主要包括财务、客户、销售 员工和其他部分，通过对 KPI/KVD （即关键业绩指标/关键价值）的驱动因素

12、考核，以及对目标 考核，从而确定部门关键业绩。种类KPI/KVD关键业绩指标/关键价值驱动因素目标/目的现在业绩财务客户销售/市场营运员工其他流程变革与战略的关系可用下图来表示:指标amt慈客户图4-3流程变革与战略的关系第五讲 流程与战略/客户的关系、流程变革与战略的关系规划设计、营销、市场、通过对人力资源、财务、 经营计划等管理控制流程的有效管控，在运营流程的增值性, 客户服务等将发挥作用，从而对客户形成回报。同时，在战略决策流程的方向性上，战略规划和业务拓展也会对规划设计、营销、市场、客户服务等发挥作用，由此，即形式基于战略的流程管控体系，如下图所示:（方向性）运营at程控制潦猩 （效率

13、）I人血加瞬磐瘵畤图5-1基于战略的流程管控体系基于战略的流程管控体系:战略决策流程（方向性） 运营流程（增值性） 管理控制流程（效率）、战略规划流程与其他流程接口战略规划流程与其他流程接口如下图所示:电读琵介新观解决t战痞规划加）mt，BS vA齐專連t杠（餐樓描标）图5-2战略规划流程与其他流程接口三、平衡计分法的启迪在流程设计中，使用平衡计分法，其作用是显而易见的，可以从以下四个方面来归纳描述:股东满意一一财务指标，满足股东的需求，务必实现的业绩指标;顾客满意一一要想股东满意，必须实现顾客满意， 那么，顾客在什么地方不满意， 就是我们的机会;内部过程一一要想顾客满意，我们必须改进我们的内

14、部过程，从而使顾客满意;学习与成长一一要想使内部过程得到改进，我们必须学习、成长，以满足内部过程的改进。四、客户的价值确定客户的价值是由质量、成本、交付、服务和安全、公司责任等方面来确定的，从根本上讲，确定了产品或服务 特征、属性、尺寸、功能，以及可靠性、可用性、品味、效果、误差等指标，也就是对细化的质量具有可描述、可 实现的指标体系，则质量就是可控的，同样，成本和其他属性也是如此确定。可用下图来描述客户价值确定的过程:图5-3客户的价值确定市场的特征包括了市场趋势、竞争者资料、客户要求，从而决定了市场分析的重点，而市场分析需要得出策略 发展和核心流程改进的方向，这就是客户和市场要求的关系，如

15、下图所示:市场（市场趋势）（竞争者资料）（客户要求）市场分析策略发展核心流程改进图5-4客户和市场的要求自检为了制定战略目标，需要考量以下方面，请写出您的考量结果:考量内谷考量结果留存率忠实/满意度不良行为坏账收益分类途径分区净收入%赢得/失去份额分析净收入资产收益率市场份额合规性增长率新产品增长服务收入增长传统产品新产品净收入%保持度知识/培训职员流程生产力流程效率分程序的容量流程风险流程Sigma第六讲 流程与客户的关系、确定客户要求及其解决方法确定客户要求即确定目标和中心主题的过程，其分别所代表的含义为:目标:识别流程的关键客户要求。 中心主题：收集分析并确定客户心声；制定客户导向的相关

16、策略；将客户心声转成客户要求。-流程输入一业务流程一流程产出”的关系客户的价值重点就是“把重点放在客户价值上”，即通过“供货商 链，从而确定关键客户要求。另一方面，流程输入决定输入衡量，业务流程决定流程衡量，流程产出决定产出业绩表现衡量，关键客户要求决定客户价值，这一切又共同决定基于客户期望和流程业绩表现的举措，如下图所示:I输入衡量f /基于客户期望和流、程业绩表现的举措客户价值流程衡量丿毀i.图6-1客户的价值重点客户交流的重点为:客户投诉；客户称赞；产品退货；合约取消；市场份额；客户背叛；客户获取；客户推荐；电话拒绝；其他类型。客户心声的来源可用下图来表示:才*买主行为丿4偏然的联萦）图

17、6-2客户心声的来源由上图可得出,聆听客户心声的步骤为:步骤 步骤 步骤 步骤1:建立客户信息系统渠道；2:聆听并且收集客户心声；3:把心声转化成关键要求；4:制订衡量和改善的指标。制定客户为中心的业务策略后，就需要聆听客户的心声，并转化客户心声成关键客户要求。在此基础上判断流程是否存在，如果存在，则制定衡量和指标；如果不存在，就设计流程，这个过程可用以下流程图来表示:图6-3衡量客户心声以客户为中心的业务策略包括三个步骤:步骤1制订以客户为中心的业务策略制订以客户为中心的业务策略，关键是用好80/20原则，即对全部客户进行分类，找出贡献80%价值的20%核心客户。如下图:全部客户全部价值图6

18、-4制订以客户为中心的业务策略那么，什么是关键客户要求？我们可依据以下标准来判断关键客户要求:对客户的购买起决定性作用；客户价值观的重要组成部分；对客户是必需”和必要”的；可以被衡量的客户认定规格；客户可接受的业绩表现范围；关联到业务流程的产出目标。步骤2:聆听客户心声内容和外部资料、聆听站、研究方法等因素共同决定了客户信息的来源，其关系如下图:图6-5聆听客户心声内部和外部的资料指:公司内信息 行业专家 二手资料 竞争者聆听站指:投诉 客户服务代表 销售代表 账单 应收账款 收款研究方法指:会见 聚焦团体 调查 观察步骤3:确定关键客户要求确定关键客户要求就是从客户心声出发，找到关键客户问题

19、，从而确定客户要求的过程。客户声i-：黄键客户问题关键客户要求N这台机器太难发 动了”希望机器发动更 快速和不费力不费力地拉一下绳子 就可以发动川我总是在与不是 我要找人的对话希望能更快地找 到要找的人客户第一次就在30秒 内找到要找的人软件在客户现有系统严这个软件不好用软件达不到买主 的要求上可以充分运作图6-6确定关键客户要求、寻找差异及其解决方法差异指一个流程在每次产品或服务交付后没有产生完全一致的结果；差异存在于所有流程中，衡量和理解差异 有助于识别目前的业绩水平；差异指出企业需要什么变革以减少到客户处的误差。通常情况下，评估差异的方法和工具包括Pareto、Scatter、Run、H

20、istogram等四种工具。ParetoOOScattero o oooHistogram图6-7评估差异的方法和工具通过流程分析减少误差则是由交付时间频率和交付时间共同来确定，其确定方法如下图:关键客户要求=10天交付时间频率s=差异或资料误差；客户不能 接受的服务2345678910 1112交付时间图6-8通过流程分析减少误差寻找差异的来源包括因果图、解因图两种办法。典型的因果图如下:Keefp卜鮒图 10-6新产品研发的流程优化30个步骤，欠缺逻辑价链优化1 !-fcrTZTTZTW41 = 51i讲流程变革的程序（下）一、流程优化示例以新产品研发为例，一个典型的流程优化过程如下图：Q

21、i制鋼总经理人力资源办公室ft乏市怖导施丿魏gm心J匚诚n人力财务跨yAI:;价值链优化; /zV图11-1新产品研发的流程优化在上图中，流程有30个步骤，欠缺逻辑S程开始溢S结束f至F*i祁r 孑亏j DI厂三三 n：呃V訂00回画0前0画 RBi ilL ?riBL m厂m三三 ystsi Oii0B ri(000i*r 予 I HSSr?f 予回 V 00100 回画 0r-=-f mvf:-ss； 10OB00 0000000000O0000图11-2优化前090000000000000潼程开te现在，将其减少到 9个步骤，如下图:回用“厂三三9 j00000fii( II00I Wl

22、Bi Mjfffffflffg 亘住哉 0000HlBl00000Bl0 00丽100000詡祁00000图11-3优化后二、推/拉式流程设计理念推式流程的设计理念结构如下:购储产产产装采仓生生生总)12 3 zk (图11-4推式流程拉式流程的设计理念结构如下:)12 3C ( 装购储产产产 总采仓生生生11-5传统企业的流程体系案例-看板控制看板控制就是通过确定每个项目“看板”的数量，从而达到控制目的的管理方式，一个典型的看板控制应包括如下表所示内容:项目部门品名A数量B时间C品质D成本E设备F人员G原料HKPII流程编号:产品名称:数量：交货时间:三、流程设计与部门职能设计的关系流程设计

23、与部门职能设计的关系如下图:务务图11-6流程设计与部门职能设计的关系叠餐主尋部和-1-i鼻务sm剛1因此，流程变革的目的是:解决企业 两低一高”现象; 降低企业内部的运营成本； 降低企业中层的沟通成本！自检请结合COPQ冰山论对当前企业现状进行分析。是否存在明显可见的成本损耗?当前的成本是否会导致客户忠诚度下降?可能存在的其他隐性损耗有哪些?可见损耗与隐性损耗相比较，其比例关系如何?根据以上分析，请写出改进措施讲流程实施与控制、流程变革指标的确定1、流程变革指标的确定流程变革指标的确定过程如下:图12-1流程变革指标的确定过程在这个过程中，需要对输入指标、流程指标、产出指标进行详细的分析，主

24、要应思考以下细则:输入指标流程指标产出指标从供货商端评估流程有效率评估效率和转化流程品质,评估企业的业绩表现，关联如何转变成顾客满意转换到客户满意产出步骤到产品和服务客户。范例:范例:范例:?客户质询次数?人员服务的可用性?每个服务代表的业绩?客户质询种类?执行信用复审所需的?第二年客户保持数字?定单数时间?客户投诉%?信用分析的准确性?所需非标准的批准%?提交合约复审俣时性?递送服务的全部成本?全部加班小时2、制订试行计划目标：制订小规模解决方案计划，以核实设计意图和帮助规划更进一步的执行效果。重点主题包括：什么，为什么，和什么时候试行; 试行计划必需具备的要素； 具体怎样执行。有效试行计划

25、的要素包括:试行计划的规模; 试行成功的标准; 潜在问题的分析; 意外性计划准备; 相关的专业培训;相关资料的收集； 核实行动的计划； 工作计划的进度。3、程序和标准程序和标准 指记录在业务流程图上的详细资料；程序和标准是作为每位雇员理解改进的媒介程序；程序和标准 的培训辅助也是确保成功执行的手段。制定程序和标准的收益是：解决方案在流程变革后能长久保持； 能够复制到其他部门，客户或雇员； 提供可以让每个人使用相同的语言。程序和标准的内容指：它们可以被那些没有培训过的人员执行； 它们能够准确的告知应该采取什么行动； 何时何地采取这些行动，明确各自责任； 能够防止产品以及服务存在潜在的问题； 它们

26、可以被遵循没有矛盾或不明确指示； 关键业务流程的优先权必须被充分考虑。程序和标准的形式包括：程序检查表 检查单 流程图 测量4、流程控制系统的目的和使用控制和改进企业业务流程的有效工具； 聚焦于流程输出的质量、作用和属性； 界定流程优先权，评估符合客户要求； 确定业绩目标、责任、和的持续改进； 确定哪些业务方式对客户有最大影响； 用流程业绩确定业务改进的努力方向；核心流程、业务策略及市场的关系可用下图来描述：关便客 户要求P把核心沆程和业务裟 略及审场结合起来图12-2核心流程、业务策略及市场的关系市场对于核心流程的改善，一个典型的步骤如下图:星务寰略流刑产出W彊丨关侯客I, / W 1 /湃

27、在项0关毬改进翹词R 1 U I D褂花项目講在项同谦花顷a港在顼0一逡择能丿魁动关僕 性能标，31略并 ft高客户満盍凑的 主要改啟z讨论范内 的戏在項目MflUF岌进扌譬數工作 二奏择优逸择i在及目卩魏业务土膏一MR -意选择也Pji目图12-3核心流程的改善在核心流程的改善过程中，应识别主要改进范围和潜在项目，并填写下表。主要改进范围ABCDEF受影响的关键性能指标潜在项目对于项目选择因素，应填写改进指数工作表： 使用改进指数工作表给以下每个特性按1-10评定等级。项目名称+对关键性指标或流程的影响+对客户的影响+策略性协作+实行能力目前的业绩表现改进指数改进工作指数，主要包括关键客户要求、 对业务的影响、策略性协作、实行能力、和目前的业绩表现几个方面。关键客户要求:流程的变革对你的客户是明显可见的吗? 客户认可流程改进对他们是很关键的吗? 流程对交付最终产品及服务是必需的吗? 流程对于满足关键客户要求是重要的吗?对业务的影响:这个流程变革必需使用多少公司的资源? 这个流程变革所解决的问题是明显的吗?策略性协作:这个流程变革是构成你策略所必