手机公司核心员工管理制度

1、手机公司核心员工管理制度第一章总则目的】第一条建立健全 xx 计算机通信科技（深圳）有限公司公司（以下简称为“公司” ）后备人才管理制度，为顺利实现公司经营战略和发展目标提供后备人才管理的程序和实体保障。第二条大力推动公司的后备人才梯队建设，加强公司人力资源开发针对性，通过实施有效的后备人才的甄选、岗位轮换、在职培训等人才培养与开发方案，合理挖掘、开发、培养公司后备人才队伍，为公司高速和可持续发展提供人才保障。第三条提升公司的各级管理人员的人才培养意识和人才培养能力，提升核心人才的自身规划意识和发展能力，增强核心人才的归属感，促进个人和公司的共同发展。定义】第四条后备人才是指公司根据岗位任职资

2、格体系和胜任力素质模型体系，为因应未来发 展战略需要从公司内部 /外部 选拔出来、并具备能在一定时间内培养成为 上一级别岗位继任者 潜质的优秀人才。原则】第五条内主外辅原则：公司在人才使用上采取“内部培养为主，外部招聘为辅”的原则。第六条公平、公正、公开原则：以客观事实为依据，以公司制度规章为准绳，公开透明地进行后备人才选拔、培养、评价等。第七条梯队管理原则：根据公司的职级体系进行后备人才分层分级管理。第八条民主集中原则：后备人才的选拔、评价、任用、淘汰的程序和形式需要民主化、而决策应集中化。【适用范围】/机构对后备人才的选第九条本制度适用于公司所有体系及公司投资控股各级下属公司拔、开发培养、

3、评价、任用、 淘汰等工作。【发展通道和后备人才梯级】第十条根据公司业务发展和组织结构特点，公司实行双通道的人才发展通路。副总裁级一级部门负责人级二级部门负责人级三级部门负责人级职员级首席技术/业务专家级技术/业务专家级技术/业务骨干级技术/业务能手级职员级管术/理通业道/通11道技第二章组织机构第十一条根据公司人才发展的双通道特点，公司将后备人才分为如下三级梯队:名称梯级对象第一梯队L1现任一级部门负责人级，可培养为副总裁或首席技术/业务专家级的后备人才第二梯队L2现任二级部门负责人级，可培养为一级部门负责人或技术/业务专家级的后备人才第三梯队L3现任三级部门负责人级，可培养为二级部门负责人或

4、技术/业务骨干级的后备人才【组织及责任】为高效地组织开展后备人才管理工作，公司成立两级人才管理委员会：一级人才管理委员会（公司级），二级人才管理委员会（战略事业单元级）。第十二条一级人才管理委员会及其成员包括:主任：公司总经理;副主任：主管人力行政副总经理； 委员：其他副总经理； 秘书机构：人力资源部； 列席委员：人力资源部总监、其他指定人员。其主要职责：1建立健全公司后备人才管理体系； 2审定公司后备人才管理的制度及程序； 3决策公司后备人才管理体系运行中的各项重大问题； 4负责第三梯队（含）以上后备人才选拔、培养、任用等的决策。第十三条 二级人才管理委员会及其成员包括：主任：业务单元的主管

5、副总经理； 副主任：业务单元干部部部长； 委员：业务单元内各部门负责人； 秘书机构：各业务单元干部部； 列席委员：其他指定人员。其主要职责：1组织落实公司后备人才管理制度，推动本业务单元的后备人才管理工作； 2负责推荐第二、第三梯队后备人才人选。3负责第四梯队后备人才选拔、培养、评价、任用等的决策。第十四条 人力资源部为公司一级人才管理委员会的常务工作机构，在一级人才管理委员会的领导下组织开展公司后备人才管理工作，其主要职责：1编制并持续完善公司后备人才管理制度文件，上报公司一级人才管理委员会审定签发；2为公司后备人才管理工作提供方法和工具支持，建立公司各关键岗位的任职资格标准体系和胜任力素质

6、模型体系;3组织推动、维护、监督公司后备人才管理系统的高效运作。并将作为重要指标第十五条后备人才的直接主管对后备人才的培养负有直接责任和义务,纳入其年度考核内容。被推荐人经过人才委员会评审通过后，将作为后备人才纳 入公司后备人才库和人才梯队培养计划。后备人才将会有为期一年内的培养期, 公司将提供系列的培养计划，提高后备人才对上一级岗位的胜任能力。培养期结束后，通过评估后作为岗位继任人选。第三章后备人才选拔【选拔标准与工具】第十六条 知识、经验、绩效基本标准：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设，对不同梯级的后备人才确定不同的选拔基本标准:序号梯级知识、经验、业

7、绩标准后备人数备注L1满足现任岗位的知识要求（专业知识、行业知识等）7年以上工作经验，2年以上公司一级部门负责人级工 作经验高度认同公司文化、天道酬勤系数为以上业务能力优秀，发展潜质大，上年度内季度绩效考核结 果超过3次（含）A级以上2人/ 关键 岗位业绩、能力突出但 不符以上标准，由 一级人才管理委 员会决策，此类人 选比例不超过同 梯级总人选的1/5L2满足现任岗位的知识要求（专业知识、行业知识等）5年以上工作经验，2年以上公司二级部门负责人级工 作经验高度认同公司文化、天道酬勤系数为以上业务能力优秀，发展潜质大，上年度内季度绩效考核结 果超过2次（含）A级以上2人/ 关键 岗位业绩、能力

8、突出但 不符以上标准，由 一级人才管理委 员会决策，此类人 选比例不超过同 梯级总人选的1/5L3满足现任岗位的知识要求（专业知识、行业知识等）5年以上工作经验，1年以上公司三级部门负责人级工 作经验高度认同公司文化、天道酬勤系数为以上业务能力优秀，发展潜质大，上年度内季度绩效考核结 果超过2次（含）A级以上3人/ 关键 岗位业绩、能力突出但 不符以上标准，由 一级人才管理委 员会决策，此类人 选比例不超过同 梯级总人选的1/5第十七条 关键资质标准：基于“每个岗位上都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式,是因为他们具备了一

9、般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设，公司主要选择了后备人才选拔的 12项关键资质评估标准。选出其中23项共性指标和2 4项个性指标，根据不同岗位的胜任力素质模型要求，每项指标的评价标准参见XX通信12项资质定义及行为评价标准；以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据事业部用人理念可进行适当调整。公司十二项关键资质：1、创新能力；2、承受压力的能力；3计划组织能力;4、管理控制能力;5、应变能力；6执行力；7、分析判断能力；8领导能力;9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、沟通能力。第十八条 综合素质和潜质要求：1、性格特征，2、职业倾向，3、心理

10、测试。第十九条选拔工具:1.基本条件通过个人材料进行分析。2.关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。3 综合素质和潜质通过权威或专业机构开发的测评软件进行测评。【后备人才来源】第二十条储备人才的来源1.公司管理层推荐（具体要求见通用标准表中的要求）2.人才举荐组根据年度绩效考核结果、过程绩效指标、天道酬勤、能力评估等将排位前15%的员工列入储备名单;3.通过审核的员工自荐。【后备人才分类第二十一条经过人才委员会评审后，根据后备人才与上一级岗位的匹配程度和培养时间确定后备人才分类及培养安排。序号分类培养时间1P6拟定和实施为期 6个月的人才发展计划2P12拟定和实施为期一年的人才发展计划3P1

11、8拟定和实施为期一年半的人才发展计划4Pn已满足向上提升的各项条件，尚无机会【后备人才选拔的实施】第二十二条 选拔周期、选拔时间1.后备人才选拔以12个月为一个选拔周期，确定新一批后备人才名单。2.每年4月启动各职能、业务体系后备人才推荐工作。3.每年5月人才推荐组对推荐人才进行评估。4.每年6月人才委员会召开战略人才评审会议，评审前期后备人才培育结果和下期达标后备人才，确定后备人才名单。【后备人才选拔的流程】第二十三条 为保证后备人才的选拔工作的有效开展，具体流程按如下执行。流程图部门推荐 人才自荐Y审批Y培养流程时间责任人流程说明相关表单4月30日前人才举荐组、人 力资源部、部门 总监、部

12、门经 理、员工由人力资源部、各干部部、大区 人力资源部协助业务体系组织， 人才选拔人数和质量建议作为 当季管理人员考核指标A后备人才推荐 表B继任岗位工作 说明书5月15日前各职能业务系 统人才推荐组由人力资源部和各干部部组织 人才推荐组召开人才评价会评 价候选人，确定本系统推荐人选 名单C后备人才评价 表D后备人才梯队 模型图5月20日前人才管理委员 会由人力资源部召集人才委员会 成员召开年度战略人才会议，审 核前期后备人才培育目标达成 情况，评价新一期后备人选， 输 出后备人才名单E后备人才评分 表A-D选拔资料5月25日前总经理总经理审批后备人才名单F后备人才名单A-E选拔资料各位部门总

13、监、 经理、人力资源 部开始与后备人才沟通，确定发展 目标，拟定人才发展计划第四章后备人才培养第二十四条 后备人才发展计划是根据后备人才的特点，紧密围绕公司的整体发展目标，结合个人的发展意愿，为后备人才定制的培养方案。后备人才发展计划的制定及实施按如下流程执行。 流程后备人才面谈，制 定人才发展目标提出人才发展建议审批人才发展建议审核人才发展建议制定人才发展计 划，建立人才档案依据人才发展计 划设计行动方案确定行动方案计划实施沟通季度年度评估时间责任人流程说明相关表单6月5日前部门负责人、人 力资源部（干部 部）由人力资源部、各干部部、大区 人力资源部协助各部门总监、经 理完成后备人才发展面谈

14、，分析 人才特点，结合个人愿望和公司 业务规划确定人才发展目标A后备人才发展 规划沟通表6月15日前人力资源部由人力资源部和干部部针对各 人才发展意愿制定人才发展建 议书，通过人才推荐组审核B后备人才发展 建议书6月20日前人才管理委员 会由人力资源部召集人才委员会 成员召开战略人才会议，审核后 备人才发展建议B后备人才发展 建议书6月25日前总经理总经理审批后备人才人才发展 建议B后备人才发展 建议书6月30日前人力资源部人力资源部、各干部部、大区人 力资源部根据公司发展目标和 公司整体情况制定个人发展计 戈y,建立后备人才档案库C后备人才档案D后备人才发展 计划书7月5日部门总监、部门 经

15、理、人力资源 部、主管副总由人力资源部制定统一的培训 计划；由人力资源部、干部部、 大区人力资源部制定工作计划， 交主管副总审核E工作计划表F培训计划表7月10日前人力资源部制定个人发展计划具体行动方 案，确定培育期时间安排表，指定 导师G培育期时间安 排表7月10日至次年7月10日部门总监、部门 经理、人力资源 部人力资源部和部门根据行动方 案安排人才的工作和学习，保证 人才发展目标达成，人力资源部 保证定期沟通，掌握人才培育状 况H后备人才沟通 表6月25日前部门总监、部门 经理、人力资源 部人力资源部和部门季度和年度 对人才培育效果进行评估，及时 调整人才发展计划I后备人才培育季 度评估

16、表J后备人才培育 年度评估表【培养方式】第二十六条第二十七条第二十八条轮岗人才管理1根据需要轮换岗位工作的后备人才的需求和能力，直接上司和人力资源部负责为其特制周密的岗位轮换指导书。第二十九条234不同部门间的岗位轮换视为内部调动，轮岗期间的考核工作由新单位考核，必须将考核结果反馈给人力资源部，作为绩效考核的依据。轮岗结束后，轮岗人才应立即提交书面报告（总结）交轮岗部门，抄送人力资源部。后备人才轮岗期间的绩效考核成绩， 按（轮岗时间 /12）*100% 作为轮岗人才全年绩效考核得分的权重， 与其职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。为后备人才安排轮岗岗位工作任务的管理者应经过专门培训，应热情而

17、有效地提供反馈并控制工作绩效。内部兼职】第三十条为增强后备人才对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，后备人才可以在相关部门 /项目中兼职培养。第三十一条适用对象为 L2 至 L3 梯级的后备人才。第二十五条 公司对后备人才主要采取如下方式进行培养：岗位轮换、内部兼职、挂职锻炼、述职/述能、在职培训等。岗位轮换】 岗位轮换是公司有计划地按照一定的期限（不少于 6 个月），让后备人才轮换担任 相同级别若干种不同工作，这种轮换可以是跨部门的，也可以是部门内部的工作 轮换，通过改变轮换后备人才的工作内容和工作职责，达到考察其的适应性和开 发多种能力的目的。轮岗周期原则上一般分为 6 个

18、月、12个月和 18个月三种，具体轮岗时间由根据后备人才学习进度的快慢来确定。第三十二条兼职人员以学习、调研、议事为职责，参与兼职部门 /项目具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体决策活动，兼职人员应参加所兼职部门/项目的有关会议， 并承担相关工作任务， 在兼职业务上接受兼职部门 /项目领导的管理。第三十三条第三十四条兼职周期由派出部门与兼职部门 /项目协商确定，原则上每周累计工作时间不能低 于 1 天。第三十五条工作开展方式内部兼职只能采取跨部门 /项目形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。1 兼职人员在兼职部门的工作计划由所兼职部门 /项目负责人与兼职人商定，并纳入该部

19、门工作总计划， 接收所在兼职部门负责人的考核。 同时，兼职人员工 作计划应报派出部门备案。2 一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门 /项目工作，另半天回原单位工作的方式。第三十六条人员管理1兼职人员人事关系仍然隶属于派出部门。2接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供正常工作环境和条件， 并且有责任安排兼职人员的工作。挂职锻炼】第三十七条为增强后备人才对多业务体系的认知和操作能力，公司将后备人才派到不同业务体系去挂职培养。第三十八条适用对象为 L1 、 L2 梯级的后备人才。第三十九条挂职周期原则上一般分为 6 个月、 9个月和 12 个月三种，具体轮岗时间由根据实际情况确定，原则上不超过

20、1 年。第四十条挂职人才管理1挂职人员编制仍在原岗位， 挂职人员一般身负两职， 即对原岗位工作负责 （原岗位工作可以授权得力下属， 但授权不授责），也要全面参与到挂职岗位的中，对该岗位全面负责，接受挂职岗位上司的领导。2一般情况下，挂职人员应将主要工作精力放在挂职岗位上。3后备人才挂职期间的绩效考核成绩， 应以两岗位的加权平均成绩作为考核结果。述职/ 述能】第四十一条通过述职 /述能全面了解和评价后备人才的培养、开发情况，有效地督导后备人才实现人才发展目标，同时为合理提拔、任用后备人才提供相关依据。第四十二条后备人才的述职按照时间分为定期述职和临时述职两种，分别在下列情况进行：1定期述职：旨在

21、定期了解后备人才的发展信息，每位后备人才在进入培养期后必须每六个月述职一次。2临时述职：为后备人才岗位调整、培养期满评价或解决业务部门的实际问题而设，述职时间视具体情况而定。第四十三条述职的组织实施由人力资源部或干部部统一安排，述职人员须按述职规定的流程和时间提交述职报告。述职报告是述职者对一定时期内工作内容进行自我评述的总结报告。后备人才的导师 /培养人有义务对述职报告进行指导，并提出相关的反馈和修改意见。第四十四条根据述职人才职级和岗位的不同，人力资源部安排相应人员担任评委，参与述职评价。具体如下：1L1 梯队人才述职，公司一级人才管理委员会为必须参与者。2L2 梯队人才述职，公司常务副总

22、裁及各相关中心 /部门总监为必须参与者。3. L3梯队人才述职，各相关中心/部门总监为必须参与者，其他人员根据具体情况而定。第四十五条述职内容应至少包括：后备人才自述被培养期间的主要工作业绩、发展计划达成情况、部门工作问题及下一阶段改进计划等等；述职评委与后备人才互动指导。第四十六条人力资源部相关责任人须至少提前一周将述职安排通知到述职人，至少提前两天将述职者的述职报告及述职的时间安排通知述职评委，以便评委提前做好准备。第四十七条述职者和评委须安排好工作，按照规定的时间参与后备人才的述职。第四十八条各述职评委必须本着公开、公平、公正的原则，严格按照评审规则对述职者进行综合评价。第四十九条人力资

23、源部在述职过程中可根据需要同时安排关键资质和综合素质方面的测评。第五十条述职结束后，人力资源部负责把综合评价的结果如实反馈给述职人员及其导师/培养人，并由培养人与后备人才本人进行工作交流，以便其能够了解相关信息并及时对工作加以改进。第五十一条 后备人才的述职资料将及综合评价结果将存入其人事档案。【在职培训】第五十二条第五十三条根据对后备人才综合的人才评价，为其提供所需的知识和技能培训。培训方式主要采用专题特训班、管理/业务竞赛、外请培训、企业外研修班等。正对不同梯队的后备人才，采取的培训方式将有所区别。第五十四条培训课题包括不限于如下:课程分类课程名称课程内容对象课时职业心态职业观念管理你的职

24、业生涯培训目的：培养职业人、体现职业化、珍惜职业生涯/生命/声望，个人职业取向测试职业与人的关系、职业三要素（技术性、经济性和社会 性）、职业与职业人L1L2L3高效人士职业习惯该课程源自“高效能人士的七个习惯”，有利于学员 养成良好的职业习惯，有利于建立团队间沟通平台。L1L2L3职业人工作方法做为一名职业人如何接受命令？介绍命令的方法；完成工作目标的方法；有效的报告方法，有效组织并完成工 作的方法L2L3高效的团队建设团队的组成、目标、关系、规范与领导力的关系；团队 发展的不同阶段：形成期、风暴期、规范期、成果表现 期；团队成员、内部关系、外部关系、优秀团队的关系。L2L3xx的经营观该课

25、程通过案例讨论的形式（选自公司实际操作过程中 的案例），帮助您认清公司的经营理念，为今后的工作 指明方向。L1L2职业 技能非人力资源经理 的人力资源管理该课程内容涉及用人需求的准备描述、招聘面试技巧、在职辅导、考核面谈、离职面谈、公司人力资源理念、薪酬市场化原则、组织效率等专业内容。L1L2L3非财务经理财务研修该课程通过一整套完整的模拟实战演练，让学员在模拟实战操作的过程中掌握财务管理方面的基础知识。L2L3时间管理和工 作组织技巧要事第一的时间管理概念、20、80法则、时间管理4D象限、运用时间管理的技巧、如果利用时间管理要素有效组织工作的技巧L2L3六顶思考帽通过介绍和演练，帮助学员了解并掌握六顶帽子的思考 方法并运用于团队决策，提升创新能力L1L2组织执行力执行力是什么？如何提高组织执行力？如何将想法变L1L2成仃动方案，并付诸头施的能力。L3职场冲突管理为何部门之间、上下级之间、员工之间的冲突无处不 在？你是否分析过原因出在何处？如何平衡各方面的 需求，了解潜规则的运行方式，运用道德与技术手段， 来解决这些问题？L2L3压力与情绪管理压力的产生及缓减办法