金蝶实施方法指南

1、目录1前言12Kingdee Way 实施方法概述52.1指南的使用原则52.1.1指导性原则52.1.2计划性原则52.1.3规范性原则62.2顾问工作规范62.2.1顾问的基本要求62.2.2顾问的工作方法72.2.3现场专业服务要求82.3Kingdee Way 实施方法102.3.1整体线路图102.3.2项目定义阶段112.3.3业务蓝图阶段112.3.4蓝图实现阶段122.3.5上线准备阶段122.3.6系统上线阶段132.3.7验收交付阶段132.3.8各阶段相关工具列表143项目定义工作指引173.1概述173.1.1阶段目标与任务173.1.2实施工作流程183.1.3成果与

2、项目里程碑183.2项目准备203.2.1定义203.2.2目标与策略203.2.3内容213.2.4风险213.2.5实施工具清单223.3项目实施调研223.3.1定义223.3.2目标与策略223.3.3内容233.3.4风险243.3.5实施工具清单243.3.6案例243.4建立客户方项目组织253.4.1定义253.4.2目标与策略263.4.3内容273.4.4风险273.4.5实施工具清单283.5编制项目实施计划大纲283.5.1定义283.5.2目标与策略283.5.3内容293.5.4风险293.5.5实施工具清单303.6项目启动大会303.6.1定义303.6.2目标

3、与策略303.6.3内容303.6.4风险313.6.5实施工具清单324业务蓝图工作指引334.1概述334.1.1阶段目标与任务334.1.2实施工作流程344.1.3成果与项目里程碑344.2标准培训354.2.1定义354.2.2目标与策略354.2.3内容354.2.4风险364.2.5工具及模板清单364.2.6案例374.3经典案例研究374.3.1定义374.3.2目标与策略374.3.3内容374.3.4风险374.3.5工具及模板清单384.3.6案例384.4流程整理培训384.4.1定义384.4.2目标与策略384.4.3内容384.4.4风险384.4.5工具及模板

4、清单384.4.6案例394.5现行业务流程整理394.5.1定义394.5.2目标与策略394.5.3内容394.5.4风险404.5.5工具及模板清单404.5.6案例404.6业务蓝图设计404.6.1定义404.6.2目标与策略404.6.3内容414.6.4风险414.6.5工具及模板清单424.6.6案例424.7业务蓝图草案424.7.1定义424.7.2目标与策略424.7.3内容424.7.4风险424.7.5工具及模板清单434.7.6案例435蓝图实现工作指引455.1概述455.1.1阶段目标与任务455.1.2实施工作流程465.1.3成果与项目里程碑475.2业务匹

5、配准备475.2.1定义475.2.2目标与策略475.2.3内容475.2.4风险485.2.5工具及模板清单485.2.6案例485.3业务匹配485.3.1定义485.3.2目标与策略495.3.3内容495.3.4风险495.3.5工具及模板清单495.3.6案例495.4建立新系统业务规程505.4.1定义505.4.2目标与策略505.4.3内容505.4.4风险505.4.5工具及模板清单505.4.6案例505.5建立上线准备方案505.5.1定义505.5.2目标与策略515.5.3内容515.5.4风险525.5.5实施工具清单525.5.6案例525.6建立单元上线方案5

6、25.6.1定义525.6.2目标与策略535.6.3内容535.6.4风险545.6.5实施工具清单545.6.6案例545.7制定最终用户培训方案555.7.1定义555.7.2目标与策略555.7.3内容555.7.4风险565.7.5实施工具清单565.7.6案例565.8制订客户化方案565.8.1定义565.8.2目标与策略575.8.3内容575.8.4风险585.8.5实施工具清单585.8.6案例585.9业务蓝图确认585.9.1定义585.9.2目标与策略595.9.3内容595.9.4风险595.9.5实施工具清单605.9.6案例606上线准备工作指引616.1概述6

7、16.1.1阶段目标与任务616.1.2工作流程636.1.3成果与项目里程碑636.2静态数据编码656.2.1定义656.2.2目标与策略656.2.3内容656.2.4风险666.2.5实施工具清单666.2.6案例676.3静态数据准备676.3.1定义676.3.2目标与策略676.3.3内容676.3.4风险686.3.5实施工具清单696.3.6案例696.4网络硬件、软件环境检查696.4.1定义696.4.2目标与策略696.4.3内容696.4.4风险706.4.5实施工具清单706.4.6案例706.5系统应用配置管理706.5.1定义706.5.2目标与策略706.5.

8、3内容716.5.4风险716.5.5实施工具清单716.5.6案例716.6建立信息化系统应用策略与规程726.6.1定义726.6.2目标与策略726.6.3内容726.6.4风险736.6.5实施工具清单736.6.6案例736.7最终用户培训736.7.1定义736.7.2目标与策略736.7.3内容746.7.4风险746.7.5工具及模板清单756.7.6案例757系统上线工作指引777.1概述777.1.1阶段目标与任务777.1.2工作流程787.1.3成果与项目里程碑787.2系统初始化797.2.1定义797.2.2目标与策略797.2.3内容797.2.4风险807.2.

9、5工具及模板清单807.2.6案例807.3业务上线807.3.1定义807.3.2目标与策略817.3.3内容817.3.4风险817.3.5工具及模板清单827.3.6案例827.4业务流程修订827.4.1定义827.4.2目标与策略827.4.3内容837.4.4风险837.4.5工具及模板清单837.4.6案例848验收交付工作指引858.1概述858.1.1阶段目标与任务858.1.2实施工作流程868.1.3成果与项目里程碑868.2整理项目实施文档888.2.1定义888.2.2目标与策略888.2.3内容888.2.4风险898.2.5实施工具清单898.2.6案例898.3

10、项目实施总结908.3.1定义908.3.2目标与策略918.3.3内容918.3.4风险928.3.5实施工具清单938.3.6案例931 前言什么是方法论（Methodology）？近些年来，人们通常把方法论一词错误地认为只不过是方法（Method）一词的同义词。但方法论不仅仅是一系列方法和工具的简单汇总，而是使这些方法和工具成为具有战略指导意义的架构体系。而 Kingdee Way 实施方法论是指导金蝶实施顾问使管理的项目更加结构标准化,它为项目各阶段设立优先顺序并描述了最佳实践，这样可以达到整个组织期望的成果的可预见性和可重复性，以及对整个资源的更有效利用。KingdeeWay 实施方

11、法论总的指导思想是：（1）创新性（Innovation）既体现业内最先进的方法论架构体系特性又具有金蝶的差异化特点。（2）实用性（Usability）既具有理论战略指导意义又具有实战指导作用。（3）快速性（Speediness）充分体现公司产品策略和市场策略的“快速配置”、“快速实施”、“快速应用”、“快速见效”。金蝶公司自年，推出了在国内业界具有里程碑意义的“金手指六步法”。这一颇具品牌效应的系统实施方法，正确指导了许多实施项目的成功，并培育了一批又一批金 蝶自己的实施顾问。随着形式的发展，快速成长的中国企业在实施管理信息化时，迫切需 要企业提供适宜的产品，更需要从系统服务商那里得到具有竞争

12、力的增值服务。另一 方面，金蝶也不是四年前的金蝶，她在短时期内的迅速发展取得了令业界瞩目的长足进步。无论是金蝶产品线的丰富性和实施顾问数量规模都明显感到需要更具有针对性和指导意义 的实施方法论，这是我们本次修订实施方法论的直接动因。本次 Kingdee Way 实施方法论的研究方法是：（1）总结过去经验。（2）洞察竞争对手。（3）研究最佳实践。通过总结金蝶公司过去项目的成功经验和失败的教训，洞察了国内主要竞争对手的实施方法论体系，并研究了国际一流公司的最佳实践而确定了 Kingdee Way 实施方法论的体系架构和内容。Kingdee Way 实施方法论体系架构由三层组成： 第一层：策略层该层

13、是 Kingdee Way 的创新性体现，同时也是我们差异化的表现。内容包含基于快速实现目标的许多实施策略，例如通过经典规程库和经典报表库为依据来快速匹配客户的流程需求和报表输出需求的快速实施策略。通过模块成熟度分析表来评估全盘实施的快速实施策略。第二层：操作层该层内容包含项目管理的方法和工具，项目管理方法我们依据业内 PMI 的 PMBOK 知识体系的指导，并对 ERP 项目实施的整个生命周期进行合理科学的划分，按路线图（ROADMAP）指引的方式清晰定义 6 个实施阶段（Phase）,每个阶段包括明确的任务（Task）、阶段交付物（Deliverable）和里程碑(Milestone),同

14、时还包括每个阶段所用到的实施工具，例如预制模板和培训讲义等实施工具。依据项目管理的特点，同时也参照了业界大多数的通用表述方法，我们将系统实施过程的每个阶段做了重新界定；修订后的实施方法仍为六步法，它们分别是： 项目定义，好的开始是成功的一半！任何项目在开始前，其要素诸如项目范围,主体计划等必须要有明确的界定，没有范围的界定，项目将不成其为项目，没有主体计划， 项目的进度将得不到控制；作为信息系统实施项目，客户方和顾问方必须有一个共识，那就是：本次系统实施要涵盖哪些部门的业务，哪些是主要的，然后在此基础上制定阶段可控的主体计划；这一阶段，我们还要强调客我双方组织的对等有效性，提醒顾问们不要做“越

15、俎代庖”的无谓工作，因为在绝大多数情况下，项目实施的主体只能是客户自身，顾问的作用主要应该表现在“引导，培训，监督”等方面，只有客户的实施应用体制健全而有效，系统的实施和应用才有了基本的保证，否则，即使项目勉强交付，日后客户和顾问方都会面临不可预知的灾难！ 业务蓝图，这是一个客户和顾问方互动的阶段，客户方在顾问方的指导下，着眼于将要通过系统来实现的目标，参照顾问方提供的标准流程库，梳理客户方自己的现行业务流程，让客户明白自己真正的需求在哪里，核心需求是什么，从而描绘出一个完整的可行的业务蓝图； 蓝图实现，这一阶段客户和顾问方将最终要实现的业务流程通过系统测试，明确具体实现的途径不外有三：一部分

16、的业务流程可以直接通过系统标准流程得以实现， 一部分的业务通过调整或通过借鉴行业流程满足客户的要求，还有一部分,客户方可以通过金蝶提供的自定义工具实现个性化的要求,只有极少部分可能需要通过二次开发实现客户的特别要求；通过对实现方法的定义,客户方和顾问方可以确定后续的工作策略与具体工作计划; 上线准备，本阶段更多地是帮助客户加强基础管理工作，对即将通过系统来管理的对象做精确而排他的描述，扫清企业管理信息化的技术障碍，例如对公司业务涉及到的物料，仓库，业务往来客户，加工设备等进行编码管理，利于系统对这些对象进行定性和定量管理； 系统上线，通过前面几个阶段工作的或串行或并行，系统开始在企业发挥作用，

17、一切初始化的工作是系统开始运行的必要技术条件！但我们更要强调那些非技术化的因素对系统运行的重要作用，我们在这个阶段必须关注的是：客户方在开始使用新的系统时， 培训是否足够，知识的传递链在企业内部是否已经建立，每个系统业务相关人员是否明白他在什么时候什么地方使用什么方法去做他应该做或能做到的事系统运行规则在此阶段客户方必须在顾问方的指导下制定并通过阶段性的运行调整后，固化下来； 验收交付，既然系统实施的过程是一个项目管理的对象，那它必然和所有项目一样，有开始，有结束。对于系统实施这样的项目来说，验收交付不是仅仅发生在某个具体时点的事，它其实贯穿在系统实施的始终！所以，我们特别强调顾问方必须在实施

18、的每一个阶段和客户方共同确认阶段性的成果，籍此清晰描述下一阶段的任务通过客户方和顾问方如此循序渐进的努力，达到双方共同的期待，即：系统顺利通过验收。需要让客户方明白的是，只有让系统实施这个项目在适当的时候通过验收，企业才有持续改善的基础，也就是说，项目验收只是过去的结束，更是未来的开始；金蝶的使命是“帮助顾客成功！”，任何时候，金蝶都不会放弃对客户的支持，更不会放弃参与客户的业务持续改善的机会。需要说明的是：原来六步法中的“系统培训”没有在新的六步法中以“阶段”明确标 示出来，不是说它不重要，相反，我们更强调教育培训是一个贯穿项目始终的持续过程； 在一般的项目实施中，至少有三到四级的培训；第一

19、级培训往往是针对客户高层和部门管 理人员的；第二级培训主要针对客户方的项目小组成员；第三，四级培训则是针对系统业 务操作员和系统管理员的，这种分级培训，时点不同，对象不同，不可能是某个具体阶段 能全部完成的；我们强调顾问必须要有为客户提供增值服务的能力，这种能力无不体现在 系统实施的每个阶段，这种对客户的引导工作，也可以理解为“培训工作”。原来的实施方法中也有类似的表述，修订后的实施方法中不把它作为一个独立的阶段，是为了避免歧义。第三层：支持层该层内容包含知识库，其中包括经典规程库、经典报表库、模块成熟度评估表、行业解决方案、成功案例分析、实施经验共享等。未来知识库实现的最佳方式是通过专家系统

20、（ExpertSystem）对知识（显性和隐性）进行获取、储存、更新、查询、推理和应用。这将在我们未来的基于网络平台的项目管理系统中实现。“方法，乃是人类知识宝库中最可宝贵的财富！”，从 2000 年开始形成的金蝶系统实 施方法之“KingFinger”到今天修订初步完成的新的实施方法“KingdeeWay”，仿佛是由一只点石成金的手指为我们指出了一条快速成长的金蝶之道！这个成长的过程发端于过去， 延伸到未来，从来不会停止。所以，我们呼吁大家一定要有创造性的去使用这套方法，灵 活应用，不要把它当作教条，所谓“运用之妙，存乎一心”！请广大的应用实施顾问们和 我们一道，不断地去充实我们的方法，赋予

21、它更强大的功能和生命力！现在,关于方法论的完善工作，集团总部已有整体的考虑和计划，相应体制也已建立， 我们将在不长的时间内，完成实施方法和有关工具的网络在线版，同时也提供离线版，方 便广大顾问直接参与完善和应用方法论的工作；我们将系统实施过程作为一个项目去管理， 那么，项目管理的有关思想比如全面质量管理，项目损益管理以及与具体产品相关的实施 策略管理及工具库等，均会逐步完善到实施方法和实施工具中去。今后我们还会整合项目 实施和项目管理平台，让大家工作的轻松愉快。我们相信这是公司和广大顾问们共同期待 的目标，让我们一起努力吧！金蝶集团总部应用实施部2004/05/222Kingdee Way 实

22、施方法概述ERP 项目的特殊性决定了它必须依靠专业顾问的咨询和服务，“但企业必须记住，项目的主人是企业自己，顾问只是在某一时间为你出谋划策的人，他不可能保证你的成功，也不会为你服务一辈子，所以如何能在最短的时间内将顾问的知识学到手，才是最重要的。”金蝶公司的实施顾问所提供的实施支持目的在于向客户项目组在 ERP 系统的设计与设置方面，与 ERP 系统应用有关的商业问题的解决等方面提出建议以满足用户需求。在整个项目中，客户的整体努力与积极参与对于成功至关重要。金蝶实施顾问将专用于概念设计， 培训与建立原型。客户项目组应该在金蝶实施顾问的辅助和指导下全权负责项目实施（例 如：用户培训，系统测试，数

23、据准备，等等）。金蝶实施方法的精髓就是金蝶的实施顾问以自身的能力和素质指导和培训客户，从而全面激发客户的潜力来认识系统并在合理时间期 限内实现不依赖外部资源，达到最大限度的独立。顾问对于客户最大的价值就是项目实施 的指导和知识的的传递。因此，一个成功的实施顾问不仅仅是将所负责的项目实施完成并 顺利关闭，而是要帮助实施的对象-客户建立起一个能支撑客户项目持续优化的提高的 一个项目管理团队。使项目在前期的实施完成之后，能够继续保持系统良好地运行，同时， 不断地优化、改进，使系统真正为客户带来管理效益的提升。顾问在使用本指南时，非常常见的问题是“本本主义”、“教条主义”。本指南的目的是指导顾问全面理

24、解实施过程，控制实施进度，规避实施风险，将实施过程进行了提炼和规范。但并不等于实施过程必须按照指南所描述的过程机械的进行，实施顾问应充分利用自身的项目管理知识，结合实施对象的实际情况，对实施方法进行有条件的裁剪或增加，形成适应项目对象本身的一个控制流程，从而达到对项目进行有效控制的目的。2.1 指南的使用原则2.1.1 指导性原则本指南是顾问实施工作的工作指南，它的重要意义在于指导，它是帮助顾问形成良好工作习惯和风格的工具。顾问应该学会灵活地学习并掌握其中的精髓，有效地利用其提供的各种工具、模板，规范、高效地进行项目实施工作。2.1.2 计划性原则“凡事预则立，不预则废”顾问的任何工作都要在计

25、划指导下进行，严格遵照计划执 行。不但自己要严格按计划行事，同时也要指导和要求客户形成严格执行计划的工作方式。只有这样才能分清责任、保证项目进展。但执行过程中计划并非一成不变，应该可以允许计划变更。但一定要注意，计划变更是有代价的，不能无原则地随意变更。计划的变更一定要有变更的流程，根据不同的计划层次确定不同的计划变更审批流程，以明确责任，确保计划的严肃性。KingdeeWay 实施方法的计划是分为三个层次的：第一层是总体计划，每一个实施项目都要有一个总体的实施计划，计划中应列明整个实施过程中重要的、关键的实施工作内容，预计出各项工作的开始及结束时间，以此作为整个实施项目进展控制的主体计划。实

26、施工作的进程应及时与主体计划相对照，以检查和控制计划进度的执行情况，总体计划的调整需报经项目管理委员会同意并批准。第二层是任务工作计划，在项目实施过程中需要针对每一项重的工作任务制订单独的工作计划，在任务工作计划中要明确指明各项子任务的责任人及开始时间、完成时间、工作任务成果、工作要求等内容。根据任务工作计划检查任务执行情况及工作成果，以此计划的完成情况对项目人员进行考核。第三层是周工作计划，项目小组需根据总体计划和任务工作计划制订出每周的工作计划，周工作计划是执行层的工作计划，主要用于保障计划的顺利进行。根据周工作计划能够及时反映计划执行中出现的问题，确保任务工作计划和总体计划的完成。同时，

27、周工作计划也是推动客户项目进展的一个有力工具，让客户方的项目指导委员会形成检查周工作计划的习惯，会非常有利于项目的推动。2.1.3 规范性原则“没有规矩不成方圆”严谨、规范地按照实施方法的要求进行实施工作，是实施顾问专业化的前提条件。实施顾问在实施工作中必须严格遵照规范进行日常的实施工作，并在实施过程中将这种专业的工作方法和风格传递给客户，才能有效地引导和影响客户，才能保证项目按照预期的目标进行。很难想象一个工作不规范、不专业的顾问会给项目带来积极的影响和带动。2.2 顾问工作规范2.2.1 顾问的基本要求l 知识传递顾问的首要任务是传播知识、培训和教育客户项目小组、有效地控制项目进度，保障项

28、目向着既定目标前进。因此，实施顾问切忌陷入项目之中，把本该客户项目小组或客户做的事情揽到自己身上来，从而失去对项目的控制。l 项目管理能力顾问的项目管理能力对于实施项目的良性发展起着至关重要的作用，项目实施的成败在很大程度上取决于顾问方项目经理的管理的技巧和能力。l项目控制能力实施顾问需要对项目具有极强的项目控制能力，在实施过程中要随时注意对项目的实 施范围、项目的计划进度、项目的发展趋势进行的效的监察和控制，确保项目的顺利进展。l沟通能力实施顾问所作的大部分工作是与人打交道的工作，因此，沟通能力也是良好的项目管理所必需具备的能力之一。通过良好的沟通，可以使项目双方清晰项目任务，更好地达成共识

29、，保证项目向着即定目标前进。2.2.2 顾问的工作方法PDCA（计划、执行、检查、改进）循环是每一个实施顾问在从事实施工作时最基本的工作方式，实施顾问在实施过程中的每一个阶段、每一项任务、每一个步骤都是一个PDCA 循环过程。正是由这样一个个的循环不断地循环上升，推动项目的进展，从而保证的项目的顺利实施。顾问工作最为核心的理念就是一个字 “诚”，以真诚的心对待项目，以真诚的态度对待人，从项目的角度出发去考虑和处理问题，必将会赢客户的支持和信任，达成项目目标。这是每个顾问切记的工作准则。顾问实施工作要点简述如下。2.2.2.1策略为先，把握全局要取得项目实施的顺利成功，一个优秀的实施策略是必不可

30、少的保证条件。因此，顾问对项目的把控是从实施策略开始的。顾问必须在开始阶段花大量的心血研究和制订项目的实施策略，这对于项目的整体进展是非常有益的。一个好的实施策略往往会达到事半功倍的作用。实施策略的制订切忌生搬硬套，照搬其他项目的策略。每一个项目都有其独特的内容， 照抄的策略根本无助于项目，甚至会将项目引入崎途。制订项目的实施策略需要从以下几 个方面考虑：客户购买情况、客户管理问题、企业业务基础、客户期望目标、供应商产品 情况等，全面分析客户的核心需求，以此作为制订策略的依据。制订策略需要遵循以下几个原则：n产品功能“不等于”实施目标n实施目标“不等于”解决所有管理问题n抓住主流问题，把握正确

31、方向和目标。n问题、基础、方法、产品综合考虑实施步骤n分清轻重缓急，有所为有所不为。实施策略的关键工作内容是：制定正确的项目实施计划，同时与客户进行充分的沟通， 以达成对实施项目共识。系统实施计划执行顺利是进度可控的前提！2.2.2.2控制周期，调动资源项目实施的周期是客观的，不受人的主观意识控制，项目周期通常是由多种因素共同影响的结果。项目实施周期一般与以下几方面因素有关：n产品系列及品种的多少n企业业务处理的复杂程度n内部资源可利用率n高层管理人员的参与程度n项目小组的技术和工作的投入通常综合以上因素考虑，项目的实施周期一般在 2-4 个月。在实施过程中需要顾问艺术地处理这几个方面的关系，

32、调动、协调资源，保证项目的整体进度。2.2.2.3四种角色，通力合作项目实施是一项集体合作进行的工程，需要顾问方与客户方的紧密结合，通力合作才有有效达成。在成功的项目实施中，四种角色是不能缺少的：n一个能干的项目经理n一批优秀的业务骨干n一个好的系统管理员n一个有经验的实施顾问队伍这四种角色是项目实施成功的基本保证，但还不是最为关键的因素，项目成功最为关键的因素是一个强有力的“一把手”，这也就是为什么人们通常将 ERP 项目工程称为“一把手工程”的原因。但需要注意的是，“一把手工程”并不等于领导亲自操作，是项目需要 “一把手”的关注的把控。在项目实施中需要发挥“一把手”的作用，高层管理的实际参

33、与可以从以下几个方面考虑：（1） 对实施系统的态度-高度重视。（2） 领导责任-创造一种环境,使部门间协调配合（3） 指定合格的项目经理, 给项目组注入坚强的支撑（4） 随时了解项目进展情况（5） 应恰当授予项目小组实权（6） 及时地为排除变革中的障碍作出决策（7） 在企业经营实践中对正确的变化表现出热情（8） 能明确认识到项目的实施是管理作业及系统的变化2.2.2.4计划控制，循序渐进计划是项目实施的生命线，要紧抓计划的制订和落实，用 PDCA 循环的工作方法逐步推进项目，检查计划进度和工作质量。2.2.3 现场专业服务要求专业化的顾问需要有专业化的工作方式，KingdeeWay 实施方法要

34、求顾问必须按照专业化的工作方法进行项目实施工作，顾问的现场专业服务按照三步曲进行：（1）计划（2）检查（3）指导、咨询。这三步曲也是顾问每次现场专业服务必做的三件事。2.2.3.1计划顾问每次到客户现场之前必须首先制订出本次的现场专业服务计划（参见实施工具集现场专业服务工具中的现场专业服务计划）。现场专业服务计划要求详细列明计划的日程，包括：时间、工作内容、参加人员、客户方需要准备事项等内容。此计划需要提前传真给客户方项目经理，由其落实人员及所需准备事项，并经客户方项目经理同意并确认计划事项。在到达客户现场之前需要再次与客户方项目经理确认。现场专业服务计划是顾问有效工作的一个很好的工具，它能够

35、帮助顾问极大地提高工作效率和工作质量。同时，顾问专业、严谨的工作风格也会感染和带动客户，使项目向着可控的方向进展。2.2.3.2检查顾问到达客户现场的第一件事是检查上次布置计划及工作事项的完成情况，一般依据 计划及上次现场服务明细所安排的工作内容进行检查，进行相应的记录，落实相应的 确认手续，取得成果资料。这项工作往往会出现客户没有按计划完成项目，而顾问就放任、迁就客户，使计划一再拖廷，造成项目拖期，客户高层极为不满。因此，顾问一定要重视 对项目工作进度及质量的检查，在项目的开始就明确对计划变更的处理流程。无论是由于 工作拖廷没有完成计划，还是由于其他原因造成计划变更，一定要按规定的流程进行处

36、理， 使整个项目人员，包括客户的高层能及时了解计划变更的情况，以便于采取相应的措施。 放任的结果只能是影响所有人的工作成绩，损害项目，百害而无一利。2.2.3.3指导、咨询根据本次现场专业服务计划的安排，对客户进行相应的指导和咨询。在指导和咨询过程中需要向客户提供相应的资料，比如：编码要求、经典业务规程、初始化指导等， 指导和帮助客户更好地理解和掌握工作内容。本项工作内容需要记录现场专业服务明细，在明细中需要：1、列示出本次工作的现场工作明细，包括：时间、工作内容、参加人员、是否计划内等项内容。2、列示出本次的服务和成果资料，列明本次服务，标明是输出给客户还是从客户那里取得的。3、列示出客户自

37、主期间需要注意的事项。4、列示出顾问下次现场专业服务的概要，包括：服务目的和服务的大概时间。以上内容的专业现场服务明细需要相关经手人员签字认可。顾问现场专业服务模板详见实施方法工具集现场专业服务工具业务匹配 业务蓝图修正2.3 Kingdee Way 实施方法2.3.1 整体线路图确认业务蓝图初始化上线流程修订运行报告业务规程实施文档项目验交Kingdee Way 是在过去的实施方法论基础上修订而成的,重新定义后的各阶段分别是:2.3.2 项目定义阶段项目定义主要是针对项目人员，项目计划和项目有关初始约定的一系列相关活动。项 目定义的主要任务是根据项目解决方案和企业情况，解决项目做到什么，做什

38、么，如何做， 谁来做的问题。项目定义阶段主要工作任务：l 项目准备：为项目实施作好相应的准备工作，包括前期项目分析、公司业务研究等，同时最重要的是项目一开始启动，即以书面形式通知客户作自己的项目准备工作，使客户在开始就参与进来；l 项目实施调研。研究售前方案与合同，编写实施调研报告，设定总体实施目标和过程；l 建立客户方项目组织（通常包括项目实施指导委员会，项目实施小组，业务职能实施小组等）；l 顾问方和客户方共同开发项目总体实施计划大纲和项目公约；l 召开项目启动大会；2.3.3 业务蓝图阶段业务蓝图阶段是指导客户在初步掌握系统标准业务处理的基础上，参照标准业务规程库，将企业自身的业务流程转

39、化为能够在新系统中处理的业务流程，形成企业应用的新系统业务蓝图。业务蓝图阶段是 ERP 实施过程中关键的环节，蓝图定义的过程就是企业将自身业务流程转化为新系统业务流程的过程。在这个转化过程中，势必会遇到很大的阻力，甚至会在此阶段出现相当大的冲突。因此，顾问必须给予这个阶段相当的重视，采用适当的策略， 保证项目的总体目标。业务蓝图阶段主要工作任务：l对客户进行 ERP 理论及标准产品培训；l指导客户进行经典规程学习、研究l指导客户进行现行业务流程整理l根据业务流程整理的结果，分别对现行业务流程与系统流程对应的结果进行记录；l根据现行业务流程对应的结果，制定企业新系统业务蓝图草案2.3.4 蓝图实

40、现阶段蓝图实现阶段是将第 2 阶段所定义的企业业务蓝图，通过建立企业业务处理特征的业务仿真系统环境，模拟实现业务蓝图即业务匹配，从而确定企业实际业务处理规范，并以此为基础，建立起新系统业务应用框架、业务运行业务规程、数据准备方案、系统上线方案、客户化方案等一系列企业系统应用的策略和方针，最终确认业务蓝图。业务蓝图实现阶段主要工作任务：本阶段主要工作任务是以仿真方式运行系统，确认业务蓝图。并在此基础之上建立起 新系统业务规程、上线准备方案、单元上线方案、最终用户培训方案、定义客户化方案等， 建立起企业整体应用的系统框架。l准备业务仿真系统的静态数据和业务数据；l仿真运行关键业务流程；l确定基于系

41、统的业务蓝图；l制定客户化方案；l制定系统数据准备方案、系统上线方案。2.3.5 上线准备阶段上线准备阶段要为第 5 阶段企业单元或 ERP 模块上线做全面的准备。具体讲，上线准备阶段需要为系统上线阶段准备出符合系统运行要求所必须的静态基础数据，也包括完成系统上线前的人员和环境准备各种任务。上线准备阶段的具体工作如 ERP 系统需要准备会计科目、工作中心及工艺路线等， HR 系统需要准备组织结构及人员等基础数据；全面上线系统所需要的应用网络硬件、软件环境，为系统上线阶段做环境方面的准备；建立企业 ERP 管理系统应用策略与规程，培训出能够操作信息化系统的应用人员，以保证系统能够安全、稳定的运行

42、。上线准备阶段主要工作任务：l由顾问方和企业方共同完成企业静态数据编码方案规划和设计，制定系统数据装入策略和计划；l在顾问方的培训和指导下，企业方按照系统要求及编码规则完成企业静态数据准备；l主要由企业方负责完成网络硬件、软件运行环境的检查工作；l在顾问方的培训和指导下，企业方完成 ERP 系统应用配置；l在顾问方的指导下，企业方完成系统应用策略与规程；l由企业方项目实施小组完成企业最终操作用户的培训工作。2.3.6 系统上线阶段系统上线是指依据蓝图实现阶段的规划以及系统上线准备计划，将企业现行数据与业务切换到正式的系统之中，实现客户静态数据、动态数据的切换以及企业业务的正常运行的过程。在这个

43、阶段过程中，如果出现业务蓝图的业务流程与系统及业务不对应，致使流程无法顺利运作，可以根据业务试运行情况，对系统模块和流程进行调整，以保证整个系统的稳定运行。系统上线阶段主要工作任务：l在顾问的指导下，由客户项目实施小组、业务职能小组负责完成系统初始化准备和静态数据装入系统；l客户方项目实施小组负责指导，由业务职能小组完成系统初始化，并对初始化数据进行核准、确认。l业务职能小组成员按照系统上线方案要求，进行新增业务单据的处理。根据业务处理周期，在期末出具主要业务报告，并对报告数据进行核准、确认。2.3.7 验收交付阶段验收交付是对在项目实施周期内，已完成的实施成果进行总结，并确认客户方和顾问方所

44、做的项目实施工作，确认已达到的项目实施目标，通常称为项目的验收交付。通过验收交付阶段后，代表项目终止。并可将系统移交到运行维护服务提供商。验收交付阶段主要工作任务：l整理项目实施文档；l项目实施总结；l召开项目验收会。顾问组在完成项目验收交付的同时，必须及时完成服务的移交，使服务提供商或部门及时指定服务技术支持人员，为企业的 ERP 应用系统提供运行支持维护服务。2.3.8 各阶段相关工具列表项目阶段实施工具项 目 定义1_1_1项目组织导论模板.doc1_1_2项目组织建议书模板.doc1_1_3项目公约模板.doc1_1_4项目风险评估报告模板.DOC1_2_1项目实施调研提纲模板.doc

45、1_2_1项目实施调研提纲范例.doc1_2_2调研计划模版.doc1_2_2调研计划范例.doc1_2_3项目实施调研报告模板.doc1_2_4项目实施方案模板.doc1_2_4项目实施方案范例.doc1_5_3项目启动大会会议记要模板.doc1_5_4项目启动大会模板.ppt1_5_4项目启动大会范例.ppt1_5_5中高层培训模板.ppt1_5_5中高层培训范例.ppt业 务 蓝图2_1_1系统培训组织要求模板.doc2_1_2培训计划模板.doc2_1_3系统培训学员签到表模板.xls2_1_4系统培训考核表模板.xls2_1_5系统培训效果调查表模板.doc2_1_6系统培训总结报告

46、模板.DOC2_1_7培训结果确认书模板.doc2_3_1业务流程整理指导书模板.doc2_3_2业务流程整理培训讲义模板.ppt2_4_1系统业务流程整理计划模板.doc2_4_2现行业务流程整理确认单模板.doc2_6_1业务蓝图草案模板.doc2_6_2业务蓝图初步确认单模板.doc蓝 图 实现3_0_1会议记录模版.doc3_1_1沙盘演练准备方案模板.doc3_1_2沙盘演练计划模板.doc3_1_3沙盘演练准备确认单模板.doc3_2_2沙盘演练确认单模板.doc3_4_1上线准备方案模版.doc3_5_1单元上线方案模版.doc3_6_1最终用户培训方案模版.doc3_7_1客户

47、化方案模版.doc3_8_1业务蓝图验收确认单模板.doc项目阶段实施工具上 线 准备4_0_1阶段实施计划模版.doc4_0_2会议记录模版.doc4_0_3阶段总结报告模版.doc4_1_1静态数据编码指导说明书模版.doc4_1_2静态数据编码方案模版.doc4_2_1数据准备计划模版.doc4_2_2数据准备检查记录模版.doc4_2_3数据准备确认单模版.doc4_3_1网络硬件、软件环境调查问卷模版.doc4_3_2网络硬件、软件环境检查表模版.doc4_4_1系统应用配置管理计划模版.doc4_4_2系统应用配置管理模版.xls4_4_3系统配置管理确认单模版.doc4_5_1系

48、统运行管理制度模版.doc4_6_1最终用户培训计划模版.doc4_6_2培训签到表模版.doc4_6_3成绩单模版.doc4_6_4培训试卷模版.doc4_6_5培训总结模版.doc4_6_6培训结果确认书.doc系 统 上线5_1_1初始化培训计划模板.doc5_1_2初始化方案模板.doc5_1_3初始化培训确认单模板.doc5_1_4初始化确认单模板.doc5_2_1系统上线确认单模板.doc5_3_1流程修订申请表模板.doc5_3_2流程修订确认单模板.doc5_3_3流程修订日志模板.doc验收交 付6_1_1项目实施文档清单模板.xls6_2_1项目总结报告模板.doc6_2_

49、2项目总结报告模板.ppt6_2_3项目交接会议记录模板.doc6_2_4项目验收报告模板.doc现场专业服务现场专业服务传真模板.doc现场专业服务计划模板.doc现场专业服务明细模板.doc3项目定义工作指引3.1 概述项目定义是任何项目必须首先解决的问题。针对企业 ERP 项目以及大型的企业信息化项目实施，项目组织尤为重要。与一般工程项目不同，企业信息化实施项目通常是在外部实施顾问的指导下，以企业为实施主体，转变管理思想和工作方法，实现新系统的建立。在项目实施过程中，企业内部实施人员通常在实施周期内，以兼职的方式完成实施任务为主，涉及企业的业务面较广，并且也涉及企业全部的管理层次。顾问方

50、项目实践表明，项目实施组织的完善，还必须贯穿于整个项目实施周期，使项目组织根据项目实施情况，实现动态调整。项目定义阶段定义：针对项目人员，项目计划和项目有关初始约定的一系列相关活动， 通常称为项目定义。项目定义主要是根据项目解决方案和企业情况，解决项目做什么，如 何做，谁来做的问题。在较大型或综合型（包括 ERP、CRM、OA 等系统）项目的实施过程中，实施项目经理必须根据项目变化情况，进行项目实施组织的动态调整，以满足实现项目实施目标的需要。3.1.1 阶段目标与任务项目定义阶段目标：项目定义阶段，通常应达到下列实施目标：（1） 建立客户方与项目实施要求相匹配的项目组织与管理体系；（2） 通

51、过共同设定项目总体实施目标，使顾问方项目实施团队和企业实施团队形成目标共识；（3） 通过项目准备的沟通，使顾问方和客户方明确项目实施过程和任务，以及承担的角色；（4） 建立项目公约，明确项目角色和责任，以及项目任务完成考核管理办法，项目沟通方法的约定等；（5） 引导项目实施方向，控制客户需求。项目定义阶段任务结构：l 项目准备：为项目实施作好相应的准备工作，包括前期项目分析、公司业务研究等，同时最重要的是项目一开始启动，即以书面形式通知客户作自己的项目准备工作，使客户在开始就参与进来；l项目实施调研。研究售前方案与合同，编写实施调研报告，设定总体实施目标和过程；l建立客户方项目组织（通常包括项

52、目实施指导委员会，项目实施小组，业务职能实施小组等）；l顾问方和客户方共同开发项目总体实施计划大纲和项目公约；l召开项目启动大会；l 项目定义阶段总结；顾问方即实施咨询服务商的项目组织也是必须在该阶段完成的重要任务之一。顾问方项目经理应当根据合同和项目实施要求，完成顾问方项目实施组织结构的建立，顾问方项目组织包括项目经理，实施顾问按实施单元或专业（财务、制造、OA 等）的分组。3.1.2 实施工作流程在项目定义阶段的标准实施工作流程，主要考虑了较大型或综合型项目实施的需要。具体项目需要根据项目实施目标与范围，确定在该阶段的工作流程。项目定义实施工作流程图，见图 1-1。3.1.3 成果与项目里程碑在项目定义阶段，最关键的实施成果是完成项目的正式启动，是该阶段的项目里程碑（Milestone）表示为项目进入下一阶段建立了基础，即正式的项目组织和计划。并且通过项目的启动准备沟通，双方达成共识的项目实施目标。项目