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文档简介
1、IBM 如何打造领导力?在翰威特公司于 2003 年评选的美国企业 “领导人才最佳雇主 ,名单上, IBM 名列榜首。而纽约 世界经理人杂志在 2002 年推出的 “发展领导才能的最佳公司 ,排名中, IBM 同样名列榜首。不 可否认, IBM 在过去 90 年的迭宕起伏中确实积累了大量丰富的经验、教训与智慧,并凝聚在 IBM 自己的领导力培训里,启发和培养了一批批 IBM 领导团队,进而帮助这个巨人不断 “浴火重生 ,。现实当中, 很多人都把领导力狭隘地理解为领导者的个人能力。 从十佳公司的领导力培养 特点中我们可以显而易见地发现: 只有形成自上而下的管理体系和环环相扣的管理梯队, 企业才能
2、 在激烈的竞争中取得良好的财务表现。在翰威特的调研方法中,对所有符合条件的公司,都要按照财务绩效的标准进一步挑选。 翰威特认为: 一个再好的领导力培养计划, 如果不能带来财务上的良好表现, 也不能被列入最佳雇 主中。一、“长板凳”接班计划接班人计划是 IBM 完善的员工培训体系中的一部分,它还有一个更形象的名字:而长 这种现“ Bench长板凳)计划” “ Bene计划”一词,最早起源于美国:在举行棒球比赛时,棒球场旁边往往 放着一条长板凳,上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时,长板凳上的第一个人就上场, 板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去, 刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。象与
3、IBM的接班人计划及其表格里的形状非常相似。IBM的“Bench计划”由此得名。“接班人”决定未来。IBM 要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工 在上任伊始,都有一个硬性目标: 确定自己的位置在一两年内由谁接任; 三四年内谁来接;甚至你 突然离开了,谁可以接替你,以此发掘出一批有才能的人。 IBM 有意让他们知道公司发现了他们 并重视他们的价值,然后为他们提供指导和各种各样的丰富经历,使他们有能力承担更高的职责。 相反,如果你培养不出你的接班人, 你就一直待在这个位置上好了。 因为这是一个水涨船高的过程, 你手下的人好,你才会更好。“长板凳计划 ”实际上是一
4、个完整的管理系统。由于接班人的成长关系到自己的位置和未 来,所以经理层员工会尽力培养他们的接班人,帮助同事成长。当然, 这些接班人并不一定就会接 某个位置,但由此形成了一个接班群,员工看到了职业前途,自然会坚定不移地向上发展。二、发掘新星 “ DNA”IBM有一个成长管道,可以通过一个新人-专业人员-领导人-新时代的开创者”的人才 梯队培养模式,让新人逐次成长。在这个过程中, IBM 会不断发掘 “明日之星 ”。开始时,IBM会发掘公司每个人的“DNA,用二八原理挑选未来之星,20%的人被公司挑 选出来。被选中的 “明日之星 ”需要参加特殊的培育计划,强化他们的“DNA”。 IBM 的做法是:
5、为他们寻找良师益友或者进行工作的轮调。此外, IBM 还设有专业学院,培养员工在专业方面的素质 和技能。而启动了 20% ,其他的 80% 也会慢慢动起来。IBM 人力资源部为这些明日之星提供的良师益友就是公司里的资深员工,可以是在国内, 也可以是在国外 有些类似国内工厂里的老师傅传、 帮、带新人,把老人数十年的功力传承下来。 而工作轮调计划,则可以使接班人的视野更高、更宽一些。如果明日之星的“DNA需要用另一种工作去擦亮,这时候IBM就会给他提供 换跑道”的机 会。IBM 对于人才梯队的培养可谓不遗余力。在 IBM 中国公司,每个员工人均每年的培训费 用在 3000 美元左右。这还不包括公司
6、内部 “良师益友 ”的付出。三、IBM 领导能力模式研究表明, 世界最受推崇的公司都能够紧扣战略目标, 使用系统的领导力素质模型来选拔 和培养领导人,并采用科学的薪酬体系加以支持。领导力素质模型, 通常是通过一个严格的程序建立起来的。 行为科学家们先经过观察、 行 为事件访谈法、座谈会等方式收集表现卓越的领导人的知识、 技能、具体行为和个性特点等等资料, 然后对这些资料进行有效的归纳和整理, 最后建立起一套领导力素质模型。 许多公司以此作为领导 人招聘、选拔、 绩效评估和晋升等的依据,测评现有的企业管理者和领导者,从中发现差距和培养 的机会,并制定相应的领导力发展规划。领导力素质模型并非一成不
7、变,它会随时间、环境、任务 的要求和公司策略等因素而改变。对于领导力素质的评价, IBM 有着自己的三环模式:对事业的热情处在环心,然后其它 三个大要素,围绕这个环心运转。环心:对事业的热情。IBM 认为他们的杰出领导者对事业、市场的赢得,以及 IBM 的技术和业务能为世界提供 服务充满了热情。对事业热情的指标: 充满热情地关注市场的赢得; 表现出富有感染力的热情; 能描绘出一 幅令人振奋的 IBM 未来图景;接受企业的现实,并以乐观自信的方式做出反应;表现出对改造世 界的技术潜力的理解;表现出对 IBM 解决方案的兴奋感。1 环:致力于成功。IBM 以三大要素来考察领导者是否致力于成功,它包
8、括:对客户的洞察力;突破性思维; 渴望成功的动力。对客户洞察力的指标: 设计出超越客户的预期, 并能显着增值的解决方案; 站在客户的角 度和 IBM 的角度来看待客户企业;使人们关注对客户环境的深刻理解;努力理解并满足客户的基 本及未来的需求;一切以满足客户的需要为优先;以解决客户遇到的问题为已任。突破性思维的指标: 必要时能突破条条框框;不受传统束缚,积极创造新观念; 在纷乱复 杂的业务环境中积极开拓并寻求突破性的解决方案; 能看出不易发觉的联系和模式; 从战略角度出 发而不是根据先例做决策; 高效地与别人探讨创造性的解决方案; 以为企业创造突破性的改进为第 一要务;开发新战略使 IBM 立
9、于不败之地。渴望成功的动力的指标: 设立富有挑战性的目标, 以显着地改进绩效; 能够经常地寻求更 简单、更快、更好地解决问题的方法;通过投入大量的资源或时间,适当冒险以把握新的商机;在 工作过程中进行不断地改变, 以取得更好的成绩; 为减少繁文缛节而奋斗; 将精力集中于对业务影 响最大的事情;坚持不懈地努力以实现目标。2 环:动员执行。一位杰出的领导是否能动员团队执行, 达到目标,从四个要素可以考察:团队领导力; 直 言不讳;协作;决断力和决策能力。团队领导力的指标: 创造出一种接受新观念的氛围; 使领导风格与环境相适应; 传达一种 清晰的方向感,使组织充满紧迫感。直言不讳的指标:建立一种开放
10、、及时和广泛共享的交流环境;言行要一致,说到做到; 建立与 IBM 政策和实践相一致的商业和道德标准;行为正直;使用清晰的语言和平实的对话进行 沟通;寻求其他人的诚实反馈以改善自己的行为;与他人对话应坦率,尽管有时这样做很难。协作的指标: 具有在全球、 多文化和多样性的环境中工作的能力; 采取措施建立一个具有 凝聚力的团队;在 IBM 全球内寻求合作机会;从多种来源提取信息以做出更好的决策;信守诺言。判断力和决策力的指标: 即使在信息不完全的情况下也能果断地行动, 也就是说能处理复 杂和不确定的情况; 能够根据清晰而合理的原因邀请其他人参与决策过程; 尽快贯彻决策; 快速制 定决策;有效地处理
11、危机。3 环:持续动力。判定一个杰出的领导者是否能为组织带来持续的动力, IBM 也有三条标准:发展组织能 力;指导、开发优秀人才;个人贡献。发展组织能力的指标: 调整团队的流程和结构, 以满足不断变化的要求; 建立高效的组织 网络与联系; 鼓励比较和参照公司以外的信息来源, 以开发创新的解决方案; 与他人合理分享所学 到的知识和经验。指导、开发优秀人才的指标:提供具有建设性的工作表现的反馈;帮助提拔人才, 即使这 样会使人才从自己的团队转到另一个 IBM 团队也要如此;积极、现实地向他人表达对其潜能的期 望;激发他人以发掘他们的最大潜力; 与自己的直接下属合作, 及早分配以培养为目的的任务;
12、 帮 助他人学会如何成为一个有效的领导者; 辅助他人发挥自身的领导作用; 以自身正确的行为鼓励重 视学习的氛围。个人奉献的指标:所做的选择和确定的轻重缓急与 IBM 的使命和目标保持一致;保持有 关本职工作的职业和技术知识;帮助他人确定复杂情况中的主要问题;热诚地支持 IBM 战略和目 标;为满足 IBM 其他部门的需要,放开自己的关键人才。四、“蓝色品位 ”:培养外围领导力 领导力的培养不仅仅在于公司内部领导人才的发展, 而且也在于对公司价值链条中的外围 战略伙伴的培养。“蓝色品位 ”是 IBM 系统部 CEO 商学院的领导力发展项目。它是 IBM 系统部对 IBM 合作 伙伴从长期战略支持
13、角度出发的重要尝试,面对的是 IBM 业务合作伙伴的资深经理层的跨度为一 个月的短期培训项目。在 6 天的封闭式教室里, IBM 帮助自己的业务伙伴中的资深经理们理解领 导力的核心精神,体验和发挥团队动能, 提升项目管理的系统性, 建立客户导向的企业文化。 从而 使自己的链条每一环节都具有强有力的战斗力。在对外围领导力的培训中, IBM 把很多精力放在经理人对团队力量的建设上。1、风眼力量 高质量的团队决策力。IBM 认为许多重要的商业技能因为团队合作而具有全新的价值,而决策技能在这一点上 表现得尤其突出。风眼力量”正是IBM对团队决策的真实写照。飓风的威力来自于风眼的动力, 这 正如团队的效
14、力来自于杰出的领导者以及团队其他成员的决策。一个团队经常要开一些决策性的会议, 但是结果你会发现, 会上有许多截然不同的结论和 判断。渐渐地, 会议会演变为各小组为自己的喜好而游说, 最后甚至出现了人身攻击,他们在其中 感受到破坏力。 IBM 将帮助它的业务伙伴们学习制定团队决策的五种方式,根据面临的挑战选择 合适的决策方式,也就是团队开会前,就要确定决策的方式是个人决策、少数决策、多数决策、共 识决策还是一致决策。 IBM 会告知这些经理人:在什么情况下,应该采取什么决策方式。否则, 团队决策的效力就会减弱,甚至带来的是破坏力。2、243 根琴弦 解决团队中的冲突。在一架音乐会用的大钢琴中,
15、 243 根琴弦在铁制琴架上施加了 40000 磅的拉力,这证明 了巨大的拉力可以产生美妙的 “和声”。IBM 认为:冲突会创造和谐,僵局可以提高决策的质量,争执和误解使团队更加团结。在团队发展的过程中, 不可避免地会遇到冲突。遗憾的是,有些团队选择不去解决它, 相 反,他们只关心 “任务”,而轻描淡写地绕过了 “关系”方面的问题, 这样的队员被称为 “任务狂 ”。最终, 任务可能完成了,但是团队的发展受到了阻碍,创造力和奉献精神受到伤害。简单地说, 环境会变 得很沉闷,这只会使大家都感到厌倦和灰心丧气。而另一些团队, 可能会对冲突做出完全不同的反应, 他们只关心 “关系”,这些人被称为 “和
16、 事老”,他会把任务丢在一边,集中精力防止冲突危害到队员之间的关系。这样的团队可能会达到 相互依存的境界,对团队的忠诚度也会很高,但坏消息是,他们也不会取得什么成绩。而好的领导者是把冲突用做培养关系和促进任务的工具。 充满支持、信任和成功是我们都 向往的团队环境,但是在你知道怎样做一个好的领导者之前,有时会砰!我们开始滑向竞争和猜疑的恶性循环中。要想恢复到原状, 停止正在做的事情, 领导者必须和队员们一起来思考: 如果 我们解决了这种冲突,团队或公司会从中获得什么益处?五、鸣叫、振翅和换位 分享领导力我们一定看到过排成“ V”的雁群从头上飞过,留下渐渐远去的鸣叫声,那正是我们所看 到的卓越的领导模式。大雁的这种行为蕴含着科学道理:
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