IBM如何打造领导力

1、IBM 如何打造领导力？在翰威特公司于 2003 年评选的美国企业 “领导人才最佳雇主 ,名单上， IBM 名列榜首。而纽约 世界经理人杂志在 2002 年推出的 “发展领导才能的最佳公司 ,排名中， IBM 同样名列榜首。不 可否认， IBM 在过去 90 年的迭宕起伏中确实积累了大量丰富的经验、教训与智慧，并凝聚在 IBM 自己的领导力培训里，启发和培养了一批批 IBM 领导团队，进而帮助这个巨人不断 “浴火重生 ,。现实当中， 很多人都把领导力狭隘地理解为领导者的个人能力。 从十佳公司的领导力培养 特点中我们可以显而易见地发现： 只有形成自上而下的管理体系和环环相扣的管理梯队， 企业才能

2、 在激烈的竞争中取得良好的财务表现。在翰威特的调研方法中，对所有符合条件的公司，都要按照财务绩效的标准进一步挑选。 翰威特认为： 一个再好的领导力培养计划， 如果不能带来财务上的良好表现， 也不能被列入最佳雇 主中。一、“长板凳”接班计划接班人计划是 IBM 完善的员工培训体系中的一部分，它还有一个更形象的名字：而长 这种现“ Bench长板凳）计划” “ Bene计划”一词，最早起源于美国：在举行棒球比赛时，棒球场旁边往往 放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场， 板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去， 刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。象与

3、IBM的接班人计划及其表格里的形状非常相似。IBM的“Bench计划”由此得名。“接班人”决定未来。IBM 要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工 在上任伊始，都有一个硬性目标： 确定自己的位置在一两年内由谁接任； 三四年内谁来接；甚至你 突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。 IBM 有意让他们知道公司发现了他们 并重视他们的价值，然后为他们提供指导和各种各样的丰富经历，使他们有能力承担更高的职责。 相反，如果你培养不出你的接班人， 你就一直待在这个位置上好了。 因为这是一个水涨船高的过程， 你手下的人好，你才会更好。“长板凳计划 ”实际上是一

4、个完整的管理系统。由于接班人的成长关系到自己的位置和未 来，所以经理层员工会尽力培养他们的接班人，帮助同事成长。当然， 这些接班人并不一定就会接 某个位置，但由此形成了一个接班群，员工看到了职业前途，自然会坚定不移地向上发展。二、发掘新星 “ DNA”IBM有一个成长管道，可以通过一个新人-专业人员-领导人-新时代的开创者”的人才 梯队培养模式，让新人逐次成长。在这个过程中， IBM 会不断发掘 “明日之星 ”。开始时，IBM会发掘公司每个人的“DNA,用二八原理挑选未来之星，20%的人被公司挑 选出来。被选中的 “明日之星 ”需要参加特殊的培育计划，强化他们的“DNA”。 IBM 的做法是：

5、为他们寻找良师益友或者进行工作的轮调。此外， IBM 还设有专业学院，培养员工在专业方面的素质 和技能。而启动了 20% ，其他的 80% 也会慢慢动起来。IBM 人力资源部为这些明日之星提供的良师益友就是公司里的资深员工，可以是在国内， 也可以是在国外 有些类似国内工厂里的老师傅传、 帮、带新人，把老人数十年的功力传承下来。 而工作轮调计划，则可以使接班人的视野更高、更宽一些。如果明日之星的“DNA需要用另一种工作去擦亮，这时候IBM就会给他提供 换跑道”的机 会。IBM 对于人才梯队的培养可谓不遗余力。在 IBM 中国公司，每个员工人均每年的培训费 用在 3000 美元左右。这还不包括公司

6、内部 “良师益友 ”的付出。三、IBM 领导能力模式研究表明， 世界最受推崇的公司都能够紧扣战略目标， 使用系统的领导力素质模型来选拔 和培养领导人，并采用科学的薪酬体系加以支持。领导力素质模型， 通常是通过一个严格的程序建立起来的。 行为科学家们先经过观察、 行 为事件访谈法、座谈会等方式收集表现卓越的领导人的知识、 技能、具体行为和个性特点等等资料， 然后对这些资料进行有效的归纳和整理， 最后建立起一套领导力素质模型。 许多公司以此作为领导 人招聘、选拔、 绩效评估和晋升等的依据，测评现有的企业管理者和领导者，从中发现差距和培养 的机会，并制定相应的领导力发展规划。领导力素质模型并非一成不

7、变，它会随时间、环境、任务 的要求和公司策略等因素而改变。对于领导力素质的评价， IBM 有着自己的三环模式：对事业的热情处在环心，然后其它 三个大要素，围绕这个环心运转。环心：对事业的热情。IBM 认为他们的杰出领导者对事业、市场的赢得，以及 IBM 的技术和业务能为世界提供 服务充满了热情。对事业热情的指标： 充满热情地关注市场的赢得； 表现出富有感染力的热情； 能描绘出一 幅令人振奋的 IBM 未来图景；接受企业的现实，并以乐观自信的方式做出反应；表现出对改造世 界的技术潜力的理解；表现出对 IBM 解决方案的兴奋感。1 环：致力于成功。IBM 以三大要素来考察领导者是否致力于成功，它包

8、括：对客户的洞察力；突破性思维； 渴望成功的动力。对客户洞察力的指标： 设计出超越客户的预期， 并能显着增值的解决方案； 站在客户的角 度和 IBM 的角度来看待客户企业；使人们关注对客户环境的深刻理解；努力理解并满足客户的基 本及未来的需求；一切以满足客户的需要为优先；以解决客户遇到的问题为已任。突破性思维的指标： 必要时能突破条条框框；不受传统束缚，积极创造新观念； 在纷乱复 杂的业务环境中积极开拓并寻求突破性的解决方案； 能看出不易发觉的联系和模式； 从战略角度出 发而不是根据先例做决策； 高效地与别人探讨创造性的解决方案； 以为企业创造突破性的改进为第 一要务；开发新战略使 IBM 立

9、于不败之地。渴望成功的动力的指标： 设立富有挑战性的目标， 以显着地改进绩效； 能够经常地寻求更 简单、更快、更好地解决问题的方法；通过投入大量的资源或时间，适当冒险以把握新的商机；在 工作过程中进行不断地改变， 以取得更好的成绩； 为减少繁文缛节而奋斗； 将精力集中于对业务影 响最大的事情；坚持不懈地努力以实现目标。2 环：动员执行。一位杰出的领导是否能动员团队执行， 达到目标，从四个要素可以考察：团队领导力； 直 言不讳；协作；决断力和决策能力。团队领导力的指标： 创造出一种接受新观念的氛围； 使领导风格与环境相适应； 传达一种 清晰的方向感，使组织充满紧迫感。直言不讳的指标：建立一种开放

10、、及时和广泛共享的交流环境；言行要一致，说到做到； 建立与 IBM 政策和实践相一致的商业和道德标准；行为正直；使用清晰的语言和平实的对话进行 沟通；寻求其他人的诚实反馈以改善自己的行为；与他人对话应坦率，尽管有时这样做很难。协作的指标： 具有在全球、 多文化和多样性的环境中工作的能力； 采取措施建立一个具有 凝聚力的团队；在 IBM 全球内寻求合作机会；从多种来源提取信息以做出更好的决策；信守诺言。判断力和决策力的指标： 即使在信息不完全的情况下也能果断地行动， 也就是说能处理复 杂和不确定的情况； 能够根据清晰而合理的原因邀请其他人参与决策过程； 尽快贯彻决策； 快速制 定决策；有效地处理

11、危机。3 环：持续动力。判定一个杰出的领导者是否能为组织带来持续的动力， IBM 也有三条标准：发展组织能 力；指导、开发优秀人才；个人贡献。发展组织能力的指标： 调整团队的流程和结构， 以满足不断变化的要求； 建立高效的组织 网络与联系； 鼓励比较和参照公司以外的信息来源， 以开发创新的解决方案； 与他人合理分享所学 到的知识和经验。指导、开发优秀人才的指标：提供具有建设性的工作表现的反馈；帮助提拔人才， 即使这 样会使人才从自己的团队转到另一个 IBM 团队也要如此；积极、现实地向他人表达对其潜能的期 望；激发他人以发掘他们的最大潜力； 与自己的直接下属合作， 及早分配以培养为目的的任务；

12、 帮 助他人学会如何成为一个有效的领导者； 辅助他人发挥自身的领导作用； 以自身正确的行为鼓励重 视学习的氛围。个人奉献的指标：所做的选择和确定的轻重缓急与 IBM 的使命和目标保持一致；保持有 关本职工作的职业和技术知识；帮助他人确定复杂情况中的主要问题；热诚地支持 IBM 战略和目 标；为满足 IBM 其他部门的需要，放开自己的关键人才。四、“蓝色品位 ”：培养外围领导力 领导力的培养不仅仅在于公司内部领导人才的发展， 而且也在于对公司价值链条中的外围 战略伙伴的培养。“蓝色品位 ”是 IBM 系统部 CEO 商学院的领导力发展项目。它是 IBM 系统部对 IBM 合作 伙伴从长期战略支持

13、角度出发的重要尝试，面对的是 IBM 业务合作伙伴的资深经理层的跨度为一 个月的短期培训项目。在 6 天的封闭式教室里， IBM 帮助自己的业务伙伴中的资深经理们理解领 导力的核心精神，体验和发挥团队动能， 提升项目管理的系统性， 建立客户导向的企业文化。 从而 使自己的链条每一环节都具有强有力的战斗力。在对外围领导力的培训中， IBM 把很多精力放在经理人对团队力量的建设上。1、风眼力量 高质量的团队决策力。IBM 认为许多重要的商业技能因为团队合作而具有全新的价值，而决策技能在这一点上 表现得尤其突出。风眼力量”正是IBM对团队决策的真实写照。飓风的威力来自于风眼的动力， 这 正如团队的效

14、力来自于杰出的领导者以及团队其他成员的决策。一个团队经常要开一些决策性的会议， 但是结果你会发现， 会上有许多截然不同的结论和 判断。渐渐地， 会议会演变为各小组为自己的喜好而游说， 最后甚至出现了人身攻击，他们在其中 感受到破坏力。 IBM 将帮助它的业务伙伴们学习制定团队决策的五种方式，根据面临的挑战选择 合适的决策方式，也就是团队开会前，就要确定决策的方式是个人决策、少数决策、多数决策、共 识决策还是一致决策。 IBM 会告知这些经理人：在什么情况下，应该采取什么决策方式。否则， 团队决策的效力就会减弱，甚至带来的是破坏力。2、243 根琴弦 解决团队中的冲突。在一架音乐会用的大钢琴中，

15、 243 根琴弦在铁制琴架上施加了 40000 磅的拉力，这证明 了巨大的拉力可以产生美妙的 “和声”。IBM 认为：冲突会创造和谐，僵局可以提高决策的质量，争执和误解使团队更加团结。在团队发展的过程中， 不可避免地会遇到冲突。遗憾的是，有些团队选择不去解决它， 相 反，他们只关心 “任务”，而轻描淡写地绕过了 “关系”方面的问题， 这样的队员被称为 “任务狂 ”。最终， 任务可能完成了，但是团队的发展受到了阻碍，创造力和奉献精神受到伤害。简单地说， 环境会变 得很沉闷，这只会使大家都感到厌倦和灰心丧气。而另一些团队， 可能会对冲突做出完全不同的反应， 他们只关心 “关系”，这些人被称为 “和

16、 事老”，他会把任务丢在一边，集中精力防止冲突危害到队员之间的关系。这样的团队可能会达到 相互依存的境界，对团队的忠诚度也会很高，但坏消息是，他们也不会取得什么成绩。而好的领导者是把冲突用做培养关系和促进任务的工具。 充满支持、信任和成功是我们都 向往的团队环境，但是在你知道怎样做一个好的领导者之前，有时会砰！我们开始滑向竞争和猜疑的恶性循环中。要想恢复到原状， 停止正在做的事情， 领导者必须和队员们一起来思考： 如果 我们解决了这种冲突，团队或公司会从中获得什么益处？五、鸣叫、振翅和换位 分享领导力我们一定看到过排成“ V”的雁群从头上飞过，留下渐渐远去的鸣叫声，那正是我们所看 到的卓越的领导模式。大雁的这种行为蕴含着科学道理：