SWOT分析方法PPT课件

1、 SWOT分析模型（也称TOWS分析法）即态势分析法： 制定者制定者 美国旧金山大学的管理学教授韦里克 制定时间制定时间 20世纪80年代初期 适用场合适用场合 从企业内部和外部收集资讯，分析市场环境，竞争对手，制定企 业战略。 项目优势（S）劣势（W） 机会（O） SO战略战略增长性战略增长性战略 （进攻策略，最大限度地利用机会）（进攻策略，最大限度地利用机会） WO战略战略扭转型战略扭转型战略 （调整策略，战略转型）（调整策略，战略转型） 威胁（T） ST战略战略多种经营战略多种经营战略 （调整策略，多种经营）（调整策略，多种经营） WT战略战略防御型战略防御型战略 （生存策略，严密监控竞

2、争对手动（生存策略，严密监控竞争对手动 向）向） 外部环境分析 PEST分析法 五力分析法 （政策信息、市场调查、竞争 对手调查、其它渠道调查） 内部环境分析 Q、C、D、M、S （会议、报告、内部沟通等渠 道获得信息） 将调查的出的各种因 素填入矩阵图 按轻重缓急或影响程 度等排序方式，构造 SWOT矩阵 将对公司发展有直接的、 重要的、大量的、迫切 的、久远的影响因素优先 排列出来， 将间接的、次要的、少许 的、不急的、短暂的影响 因素排列在后面 战略（方针、目标） 战略框架图 战略结构图 战术（路线图） 战略系统图 战法（步骤） 具体实施方法 KT法（SA、PA、DA、PPA） PDCA

3、 其它管理工具 SWSW优势与劣势分析（优势与劣势分析（内部环境分析内部环境分析） 竞争优势是指一个企业超越其竞争对 手的能力,或者指公司所 特有的能提高 公司竞争力的东西。 竞争劣势是指一个企业与其竞争对手 相比，做的不好或没有做到的东西， 从而使自己与竞争对手相比处于劣势。 4.1.1.1: 4.1.1.1: OTOT机会与威胁分析（机会与威胁分析（外部环境分析外部环境分析） 环境机会就是对公司行为富有吸引 力的领域，在这一领域中，该公司 将拥有竞争优势。 环境机会是影响公司战略的重大因 素，公司经营者应当确认并充分把 握每一个机会，评价每一个机会给 企业带来的成长和列和利润空间。 环境威

4、胁指的是环境中一种不利的发展趋 势所形成的挑战，如果不采取果断的战略 行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地 位受到削弱。 政策、经济、社会环境、技术壁垒、竞争 对手等，对企业目前或未来造成威胁的因 素，企业经营者应一一识别，并予以规避 或采取相应的对策，降低企业经营的风险 4.1.2.1: 4.1.2.1: 政府稳定性 劳动法 贸易法 税收政策 经济刺激方案 行业性法规等 经济周期 GNP趋势 利率/汇率 货币供给 通货膨胀 失业率 可支配收入 经济环境 成本 市场需求增长 强劲 竞争对手陷入 困境 生活方式的变 化 教育水平 消费方式/水平 区域特性 重大技术突破 技术壁垒 新技术的发明 和

5、进展 技术传播的速 度 代替技术出现 对于企业外部环境分析，波特在SOWT分析的基础之上，提出了分析 产业结构的五力分析，以求策略分析的细化和深化。 产业环境中的成员，可由五种竞争作用力共同决定，五股作用力就称 为五力。 任何企业在制定策略和展开经营活动时，首先必须面对现有竞争 者。同行竞争的激烈程度，是由竞争各方的布局结构和所属产业 的发展的前景所决定的。一个产业的竞争格局有以下几种： 完全垄断 寡头垄断 垄断竞争 自由竞争 决定同业者所面临的竞争态势 如果各企业之间： 实力相当 产品差异化程度小 市场饱和、次序混乱，竞争会更加激烈 同行竞争者分析指标： 市场占有率 销售增长率 产品利润率

6、一个产业，只要有市场前景，有可观利润，一定会招来其它企业的 投资，这些企业就是潜在竞争者。这些竞争者的加入必然会导致： 产量增加 价格回落 利润下降 市场占有率降低 市场秩序混乱 进入威胁构成 进入威胁取决于两个因素： 进入障碍的高低 市场障碍市场竞争条件下的壁垒。 非市场障碍 政府管制造成的壁垒（法定的核准进入条件） 现有在位企业的报复手段、程度。 价格打压 材料垄断 市场垄断 供应链整合等 区 分 内 容 优先顺序 区 分 内 容 优先顺序 重要度紧急度影响度NO重要度紧急度影响度NO SW OT 项目评价项目评价项目评价备注 重重 要要 度度 5非常重要 紧紧 急急 度度 5非常紧急 影

7、影 响响 度度 5影响非常大 根据3项的评价 合计分数总和作 出优先排序. 4很重要4很紧急4影响很大 3重要3紧急3影响大 2不重要2不紧急2影响不大 1很不重要1很不紧急1影响很小 区 分 N O 项目内容 现状 调查 原因 分析 对策 措施 目标 担 当 展开日程效果 评价 1月2月3月 劣劣 势势 W 威威 胁胁 T SW OT WT对策 最小与最小对策，即考虑弱点 因素和威胁因素，目的是努力 使这些因素都趋于最小。 悲观 WO对策 最小与最大对策，即着重考虑 弱点因素和机会因素，目的是 努力使弱点趋于最小，使机会 趋于最大 苦乐 参半 ST对策 最小与最大对策，即着重考虑 优势因素和

8、威胁因素，目的是 努力使优势因素趋于最大，是 威胁因素趋于最小。 苦乐 参半 SO对策 最大与最大对策，即着重考虑 优势因素和机会因素，目的在 于努力使这两种因素都趋于最 大。 理想 小大 大小 项目优势（S）劣势（W） 机会 （O） （SO）战略）战略 是一种发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战 略。 所有的企业都希望处于这样一种状况：即可以利用 自己的内部优势去抓住和利用外部环境变化中所提 供的机会。 企业通常首先采用WO、ST或WT战略而达到能够 采用SO战略的状况。当企业存在重大弱点时，它 将努力克服这一弱点而将其变为优势。当企业面临 巨大威胁时，它将努力回避这些威胁以便集中精力 利

9、用机会。 （WO）战略）战略 是一种通过利用外部机会来弥补内部弱点的战略。 适用于这一战略的基本情况是： 企业存在一些外部机会，但企业内部有一些弱点妨 碍着它利用这些外部机会。 例如：市场对可以控制汽车引擎注油时间和注油量 的电子装置存在着巨大需求（机会），但某些汽车 零件制造商可能缺乏生产这一装置的技术（弱点） 战略1：是通过与在这一领域有生产能力的企业组建 合资企业而得到这一技术。 战略2：可以是聘用所需人才或培训自己的人员，使 他们具备这方面的技术能力。 威胁 （T） （ST）战略）战略 是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的影响战 略。 案例1：得州仪器公司靠一个出色的法律顾问部门 （优势）挽回了由于九家日本及韩国公司分割本公 司半导体芯体专利权（威胁）而造成的近7亿美元 的损失。在很多产业中，竞争公司模仿本公司计划、 创新及专利产品构成对企业的一种巨大威胁。 （WT）战略）战略 是一种旨在减少内部弱点、同时回避外部环境威胁 的防御性战略。 一个面对大量外部威胁和具有众多内部弱点的企业 的确处于不安全和不确定的境地。实际上，这样的 公司正面临着被并购、收缩、宣告破产或结业清算， 因而不得不为自己的生存而奋