对交叉销售问题的思考

1、对交叉销售问题的思考关于交叉销售问题,已经有很多人，谈了很多年，就是没有什么进展。平安收购深发展，大家也自然想到交叉销售。问题是保险的客户是不是银行的客户?也就是说二者的客户定位是否一致?即使一致，客户选择平安保险而没有选择其他保险公司的动因是什么或者说平安保险对客户的最大优势或吸引力是什么?这样的优势或吸引力深发展是否同样具备?如果不具备，那么客户可以买你的保险产品，但不一定买你的银行产品。再者，保险团队是否有足够能力去销售银行产品或者银行人员是否有足够能力去销售保险产品?这些都需要进行评估。就银行来说，需要销售的是什么?是我们的产品；需要交叉的是什么?是客户和渠道。客户是销售对象，渠道是实

2、现销售的地点。所谓交叉销售，也就是说，让我们的产品，对所有客户，在所有的销售渠道均得以实现销售。因此，交叉销售含有客户和渠道两个方面，我们通常忽略了渠道，而只讲客户。而客户也通常是指公司业务客户、信用卡客户和小微企业客户。在交叉销售中，最需要交叉销售的是零售业务。也就是说，如何向我们的公司业务客户、信用卡客户和小微客户在我们所有的销售渠道上都能最大化的销售我们的零售产品?如同平安保险与深发展的问题一样，我们同样要问：信用卡客户的定位与零售客户的定位是否一致?公司业务做得成功的关键因素是什么?这样的因素零售是否具备?好多公司客户的企业业务在一家银行，但其个人业务在另一家银行。小微客户中又有多少个

3、人客户符合银行客户定位?除网点外，我们其他辅助渠道比如网银的竞争力和销售力量如何?这些也都需要进行评估。所以，做好交叉销售，没有激励和考核是不行的，但光靠激励和考核也是不行的。要让激励和考核的作用发挥最大，必须先做好上述基础工作。这是我们一定要十分重视的事情。比如我们吸引个人客户的东西是什么?是服务还是产品?大家为什么买海尔的产品?我想大家首先想到的肯定不是海尔的产品好，而是它的服务好。现在各行产品同质化现象比较严重，而且这种现象短期内并不会改变，但在服务上却逐渐体现出差异。所以要潜下心来，研究如何提高服务，如何在服务上在业界做出口碑。总行应该有专门部门研究如何提高服务并抓落实。我在这里提及要

4、在服务上做出口碑，并不是说不需要在产品上努力，产品虽然同质化，但人有我有是必须的，若能稍微领先一步最好。若人有我无，服务再好也没有用。所以深入打造存款及支付结算类、理财、基金、保险、证券期货、黄金贵金属等六大产品平台是一项长期的工作。在打造基础平台、塑造个人业务核心优势的同时，我们要研究哪些方面是可以交叉销售的，哪些方面是做不到的，或做了效果不一定理想。事实上，信用卡的客户定位与零售的客户定位就不一致，信用卡的客户并非一定应该是零售客户(我这里指的是财富管理客户，而非信贷客户)。这么多年，各行都再三强调，同志们再三努力，但信用卡客户和零售客户重叠率就是不高，就是因为不同的客户群使然。而且现在越

5、来越多的银行让信用卡从零售独立出去，而不是成为零售的一个产品线，也应该是考虑到了他们两个分别拥有不同的客户群，否则按照国际领先银行实践，如果信用卡客户和零售客户高度重叠，那信用卡就应该成为零售内部的一个产品线，而不能单独成为一个部门。这个结论是令人痛苦的，但我们必须要面对和接受。资料来源：bcg对小微客户进行综合开发是对的，而且这种综合开发并不需要太多的激励，关键在于制度安排。首先，对小微客户综合开发不要急于求成，要循序渐进。在发展前期，小微客户的规模、小微企业融资的规模是首要的任务，客户经理在这时候考虑的也主要是客户的数量、贷款的规模，如果我们在业务刚刚起步的时候就希望综合开发能与规模增长同

6、步，或者更严重一点，再采取一些强硬措施，保证综合开发能同步跟上，那么有可能导致规模目标和综合开发的目标都不能实现。一个时期有一个时期的重点，等规模增长差不多了，就可以逐渐加大综合开发的要求。这是考核部门尤其要注意的一个问题。小微客户综合开发的第二点制度安排就是定价。在定价上，既要有风险定价机制，同时也要考虑客户贡献度定价。所谓客户贡献度定价，就是把客户为银行创造的利润包括在银行的贷款、存款、结算及其他财富管理业务所创造的利润贡献，作为一个总体衡量指标，如果超出了银行期望值，则在贷款定价上适当下移，反之则适当提高。比如，我们希望获得客户的利润是贷款利率上浮20%，那么如果这个客户在某行只有贷款，

7、没有任何其他财富资产，那么他的定价就不应少于上浮20%，反之，对他的定价就不需要上浮20%。这样，客户为了节省融资成本，不用我们去要求他，他也会主动把他的结算、存款、其他财富管理业务等放到银行，客户综合开发目的就达到了。这里有两点需要注意：一是我们希望客户的贡献是多少?如果期望值过高，客户达不到，只能选择离开；如果期望值太低，我们将失去本可以多得到的利润。二是不能贪。我们不能一方面希望客户把他的身家性命都交给我行，另一方面又要求贷款利率至少上浮20%以上。我们往往容易犯的一个错误是，一方面希望贷款利率是最高的，另一方面又希望客户把全部家当都放在我们这里，甚至恨不得派生存款跟贷款一样多。小微客户

8、综合开发的第三点制度安排便是续授信。对贡献度大又符合续授信条件的客户在贷款到期时不用收回再贷，自动续期，这无异于短贷长用，变相地降低了客户的利息费用。小微客户综合开发的第四点制度安排是核算。小微客户与普通个人客户不同，他既是企业客户，又是个人客户；他与大中型企业客户也不同，因为他是小微，一般很难入公司客户经理法眼。如果我们坚持严格的对公存款、储蓄存款的界限，那么小微客户的结算存款就处于无人管理的状态。因此，应该把小微客户的结算存款纳入零售范畴，对零售条线的存款考核不仅是其储蓄存款，而应是其零售存款，零售存款由储蓄存款和小微企业结算存款两部分构成；相应的，零售条线的贷款也不仅包括个人贷款部分，还

9、应包括对小微企业的贷款，这两部分加起来作为零售贷款。对对公客户的交叉销售，一方面要搞好零售基础平台建设，关键是要树立起象公司业务一样的良好口碑，这是吸引公司客户中的个人客户愿意来办理业务的重要因素。另一方面，主要是要调动对公客户经理销售零售产品的积极性。因为，对公客户经理与公司客户早已建立起了良好的合作信任关系，由对公客户经理去营销公司客户中的个人客户，比零售客户经理可以取得事半功倍的效果。当然，这个积极性仍然取决于零售产品是否有竞争力。在这个前提下，激励和考核便是很重要的一个因素。现在公司客户已做得差不多了，对公客户经理目前基本上处于维护客户的状态，没有多少新客户可以开发了。如果我们激励到位，必将调动许许多多对公客户经理去销售零售产品，比如讲如果我们把小微的激励政策同样兑现给对公客户经理，或比零售更高一些，那么一定会再一次掀起小微客户开发的新高潮。在激励到位的同时，再