为员工提供福利连续性5

1、为员工提供福利连续性（杂志刊期： 2001 年 06 月 ）第 1页 共1页随着越来越多的公司与其它公司合并或者从其它公司分立，经理们面临着越来越复 杂的重新设计员工福利方案的问题。解决这一问题的一个重要准则是：为员工提供 连续性。Len Strazewski在公司因为发展的需要进行战略性的合并和分立时， 如何重新设计员工福利方案 应该被决策者纳入整体规划。本文以 H-P（惠普）公司和 Lucent （朗讯）公司的做 法为例，介绍了几种解决福利问题的方案，强调要重视员工福利政策的连续性，以 确保留住优秀人才和员工的生产力不受影响。在合并和分立的过程中，管理人员关心员工所体现出的信誉和信心是公司

2、变化过程取得成功的绝对标准。高级管理人员需要出面，亲自与员工沟通，对员工关心的问题作出公开的说明。而且人力资源部在公司准备变化时就及早开始准备方案。相信中国的行政总裁、人力资源经理能通过本文对于如何维持员工福利政策的连 续性有更清晰的认识。当一个有 60 年历史的公司瓦解时，其员工肯定将受到伤害。但当位于美国加利 福尼亚州 San Jose 的 Hewlett-Packard Co. （H-P） （惠普）公司将它的最悠久的业 务分成一个公开上市公司时，它的经理保证了这种痛苦只是感情上的伤感。Agilent 公司全球员工福利经理 Peter Oberto 说，从这次分立的战略规划之初， 保障加入

3、新公司 Agilent 科技公司的 42,000 名员工的福利就成为了公司的首要 任务。公司需要留住技术熟练的工人，并保留在开发生产力方面被证明成功的福利 方案。由于新公司近一半的业务是国际性的， 所以新推出的福利方案必须符合国外对境 外股份公司有关退休和征税税的许多法令法规。 这项工作可以说是一项艰巨的任务。当然，H-P 公司并不是唯一一家分立员工及子公司的公司。 对于经理来说， 合并、 收购和合资总会伴随痛苦的福利问题，而随着公司分立或分支的增多，这一问题变 得越来越复杂。几种方案同其它许多公司一样， H-P 公司在去年提及它的不断扩展的多元化业务时， 就开 始了战略性规划。作为世界上最知

4、名的个人电脑和外围设备的品牌之一， H-P 公司 同时也经营其他一些技术产品，包括测试仪器、半导体制造和特殊的保健用品。尤 其是它的测试和测量业务，可以回溯到公司创业之初的 1939 年，由它的创始人 Bill Hewlett 和 Dave Packard 研制的原始产品。1999 年 3 月， H-P 公司首次宣布了将它的与全球品牌无关的业务分立的计划。 其实，在此之前，母公司已经就新公司的福利构成框架做出了几项重大的决定。位于新泽西州的 Pricewater house Coopers 公司全球人力资源咨询办公室的负 责人 Sam Berger 说：“无论何时进行分离或分立，公司都有几种选

5、择：公司可以中 止所有方案，让新的机构根据自己的战略意图，自行建立新的福利方案；或者它可 以修改现有的福利方案，更改其中的一些条款而保留其它条款以保证某种连续性。” 协助制定战略规划的 Berger 继续说道：“无论何种情况，所作的决定都会对员工产 生巨大的影响， 且需要认真考虑招聘、 留住人才和员工士气等问题。 ”H-P 公司和 Agilent 公司选择了 Berger 认为可能最有效地为员工提供连续性的第 三种方式。但也可能是最昂贵和最不易管理的方式。该方式就是该公司决定全盘克 隆它的福利方案，甚至包括负责福利的经理。Oberto 在 1981 到 1996 年间一直担任 H-P 公司的全

6、球员工福利经理，最近被 H-P 公司从一家顾问公司重新聘来监督该公司变化的平稳过渡。他的首要任务包括 将员工福利方案过渡到新的已制定好的退休金方案、利益分配方案和持股方案 并保留他们原来在 H-P 公司的福利方案中已有的利益。健康福利方案同样也需要根据现有的方案重新设计， 以避免失去连续性。 其它所 有的员工福利和条件都原样保持了一年。他说：“我们的目标是最低限度地减少员工的损失。从 H-P 公司到 Agilent 公司 的过渡对所有员工都透明公开。他们某一天在 H-P 工作，而次日他们在 Agilent 公 司做同样的工作，享受同样的福利待遇。”公开说明Oberto 说，尽管大多数员工没有注

7、意到，但员工福利政策的过渡并没有停止。Agilent 公司一直在致力于解决美国国内和国外的税收和法规问题。“每个国家都有它自己关于员工福利的法规，而持有国外股份更是一个复杂的问题。在一些国家，决不允许员工持有国外股份，这就要求我们重新评估福利，以便 作出公平的补偿。”他说，“解决这些问题需要一定的时间。”在专攻主要业务和提高收益率的压力下， 公司往往与其它公司合并、 出售长期经营的子公司或者成立新的公开上市的公司。管理顾问公司 Numerof & Associates Inc. 的执行合伙人 Michael N. Abrams 认为，要想与新公司保持稳固的业务关系并保持他们的价值，母公司必须保

8、证有效地 过渡并且留住能干的员工。他说：“管理小组容易犯的其中一个最大错误是保持沉默。当有关公司要变化的 谣传开始传播时，管理人员往往保证他们会在必要的时候公布。但到那个时候，就 已经太迟了，许多高级员工可能已经离开。”Abrams 继续说道， 员工对谣言的最普遍反应是恐惧， 而福利往往是员工最担心、最关注的问题。员工开始问有关他们未来的问题，如果他们从人力资源部得不到答案，他们会非常敏感：我还会有工作吗？我的退休方案会怎么样？我的健康保险怎 么办？Abrams 说等人力资源经理提交战略规划， 准备回答这些问题时， 就已经太迟了， 更不必说当高级经理无法答复时， 员工别无选择， 只好准备离开。

9、他说：“管理人员关心员工的信誉和信心是公司变化过程取得成功的绝对标准。 高级管理人员需要出面，亲自与员工沟通，并向他们保证员工的保障已经列入公司 变化的重要议事日程。”“除其它问题外，他们需要准备好回答有关福利的问题。 一旦无法问答某些问题， 他们至少应该告知一个日程表，使员工知道何时会有决定。”及早规划Lucent （朗讯）科技公司的人力资源副总裁 Roger W. Spence 同意这一观点。 在它从 AT&T 公司分立后的四年里， Lucent 公司已经收购了 33 家其它公司，其中 许多都是从其它公司分立出来的或者是合资企业。每次收购都涉及到与新的员工交 流，讨论他们现有福利的处置措施

10、以及 Lucent 公司的聘用方案。 同时，自成立以来， Lucent 公司一直在研究它自己的福利方案。从 AT&T 公司分立后， 为了吸引它所招聘的较年轻的、 具备更丰富的移动技术的 工人， Lucent （朗讯公司）重新设计了它的退休计划。但同时，公司还必须保障从 AT&T 公司过渡过来的、已经工作了几十年的老员工的利益。结果，到 1999 年 1月 1 日前，两种退休方案一直并存， 让将要退休的工人实现他们的福利方案。Spence 认为，无论是公司合并或是分立，它都要将它的员工福利方案重新看作 是它整体经营策略的一部分。当员工听到公司变化的消息后，他们会立即想到他们 的工作和未来，而福利

11、往往是他们未来计划的关键。他说：“员工首先想到的问题会是这对我意味着什么？。将自己置于员工的立场 想想看，他们想知道他们是否还会有工作，然后他们想知道他们是否仍能享受退休 金或医疗保健。如果是你，你也会那样做的。”Spence 同时建议应尽快并经常通过各种媒体，进行沟通。高级主管应就员工关 心的问题向员工说明，人力资源经理需要对经常被问到的问题做出解答。他建议经 常通过印刷品、小型小组会议和电子邮件进行更新。由于员工福利问题并不能很快解决， 福利专家建议人力资源部在公司准备变化时 就及早开始准备。公司分立涉及到一系列的法律、管理和方案设计等问题，往往需 要一段时间。Hewitt Associates 公司的合并和收购顾问 Perry Papantonis 说：“在分立的过程 中，计算福利变化的成本对人力资源部门来说，是首要问题之一。公司买卖是一个 费时的过程，因此在决定实施新福利方案之前，新公司的雇主应事先计划好。提前 一年进行都不算早。”摘译自 Len Strazewski 发