人力资源对公司的重要性

1、“员工是公司最大的生产力。”相信这是哪个公司老板、职业经理人都不会否认的事实。公司无论向生产要效益还是向管理要效益，最终的突破口和实现的基点无一例外都是普通员工的努力，既然员工如此重要，为什么在现实情况中，诸多企业还是一味地讲求从员工身上索取和压榨员工潜力，尽管地用大棒外加之很少的胡萝卜这种资本主义早期的方式来管理员工呢？要知道这种方式，在发达资本主义国家早已经被唾弃，工会力量的强大和政府的支持使得工人一跃成为公司当之无愧的主人。可是，纵观国内，一般私营企业，有几个是有工会存在的，纵便有，也是为了避免某种权利的规制而采取的名义上的应付措施。我们不能否认，国内企业的发展很落后，尽管一些制度和管理

2、理念由于开放的政策可以从国外引进过来，外加之学者专家的不断阐释，也开始从侧面注重与本土的融合，但是由于某些深层面的原因，纵便最先进的企业也是处于挣扎的边缘，看来与国际接轨是很有难度的。但是随着时代的发展以及讯息的腾飞，闭门造车更是不行，无论如何，走出国门，能持续盈利，为国家、为企业或者大点地说为社会和人类能做出一些力所能及的贡献才是至上。我想当第一二三四代企业领导者谈如何如何为企业服务，通过企业更好地位祖国服务，为祖国带来效益，第五代后的新型企业领导者已经开始了思想上的转变，想的更多的是企业的深度发展，即国际化，国际化不单是指走出国门就是国际化，现今好多企业都走出国门，但是结局是一味地往外输出

3、和大规模的亏本以及与当地融合过程中面对着的一些复杂冲突，使得一些私企头破血流，国企由于背后权力的关系勉强支撑。故而国际化更多的是指企业能在走出国门后，有效的与本土融入，走出一条独特的盈利模式，打造既能与当地融入、又有自己独特文化的企业模式，如麦当劳和肯德基那样。那么，如何才能实现呢？这值得诸多管理者反思。深层次的我不再论述，我只是就人对企业的重要性以及企业如何做好员工培训发表一些自己的浅见。企业的持久发展并不是不断输入新鲜的血液就能行的，更需要的是稳定的、恒久的动力源，即认同公司文化，在公司获得很好发展的成熟性员工，这部分人才是公司的主力军，日本企业的发展是一个很好的例子，二战后一片废墟的日本

4、是很注重开放和学习的，并不断的结合自身的优势和传统文化，经济才不断持续的腾飞，上世界八九十年，日本的发展都引起了美国的恐慌，高傲但也虚心的美国人于是向日本人企业学习如何治理企业，日本的企业员工都是终身雇佣，这样好处颇多，员工很放心，自己不会被裁，从而也就有干劲为企业服务，因为自己努力的好，企业发展的好，企业发展的好，自己生活的好。接着前面所说的，为什么说公司的成熟性人才是公司的主力呢，原因是这样的，你大可以用大笔金钱引进国际性知名人才，但是你的付出并不见得有收获，首先，即便他们很有知名度，他们的管理理念很先进，也不见得适合于你这个企业，其次，他们也不见得认同你这个企业的企业文化，试想，若不认同

5、企业文化，必会随着他的思想进行一些改动，这会影响到诸多人的选择和反思。再者，刚入职的大学生和引进的普通员工也是靠不住的，这不见得是公司的主力，尤其是大学生，刚走向社会，尽管就业压力很大，但他们思想缺乏成熟，极易跳槽，要留住他们就得花大价钱对他们培养，如果成功，那么自然是好事。大家都知道万科，它是中国房地产界最负盛名的企业，绝对一流，曾入选世界中小型企业前百强，董事长王石说过，企业的发展靠的是人才，他在一个地方开设分公司和投资一个地产项目，必须得考虑到公司现有的人力资源，即人力资源能不能跟得上，若人力资源跟不上，没有足够的人才，纵便这个项目再好，机会再难得，他们也是不去投资或者开设分公司的。这就

6、足显出一个企业对人力的重视，人力资源部在企业中的地位。如何评价一个企业，或者说如何评价一个企业的潜力，你从公司对人力资源和对法律的重视程度就可以看出来，重视人力资源，就说明企业持续发展有无穷的潜力和动力源，注重法律，就说明企业的发展在合法的轨道之类，不会做一些投机取巧的事情。如此一来就从内部外部保证了企业的恒久发展。对人力资源的重视如何显现出来，首先，一个企业必须有力量强大的工会，当企业侵犯员工的权益时，敢于挺身而出为员工服务，比如双休，比如员工八小时上班制，若超过量的工作，就得按照规定给员工支付法律规定的报酬。好多企业这样隐形规定，即如果你没有完成你的工作，你晚上加班是理所当然的，而且还有如

7、此规定，加班得写加班申请才给你发工资，试想一下，晚上公司从高层到中层、基层管理者都呆在办公室里，普通员工敢不去加班吗？这点得向德国人学习，德国人很注重规则，我们都熟知这样的故事，比方说六点下班，德国公司员工必定会六点按时下班，一分钟也不会拖延，更不会晚上给你加班，除非你支付更高额的加班费。尽管如此，并不见得人家的工作效率就低了，也不见得人家公司发展就缓慢。对照国内的公司，拿私企来说，相对国企效率算高点的，整天大会小会不断，会上领导很威风的讲话，批评下属或者给下属布置任务、提要求，很严厉的批评，高层领导动不动就让中层领导卷铺盖走人，这传到中层领导也一样，动不动就让基层滚蛋。会开完了，就是提要求，

8、提来提去半天重复一句话，时间过去了，收效甚微，这就是私营企业的现状，私企尚如此，国企更是不用说。这样能体现出现代的“以人为本”或者“人本主义”的管理理念吗？这样员工会乐意的给你工作吗？这样能形成优良的企业文化吗？管理者会管理，并不见得体现在自身的威严和能管住员工上，也不见得体现出你先进的管理理念或者你一心为公司的经营发展操劳上。管理者会管理，更体现在对员工的关爱上，懂得如何挖掘员工的潜力，使员工心甘情愿的为企业效力上。这样，才是优秀的管理者。其实，普通员工要求的并不多，有休息的时间，有自我进步的时间，有规范的管理制度，有升值的潜力，以及领导对员工的慰问，这就足够了。就拿最最不上进的员工来说，一

9、周期盼的就是周末休息一天，做做自己的事，自己的事可以是私事，可以出去喝酒，可以出去约会，这样他们有一点的期盼，再者经过一两天的调整放松后更有利于投入到新周的工作当中。若不，每天连续的工作，晚上连续的加班，无论如何呆在办公室里，效率能高吗？员工能不牢骚满腹吗？若如此，人不是成了简单的只会工作的工具了吗？新时代的员工最为厌烦的就是在外力的强制下去做某些事情，或者说某些事情你用命令的口吻去跟他讲，是的，有时候出于执行力的需要，就得命令员工去做，但是不能从高层、中层到底层领导方式一个样，只强调领导者的威严，我是领导，我命令你做，你就给我去做。或者有的执行力弱的领导想到的办法就是你做还不是不做，不做我就

10、罚款，把罚款老是挂在嘴边。如果仅靠个人威严采用某种非规范的强制力和罚款去管理企业，我想这是不正确的，至少这不是企业发展的常规状态。当一个公司员工持续地流失而自身又在不断扩张发展的时候，这个时候，是领导者需要反思的时候，也是领导者需要从各个层级开始，思考如何能够留人、留住有用之人的时候，自然这个时候最为重要的是想尽一切办法，挽留人才、招揽人才，只要人才充盈，才会不断扩张、发展。正如我前面所说，对员工的管理不同层级的、不同个性的、不同年龄段的就需要不同的管理方式，比如说高层对中层管理者，需要的是信任和放权，高层不要任何事情都经过自己批准，既然你能够相信这个人，能够启用这个人，就要信任和重用，给他和

11、职位相匹配的权力，高层所需要做的就是不断地给其支持和鼓励。无论何时，鼓励甚于批评和谩骂。也不要时常更换中层领导者，纵便更换，也要经过一套规范的程序，使得中层相信自己被更换是由于有更为优秀的人才，这样不至于使中层管理者缺乏归属感而避免胆战心惊。同理，中层对基层，对普通员工也是一样的理，尤其需要重视管理方法和管理技艺，要知道新一代员工不会屈服于压力和权力，新一代需要的是鼓励和被尊重，否则，难免会在牢骚中而炒老板鱿鱼，尽管对基层员工来说，这不见得是明智，但这个时候是不能用明智不明智来衡量的。是双向损失，故而对基层员工要需要更多的管理方法和倾入更多的心血。说了这么多员工对企业的重要性，当然当员工适应企

12、业文化后，也需要自身的不断进步，也就是说对员工在知识和技能方面的培训显得尤为重要。另一方面，对员工投入培训也是留用员工和吸引员工的一个有效方式。那么一个集团如何做好员工培训呢？首先，需要资金的保障。要知道，对员工培训不是挂在嘴边说整天培训培训，也不是说你集中起来放两盘光盘就能解决的问题，而是需要大量的专项资金保障，有一项数据显示，投入教育经费人均水平在600元以上的企业，每投入百元人工成本所产出的利润为248元；而投入教育经费人均水平在200元以下的企业，每投入百元人工成本所产出的利润只有65元。也就是说，企业给员工投入的教育经费越高，每投入百元所产生的利润是呈现上升趋势的，故而不要为暂时的投

13、入而心疼，需知这种投入会为你带来更大的收益，从员工对企业创造的效益来讲，投入越高，创收越多；从企业与员工的凝聚力来讲，给员工投入越多，员工越有归属感和成就感。其次，要有针对性和切合实际的培训。培训计划不是人力资源部的工作人员呆在办公室想当然地认为某个部门、某个分子公司、某类人员需要什么样的培训，就制定什么样的培训的，这样不深入群众，调查每类人所需要的培训是万万要不得的，而且，这样的培训结果只能是民怨漫天，效果甚微。那么如何制定培训计划才更为切合实际、更为具有针对性呢？一方面，以深入所有员工调查的方式归类总结。即针对不同的工作职位设置不同的调查问卷，然后汇总统计每个岗位的培训要求，再根据需求制定总的培训计划；另一方面，根据员工自己提出的需要制定培训计划。即集团人资部制定培训流程，畅通渠道，员工在每年的年终，10月份或者11月份，提出自己或者本部门下年度需要的培训计划，人资部汇总，制定出总的年度培训计划，在总结上年度培训的基础上，提出费用预算申请，确保培训所需要的费用保障。最后，采取灵活多变和多层级的培训方式。就多层级言之，要根据各层级的需要，制定各层级的培训计划，比方说，高层领导，中基层领导，普通员工，新入职员工分别制定不同的培训计划，尤其是新入职员工，特别要留意试用期的时候，这个时候是最为容易流失的。就培训方式言之，要采取多方面的培训方式，譬如自我培训，鼓励和组织员工进行与本专业