管理学中组织结构的类型

1、组织结构的类型再谈类型之前先说一下对组织结构含义的认识。组织结构既在组织之中的员工结构，包括：生产工人、工程技术人员、管理人员、服务人员。1. 直线型组织结构又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。特点：不设职能机构。上级对下级有直接的一切职权，即命令与服从的关系。优点：结构简单，命令统一；责权分明；决策迅速、指挥及时、工作效率高；管理成本低。缺点：组织规模大时，管理者负担会很重。 有违专业化分工的原则； 权力过分集中， 易导致权力的滥用。适用于小型组织。2. 职能型组织结构又称多线型组织结构。特点：在组织内设置若干的职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也 就是各

2、基层组织都接受各职能部门的领导。优点：管理工作分工较细，利于提高专业化程度；由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。缺点：最大缺点：协调性差。多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；各职 能机构往往不能很好配合； 过分强调专业化，眼光会变得狭隘。那么这种原始意义的职能制呢没有什么现实意义。3、 直线职能制组织结构（现实中运用最广泛的职能形态，直线职能制仍被我国绝大多数企 业采用。）直线职能制组织形式， 是既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统；以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。优点：既保证了集中统一的指挥，

3、又加强了专业化管理。缺点：1. 各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通作易重复，造成效率不高。2. 若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。3. 职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。4. 可能增加管理费用。适用于中型企业，eg:目前我国大多数企业，甚至机关、医院、学校。直线职能型组织结构图4、事业部制事业部制是欧美、日本大型企业 所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”， 因为它是一种 分权制的组织形式。那么它的主要特点是 在直线职能制的框架基础上，设立独立核算、自主经营的事业部，即我们常见的“分公司”；企业总部呢主掌决策，那么用八个字概括事业部的主要特点即为“集中决

4、策、分散经营”；这是在组织领导方式上由集权向分权转化的一种改革。利弊：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。优点：1）责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；2）最高层摆脱日常管理事务，集中精力做好决策和规划3）事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；4）通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出综合管理人才。主要缺点：1）事业部局部利益和公司总体利益不易协调2）机构重叠，成本高，浪费；3）分权带来的负面作用，可能架空公司领导， 削弱对事业部地控制；4）事业部急于追求短期性的 成绩，对于大量长期投资很难迅速决

5、策。不算缺点，算特点：对管理者要求高，需要较多素质较高地专业人员来管理事业部；管理机 构多，管理人员比重大，对事 业部经理要求高适用于面对多个不同市场的大规模组织，比如说很多设立跨国公司的大企业。事业部制组织结构图5、矩阵结构特点：双重机构，双重领导。 既有按职能划分的垂直管理系统，又有按项目划分的横向管理 系统。它具体又可分为二维矩阵和三维矩阵优点：加强了横向联系，克服了职能部门相互胶节、各自为政的现象，专业人员和专用设备能得到充分利用；具有较大的机动性，任务完成，组织即解体，人力、物力有较高的利用率； 各种专业人员同在一个组织共同工作一段时期，完成同一任务，为了一个目标互相帮助，相互激发，

6、思路开阔，相得益彰。缺点：双重领导会产生责任不清。适用于专门从事某项工作的工作小组形式以展而来的一种组织形式。创新任务多，科技开发为主的企业。6、委员会制集体决策集体领导的管理者群体。将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限地处理一些问题。可临时可常设。优点：集思广益：禾U用一群人的知识，经验与判断力；群体决策：解决“职权分裂”，没有完全决策权的问题；分散权力：避免专断，独裁； 加强沟通：面对面交谈； 反映各利益集团的利益。民主，调动积极性。缺点：成本高；优柔寡断；决策慢职责分离；例如高校：学位评审委员会、招生委员会公司企业：审计委员会、高层管理委员会7、虚拟组织结构网络型组织是利用现代信息

7、技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构。 很大的特点：企业不断缩小内部生产经营活动的范围，扩大与外部生产单位之间的分工协作。虚拟组织中的成员必须以相互信任 合作是虚拟组织存在的基础。但由于虚拟组织突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法，各成员又保持着自己原有的风格，势必在成员的协调合作中出现问题。但各个成员为了获取一个共同的市场机会结合在一起，他们在合作中必须彼此信任，当信任成为分享成功的必要条件时，就会在各成员中形成一种强烈的依赖关系。否则，这些成员无法取得成功，顾客们也不会同他们开展业务。优点1）减少管理层次，中心组织有很高的灵活,2）能集中精力做自己最擅长的事情；实际中大部分中心组织将自己的职能集中在设计或营 销。缺点它是因为通过相对松散的契约纽带,透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。缺点：1）难以对制造活动实施严密的控制，因而在产品质量上存在风险；2）设计上的创新很容易被窃取以要严格控制。有些企业通过拥有突出的能力处于虚拟组织的中心,并对其他成员产生有力的影响，使虚拟组织的协调变得相对容易。如耐克公司凭借设计和营销方面的卓越能力,将负责生产的亚洲的合作伙伴紧