柳传志：核心价值观是企业文化

1、柳传志：核心价值观是企业文化图为联想控股有限公司董事长兼总裁、联想集团董事局主席柳传志发表演讲由创业家杂志社主办的2009年创业家年会于11月22-23日在北京香格里拉饭店隆重举行。此次创业家年会的主题为“一亿中流：大地商业之路”。新浪财经作为独家门户网站支持对会议进行视频直播。图为联想控股有限公司董事长兼总裁、联想集团有限公司董事局主席柳传志发表主题为创业企业的企业文化的演讲。以下为其演讲实录：柳传志：在袁岳主持的时候，我随时准备被他调侃。今天参加会议的朋友们，主要是1亿左右规模营业额的企业家，我想大家都知道现在所在的位置，往上有可能有突破扶摇直上，如果做得不好，就可能停滞不前，甚至会退下去

2、。在这个时候，大家有很多很多关心的问题，但是我想这里面有一个共同关心的问题，就是在我们的企业里面，怎么样能够发现人、用好人、留住人。我想，这是这样规模的企业共同有的问题。因为我们自己的企业也是经过这个规模，到今天这始终依然是我们的重大问题。另外，在联想控股旗下有一间风险投资公司，叫做联想投资，投了80多个企业，有了8年的时间。每年有一个CEO Club的年会，在这个年会中，总是要先搜集各位CEO要讨论什么问题。其中年年都有这个问题，就是怎么样留住人的问题。所以，我想这个问题谈起来可能不算废话，是大家关心的内容。真正有能力的人来到这个企业，为什么愿意在这个企业发展，一个是这个企业有很大的发展空间

3、，在这个企业工作的时候觉得有奔头，整个公司有奔头，这是一个。另外一个，当然他要拿到他自己认为物有所值的物质回报的激励，这是肯定的。第三条也非常重要，就是在这个企业工作的时候，能够心情非常愉快，上下级团结一致，没有办公室政治，这个软环境也是非常重要的。当然，第四条是所在的企业能够有更好的声望。对于我们现在这些企业来说，别的先不提，激励和让大家在这里工作，能够团结一致、心情愉快，我想是留住人非常重要的一方面。激励这个问题光有物质激励肯定是不够的，我想能够有第三条，让大家能够团结一致很好地工作，这是能够弥补中小企业激励方面的困难暂时的不足。真要能够把这个做好，企业文化是极其重要的。应该讲，企业文化实

4、际真是一个企业的灵魂。我还是用讲故事的方式，用我们自己的实际体会来讲我对于企业文化的认识。我讲一个我们自己的故事。在1997年前后的时候，联想集团做电脑的时候，物流系统怎么能够通畅，这变成了一个企业发展的瓶颈。因此，企业上不上ERP，对于我们是一个非常关键的时刻。我们内部反复开会征求咨询公司的意见，认为应该要坚决上ERP。但是，上ERP人家告诉我们，大企业上ERP不上是等死，上是找死。我们当时买的是德国SAP的软件，另外也请了一个叫做德勤咨询公司给我们做顾问。当时顾问讲，大企业他们给国企做过，之所以ERP上不成的重要原因，用了一个很文的词叫做“法人代表意志不统一”。就是在最高层，既有总经理，又

5、有党委书记，可能还有常务副总，有好几位领导，但是实际上想的事不一样。因为做ERP是业务流程重组，把现在的业务方式完全用最先进的方式，输入到计算机里面去，然后用电脑来做整个的运行。业务流程重组的过程，实际上就是权力再分配的过程。这个时候如果从上边心里有不同的想法，而且不提出来，嘴上说是什么，心里想另外一回事，这个ERP就永远做不成。当时我们的研究认为，我们公司不会有这个问题，所以我们认为上ERP，想来想去觉得没有死扣，认为我们是能做成的。所以，我们下决心要做好这个ERP，也规定了时间，隆重地做了动员，把该做的工作都做好了。但是，大概不到半年，几个月以后，负责人是一个很能干的女士找我，说咱们ERP

6、看来是做不成了，不能按时按点完成任务。原因是什么呢？就是他们努力做，但是确实不行，是因为凡是要做业务流程重组的话，比如说采购的业务流程重组，销售的重组，整个的重组都应该是各个部门的第一把手参加，你要在一起，都能够拍板定下来，我们才能往里输。但是在当时，正是业务最忙的时候，没有任何一个部门的第一把手来参加ERP的工作小组。所以，来的都是第二把手或者是第三把手，说了话不能够代表第一把手意志。因此，在这种情况下，这个活儿就定不下来了。今天好容易把某一个部门说通了，回去一汇报，另外一个部门不同意。所以，这件事一拖，来来回回大概2、3个礼拜左右。这个时候，觉得这个时再下去肯定做不成。于是，这个负责人跟我

7、说了以后，我们简单地开了会，知道了这个事的严重性，第二天从全国召集了各部门总经理的会，当时从全国来的各个部门的总经理200多人，开会的时间不到1个小时，我只是简单地说明了这个ERP的项目对于公司多么重要，真的做不下去，这个公司是要出大事的。如果完不成，我本人受什么处罚，主要的副手受什么处罚，但是具体方面会格杀勿论，这会给公司带来什么样的损失，每个人承担什么责任。说完了以后，很意思的是，我们的ERP不但提前完成，而且高质量的完成。这个事是怎么做的呢？其实没有什么，就是辛苦，所有部门的第一把手，白天在外面做业务，到了晚上10点钟回来开ERP的会议。2点、3点把这个问题讨论清楚，连续2、3个月，就这

8、么做下去，2件事都做完了。所以，在这个庆功会上的时候，个会的气氛不是欢庆，一开始有点悲观。说的时候，上来的人是说着说着就流眼泪，太太在生孩子，在关键的时刻怎么不能在身边，或者是家里有了什么事情。但是到了最后，内心是欢乐，还是感到骄傲的。不管怎么样，我们整个的公司能把这样的事情做成，其实这让我体会到，这真的就是一种文化的力量。我是军事院校出身的，所以对于军人要冲上去、玩命、一往无前的精神，其实是特别印入我的心中。因此，文化真的就是一个企业的魂。我下面讲一下企业文化大概包括什么，因为在4年以前，我们就请了一个专业的咨询公司来研究，到底文化在企业中起什么作用，联想的文化是怎么形成的，应该怎么样承继下

9、去。在这里，我只是想介绍一下我们自己当时的一个主要心得，就是企业文化有两部分的内容。我们认为，大家心中有一条，哪个企业都一样，就是核心价值观。所有的企业，从上到下，到底我们共同认可什么、不认可什么。这个，我想可能是最重要的。刚才举的那个例子，就是我们共同认可一件东西。下面，我简单说一下联想的核心价值观是什么，主要是这么几条。企业利益为第一位、求知进取、以人为本等等，各个企业的价值观肯定是不一样的，做服务业、做制造业，包括做投资的，一定会不一样。但是，每一个企业不管一样不一样，就像我们攀珠穆朗玛峰一样，最重要上到山顶。核心价值观的意思是要上到山顶，但是你可以不同，不同的意思是你可以从南坡上，也可

10、以从北坡上，但是不能这个企业一半人从南坡上，一半人从北坡上，所以一定要有一个核心价值观。到了后来，话都说得非常清楚，在联想什么是天条，你能得到什么，什么东西是坚决不能碰的。慢慢地，就形成了大家都知道的，我们的追求，每个员工的追求，就是在企业所追求的目标之中，这个一致你通过企业做大了，你得到了自己要得的东西。如果你伤害了企业，在这里是不允许的。另外，讲企业利益第一位，有很多的事。比如说刚才讲的ERP的事，如果各个部门把自己的部门利益放在特殊突出的地位，你这个企业是很难战斗的。我想，把企业的利益放在第一位，诸位可以考虑，能不能提，因为提了以后，在行程中对于一把手的要求是非常严格的，不是每一个企业都

11、可以提出这样的问题。比如说求实的问题联想是一个全球企业，如果CEO报告给董事会说，我这个季度预测利润将是多少，董事会听了很高兴，1个月以后宣布说由于情况发生变化，我们将减少1/3。再过1个月，又减少1/3，到了最后那个季度，说这个季度说明是亏损的。这种情况还是会经常出现的，所以一个企业能不能说到做到，能不能领导人从上到下不自己骗自己。是不是真的是把目的想得很清楚，做事直奔目的去，这都是求实的内容，这个展开有很多的话说。进取就不用说了，在座的企业格外是这样，如果我们不努力进取真的很难生存。84年我们开始办联想集团的时候，当时IBM是我们电脑企业里面最大的一家，到今天IBM已经不做电脑，已经没有电

12、脑这一块了。当时大的有王安是美国的公司、有SUN等，实际上是环境在变，中国有很多很多的公司，我看到吴晓波先生写的一本书，中国很多很红火的公司，为什么把长跑当成短跑跑，怎么出的事？所以的进取要有一个好的进取的方式，这是非常重要的。以人为本，怎么把员工的追求和企业的目标放在一致？这是我们所定的东西，我想我就不再详细讲了。核心价值观是企业文化，拿一把手如果你带头做不到，你不要说下面的人。我和我的老同事创办联想的时候，我们都是计算所出来的人，我们的子女都是学计算机居多，当时我们定了一个规定，坚决不让子女进公司，不管你的子女是学得多么了不起，我们坚决不让进。为什么呢？为的在当时正好是流行儿子代替父亲，父

13、亲退休了儿子去工作。如果真是这样的话，一个企业里面父子、家庭全在里面，还有双方在搞对象、联姻，这个企业就很难管了，在管理中会带来很大的困难。另外，在公司办到一定程度以后，会有大的客户和各种很重要的人物推荐很多他们的子女到公司来，我们对这个事也开过会，把这个事讨论得很明白。当基本条件符合以后，要三个副总裁以上的人签字，才允许这个人进来，这说明他不是跟哪个个人的私人关系，免得公司里面进入到一种宗派或者是别的状态，那时候公司就不好管理了。再下面就是长期怎么样宣传、怎么样在实践中检查等等，把这个文化认真地贯彻。如果真的可以做到这样，这个企业就是非常有战斗力的企业。在企业文化里面，我们还包含的内容叫做方法论，就是企业做事的时候，目的性要特别强，包括我们这些企业在做的时候要学，往往做的时候会把过程跟着往里卷，忘了根本的目的是什么了。这里面我有很多的例子和故事，我就不讲了。第二个阶段论是什么意思呢？我们会有