企业如何进行雇员流动管理

1、 企业如何进行雇员流动管理（一）在劳动力市场日趋成熟的社会主义市场经济条件下，市场对人才这样一种资源已形成自发的配置，所以人才的流动会更加频繁，企业不可避免地会有人才的流动。正常的人才流动会给企业注入新鲜血液，从而保持活力和创造力。但是一旦员工流动过于频繁便会给企业造成熟练员工匮乏，生产能力降低，而且容易滋生不稳定因素，其负面影响可想而知。近几年来，随着通用电器、摩托罗拉、微软、ibm、朗讯、爱立信等跨国公司纷纷扩大在中国的投资规模，截至2000年8月底，中国外资企业已达到41万家，雇用了2300万经过挑选的中国员工。一场外国企业与中国本地企业的“人才争夺战”也愈演愈烈。而前段时间有家企业正在

2、申报一项填补国内空白的发明专利，可他们刚把申报材料送出去，专利局的人就告诉他们，该项技术专利已有人审批通过，申请人是从这家企业辞职不久的前任工程师。一个企业苦心策划多年的项目就这样泡汤，投资不见了，时间浪费了，机遇失去了，怎不叫人伤心，而这样的事情正越来越多地出现在各个企业之中。于是企业人力资源部门经理们都认识到了人才尤其是核心人才的重要性，纷纷采取各种措施，其中最常见而且最有效的一种便是高薪留人，然而在许多企业效仿的情况下，却出现了高薪也无法留人的情况，企业便如同失去了左膀右臂，市场竞争力大大削弱了。一项全球性的人力资源统计数字表明，在跨国公司中，89%的辞职人员说，他们不是因为报酬太低而提

3、交辞呈的。于是，我们就需要思考这样一个问题：高薪为什么留不住人？人活着需要钱，但人活着绝不能仅仅为了钱。给予高薪不等于对人才的重视，给予高薪不等于就能留得住人心。除了有些员工学了技术另起炉灶或是另就高明以外，还在于有的企业不尊重人才，给人才发展的空间太小，甚至有些少数企业根本就是压制人才，缺乏有效的管理，可行的激励机制。缺乏战略眼光，只见得眼前利益，不懂该怎样去珍惜人才、尊重人才、挖掘人才，更不清楚稳定的人才库是企业持续发展的恒动力。员工的心理因素和外部的竞争环境与内部的公平环境，现代激励概念已不再简单地把经济因素作为激励因子，而且非常注重非经济因素的激励因子。当企业出现员工流失的情况时，企业

4、应采取一系列的应对措施，制定出相应的短期、中期、长期留人策略。一、从短期来说企业应该采取果断措施，防员工流失于未然。首先，企业应第一时间介入员工流失事件深处，进行果断干预。cypress半导体公司的首席执行官t.j.rodgers就是“果断干预”原则最坚决的奉行者。不论什么时候，如果企业中有位关键员工提出辞职，他都会放下手头的一切工作，亲自过问。他与员工的交谈不能称作“辞职面谈”，因为他会尽一切努力阻止离职的情况发生。这样的谈话甚至与和新聘用员工的面谈一样严肃认真。这种面谈中会出现一些难以解决的问题，但是会谈的目的首先是把问题放在桌面上，然后逐步解决。如果企业确实在某种待遇方面具有竞争优势，那

5、就不大可能会有其他企业提出本企业所不能及的优厚待遇。只有当这名员工希望改变生活道路，彻底离开这一行业，企业才可能失败。在面谈中至少要涉及到这样一个方面，如果员工要打算到别的企业发展就只能从头开始，而在本企业他已经建立了自己的声望，对于他自身的发展，本企业更具有优势。当然，企业还应表现出诚意来，证明自己有能力给予员工更好的物质待遇和发展前途。最后，在面谈结束前，仍应要求员工当面打电话回绝对手企业的邀请。调查表明，对于普通员工和普通情况来说，仅仅初期的步骤就已经足够了。但如果是企业中高级的重要人员，就要制定相应的更加具体、更加个性化的解决方案。而对员工流失的行为，企业大可不必不自信，坦然对待更能展

6、现出企业宽博的胸怀，也才能收到良好的效果。日本著名的企业家松下幸之助在这方面也有其独到的见解。他认为，员工跳槽说明他看清楚了企业存在的不足，所以，对每一个提出离职的员工，他都亲自征求意见，请其谈谈企业的不足。员工会因这礼遇而感动，常常倾其肺腑之言。这样，企业找到了存在的不足，受益匪浅。另外，松下还不时请那些跳槽的员工回企业座谈，让他们为企业挑毛病，出主意。企业以博大的胸怀善待跳槽员工，还感动了其他员工的心，增强了企业的凝聚力。员工的跳槽对企业来说是损失，但能坦然对待，正确处理，就会变被动为主动，使跳槽员工成为企业新的财富。其次，及时及早的收集信息也是减少员工流失的短期解决方法。对诸如工作满意度

7、、进修机会、薪酬水平、内部交流的质量以及对管理的信任度等涉及员工利益的主要方面进行资料收集、分析，对分析结果进行量化，同市场正常情况进行对比，根据反馈结果采取必要措施进行改进，从而防员工流失于未然。最后，留人从招聘员工开始，强调用人首重人品。通过事后干预来处理员工流失是许多企业不愿看到的方式，而留人实际上在企业进行招聘员工的活动中就已经开始了。国泰航空公司空中服务总经理tom wright说：“选择适当的人员承担适当的工作，是长期成功的根本保证。”富大公司总裁袁立提出了人才使用“三可原则”，即可信、可服、可用，贯穿起来就是良好的品德修养、人际关系；为事业的奉献精神、为企业的服务观念；真正融合到

8、企业文化中的适用人才。他更好的阐释了用人重品、留人留心这样的战略思想。以往，企业招聘和评价员工，首先看重的是能力：英语水平、计算机水平、写作能力、相关证书等等，这些固然重要，但是这种重才能轻人品的用人观往往反映了企业经营理念的滞后，跟不上时代和经济发展的要求。在“德、能、勤、绩”的考核原则中，把“德”放在首位，足可以说明员工的人品对企业的发展所具有的重要作用。随着企业的成长，重能力轻人品的弊端逐渐暴露出来，决策管理层的官僚主义、主观主义、员工对工作的不负责任，就可能使决策和决策的执行出现失误和错误情况。这种失误和错误情况所造成的影响在时间和空间中的延长和放大，会给企业的秩序和运行带来无法估量的

9、损害，降低企业的信誉度，降低企业整体的凝聚力和整合力。对企业中忠诚员工的积极性产生消极影响，甚至对优秀员工产生排挤效应，降低他们对企业的认同程度，出现企业所不愿看到的员工流失现象。这些忠诚员工的流失则会令企业的长远发展目标难以实现，这是企业最大的损失。同时，重能力轻人品也会使员工在跳槽的时候，带走或窃核心技术机密、另立“山头”与原企业恶性竞争等。有位经济学家提出一个公式：人品加质量等于品质。这里的“质量”，是指产品的性能、材料、使用期限、外观等技术指标。“品质”是指消费者对产品满足时常需要的品位、知名度、名誉等的客观评价。“人品”就是人的思想品质、职业道德、责任心等。公式告诉我们：人品决定着产

10、品质量的品位。无论什么产品，从生产过程到流通领域，再延伸到消费者手中，整个过程不仅仅是人与物打交道，而首先是一种人与人的关系。产品品质最终还是人对人要讲良心、讲信誉、负责任。从某种意义上讲，市场经济是一种人格经济。谁具有高尚的人格和道德，能够坚持正确的经营方针，始终为客户着想，以一流的产品和一流的服务为顾客效力，谁就会获得他们的信赖，从而实现良好的经济效益。企业树立了良好的形象，提高了社会声望，企业员工也会有一种自豪感和满足感，员工往往以在此企业中工作为荣，这样人才流失就会大大降低。一些跨国公司在全球化过程中就非常注重道德建设，他们以良好的道德形象来升值公司的无形资产，参与世界市场的角逐。惠而

11、浦公司著名的“恒久价值”观，就是成功的典范。包括员工的相互尊重、诚实正直、多元化和团结合作，这些价值观规范了惠而浦公司员工的言行。惠而浦认为，如果一位员工不能诚实地工作，即使能在短时间内带来效益，但也不可能带来长远的利益；如果一位员工不能公正地做一件工作，那么公司的声誉就会受到损害。公司致力于排除各种交流和合作的工作环境。因为企业要成就的是一番长期事业，容不得半点短期行为，所以真正有经营眼光的企业十分重视忠诚员工队伍的建设，这样可使企业的核心价值观、经营目标得到全员的认识、认可、认同、认定，上下一心，同舟共济，促进企业不断发展壮大。（二）从中期来说，企业应完善企业的培训及绩效考核制度，充分发挥

12、员工的创新意识。首先，企业应根据企业的需要结合员工个人对自身发展的期望进行合理的培训。随着市场经济的全球化，知识更新速度的加快，企业员工知识系统也需要同步更新。俗话说“要想马儿跑得好，应让马儿常吃草”。企业用人亦是如此，企业中即使有“千里马”，而不能及时“充电”，人才得不到必须的补充、充实、提高，人才的优势就得不到发挥，抓不好人才的培训就会落后，甚至遭淘汰。现代企业运转节奏快，每个员工都有许多工作，所以对人才的培训方式也要不断推陈出新，适应企业经营环境的变化，灵活多样，要有计划地进行，务必保证培训的效果。找准切入点，研究分析不同岗位、不同文化程度的员工乐于接受的培训方式和方法，突出培训内容的针

13、对性。同时应将培训从一次性上岗培训向可持续发展的人力资源开发转移；从适应型、考核型向提高型、储备型转移；从注重学历向注重能力转移。然而，现实却是严峻的，上海国际金融学院院长陆红军说，中国的企业已患上人才投资恐惧症。员工在企业长了本事就高飞，企业都成了培训部，给不给员工投资培训，公司领导们当然要掂量一下。他把当前我国人才流动现状总结为：“企业找不到合格的人才，机构留不住核心人才，出国热一轮接一轮，海归派归来又归去，从国企到外企都成了培养人才的学校，由人才流动引起的法律诉讼越来越多，人才大量流失并有扩大趋势。”一方面，员工如得不到企业有效的培训，自身的知识技能得不到提高，不能适应员工对自身发展的需

14、要，员工便会认为企业所能给予的发展前景已到尽头，没有继续发展的余地，于是员工便会另谋高就去寻找自己的人生价值了。另一方面，员工经过培训必然提高了知识水平和工作技能，提高了自身的价值，增强了在本企业和社会的竞争力，具有更强的适应能力和更多的选择机会。尤其是骨干员工，他们对企业的要求提高，同时又受到更多的外来诱惑，如果本企业没有很好地解决这一问题，这些员工可能也会另谋高就。这样，投入的人力、财力和时间都得不到回报，而且由于受训者是经过一定程序挑选出来的，有一定的经验和基础，他们对企业的发展有着重要的作用，所以流失的不仅仅是一部分人才，而可能危及基础，损失无法估量。为了防止员工因此而流失，企业可根据

15、培训的两种形式：普通培训、专门培训来采取不同措施处理。一、普通培训。由于普通培训的技能对市场同行业的企业都有用，即普通培训存在外部经济性。在这种情况下，如果企业以支付小于受培训后员工的边际产出的工资水平来弥补培训成本的话，员工就有可能辞职到其它单位工作，因为调入企业没有支付培训成本，他们愿意支付与其边际产出相等的工资率。因此，企业一般应让员工支付全部的培训费用。由于培训会提高员工未来的工资，并增加就业机会，员工一般愿意支付这些普通培训的费用。而培训后回收培训投资成本的方法会增大企业投资的风险，因此，企业一般以事前扣减培训费用的方法，来规避培训后人才流失的风险。二、专门培训。由于专门培训只有在提

16、供培训的企业中有用，因此培训费用由企业全部承担会产生一定的风险性。如果由企业支付全部培训费用的员工离开企业去从事其它工作，企业就得不偿失了。同样员工在培训后离开企业也会蒙受损失，因为他在其它企业得不到同样报酬的工作。因此，企业和员工共同分担培训费用，并共享培训收益，从而建立起长期的雇佣关系。这样企业可有效地减少员工辞职的可能性，也可以收回成本。员工由于承担了一定的培训费用，同时享用培训收益，减少了主动辞职的可能性。一般而言，受过专门培训的员工，比没有受过专门培训或只受到普通培训的员工更不愿意辞职。但员工选择离开本企业，追根究底无非是觉得自己得不到企业的重视、待遇不合理和得不到更好的发展等。所以

17、为员工提供足够的发展空间是预防“人财两空”的积极的根本方法，企业应该从选定培训人员时就为其规划好职业生涯的发展。其次，企业应建立合理公正的绩效考核体系及激励体系。员工a和员工b是通过招聘同一批进入一家销售公司参加工作的，两个人各自有不同的工作方式，但表现都很出色，都有很好的发展前景。两年后，两人分别被提升为部门的业务经理。一次，企业为了扩大业务范围，需要找一位地区销售代表，这对两人来说都是一次不错的机遇和挑战，所以他们都提交了申请。但是确定哪一个人却让企业为了难，能力上两人不分伯仲，表现都不错。管理者便依据他们的工作方式决定让员工a去。但员工b却认为自己并不比员工a差，很是想不通，于是提出辞职

18、，企业极力挽留，但仍无济于事，一个极具发展潜力的员工就这样白白流失了。后来企业发现自身的制度不太完善，缺少合理的绩效考核体系，而对于员工的奖惩和提升，都是由直接上级负责，主观因素影响较大，没有做到合理公正。如果公司已建立起正式的考核制度，本着公开、公平的原则予以反馈，就不至于流失这样一名得力干将了。而这种由主观因素做出的决定即使正确，也隐藏有很多的风险。正如“经营之神”松下幸之助所说，“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不平、不公，导致不满，损害士气和效率等等。所以，有作为的经营者

19、都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。”因此，必要的考核制度能全面、完整、深入地了解人才品行的优劣、才能的高低、工作表现的好坏，有利于企业人才的最优配置和工作的最佳安排。有利于增强决策的公平性，给员工以公平感，从而降低员工流失率。为了避免产生不公平的现象，企业在制定出考核体系后，应注意一些问题。第一，绩效考核标准要清楚。管理者对表现“好”或“普通”的看法可能不同，对某些特性如“正直”更难客观评定，所以管理者必须对特性的意义及评定尺度有共同的看法。第二，避免产生“晕轮效应”。即不论员工对某些特性的实际表现如何，管理者一概评给同样的分数。第三，避免在量化评分过程中产生“

20、集中趋势”。许多管理者在评分过程中都会避高避低，而倾向“中庸”的分值。第四，避免偏见。管理者如对某些特性的个体有偏见，而不论员工的表现如何，一概给予高分或低分。因此，不断完善和加强员工的考核，并根据考核的结果对员工进行必要的奖惩、升降级、任免、调动，就能够促进员工兢兢业业，努力上进，力争上游，充分发挥各自的专长和才智，从而形成良好的组织氛围，同时，导致工作效率的和公司效益的提高。最后，鼓励支持员工尽己所能进行创新，并对员工的创新进行客观的评价。在新经济时代，创新是企业生存之本。美国诺顿公司与3m公司是一对著名的同行冤家。20世纪40年代，两家公司规模相近，旗鼓相当。但是到了50年代，3m公司的

21、销售额已经是诺顿公司的2倍，70年代是6倍，80年代则达到8倍。时至90年代，当3m公司频频出现在幸福杂志最受人尊重的公司排行榜时，诺顿公司却因经营萎缩而被其他公司所吞并。令人不解的是，诺顿公司经营上并未出现大的失误，尤其是其组织结构和管理反映较3m公司更为完善，更具权威。研究一下这两家公司的发展史就会发现，他们同为规模庞大、多元化经营的公司，但3m公司和诺顿公司却集中体现了两种完全不同的经营理念。当诺顿公司忙着构筑其精细的组织框架和复杂的管理体制，以利于筹划战略、配置有效资源、确定经营目标并控制经营活动时，3m公司却与他的经理们讨论创造一种能激发普通员工建功立业雄心的组织环境。3m公司不是把

22、精力集中在控制新结构和体制拥有的权力上，而是集中在充分发掘每个员工的潜力上，让员工在各个岗位上都得到自由的发挥，从而使整个公司能拥有如此辉煌的业绩。员工的创新行为是员工自信的表现，而业绩的提高和工作的积极有效则更加强化这种自信，这些充满自信并拥用创新精神的员工往往能与周围的同事以协作的精神促使工作顺利完成。这无疑为组织工作的有效提供了良好的氛围，同时也使组织内部显得生机勃勃，充满生气。所以鼓励创新的企业更能为员工的自我实现创造良好的工作环境，不断提升员工对企业的满意度。于是，当前人才流动存在的“人才越多的企业越吸引人才”便不难理解了。而那些不鼓励员工创新的企业往往过分注重员工对企业管理的一致性

23、和服从性，不愿倡导员工的个人创新意识和能动精神，也不会鼓励员工去承担风险，久而久之，企业就会陷入一种死气沉沉的状态中。在这种情况下，有才能的员工往往倍受压抑和排挤，他们的才能和专业技能的发挥也受到限制；基层的管理者也失去了寻求企业发展机遇或创造新设想的激情与动力，他们不关心企业发生了哪些问题和如何解决问题，而只是干完规定的活。不间断的变革和高度不确定的外部竞争环境会使企业在日益激烈的市场竞争中逐步走向死亡，到那时企业吸引不到人才，更谈不上留住人才了。因此，鼓励员工创新的企业既能吸引到人才，同时也能更好地留住人才，大大降低了员工的流失率。企业的管理者们都期望自己的员工具备创新精神，但另一方面又在

24、有意无意地压抑员工创新的意识。实际上员工的创新是需要企业支持的，鼓励员工在工作中创新，能提高员工对企业的忠诚度和员工工作的成就感。有调查表明，对于创新型的建议和计划，90%是不切合实际的。所以认清这一点对于企业来说很重要，企业就不必抱怨员工的创新都是无稽之谈了，而剩下的10%创新就足可以使企业保持发展和竞争力的优势。因此，当一位员工向企业提出一个创新型建议时，企业可能在直观上感到这项建议实施后，成本与收益不成正比。但无论如何，企业都应该首先对员工的做法进行鼓励，然后再与员工一起对建议进行讨论，企业可以对员工表明对建议的真实想法，并鼓励员工换个角度进行考虑。这样就会让员工感觉到企业是鼓励创新的，

25、从而增强了员工继续创新的动力。同时，宽容他们的失败和挫折，使员工树立起承担风险的意愿和能力，在这种环境中，员工一定会变得自信和自强，从而有所创造和作为。有时企业为了鼓励员工创新，在对待员工的创新活动时不能正确处理。对于员工提出的创新建议，虽然企业对建议本身不十分认同，但为了不让员工失望，会对员工大加赞赏，并让员工实施。员工误以为企业对自己提出的建议非常满意，便豪情万丈地去做了，而当员工发现企业对自己建议的实施默不关心，无法得到进一步物力、人力的支持时，员工就会有一种被愚弄的感觉。所以对员工的创新进行实事求是、客观的评价，就会体现出企业对员工的尊重，而这种尊重本身就是对员工创新活动的支持，体现了

26、公司对员工的关心。（三）从长期来说，企业应打造理性的企业团队和帮助员工制定长短期的个人职业发展规划，使个人规划融入企业的规划之中，形成以人为本的企业文化，从根本上降低员工流失的可能性。(一) 用理性打造企业团队。企业团队是有一群既有个性也有弱点的人聚合而成的利益共同体。他们在共同目标的指引和驱动下，共同奋斗创造社会财富，实现个人价值。企业团队的凝聚力是企业生存和发展的必要条件，也是企业对员工吸引力和结合力的统一。如果企业团队缺乏凝聚力，人心涣散，一盘散沙，就会使企业组织系统失效，影响劳动集体的组织效力和目标的顺利实现，丧失企业团队的功能，以致无法维持下去。如果企业团队的凝聚力相当强，成员们对企

27、业团队具有较强的归属感，自觉关心团队，并愿意为企业承担责任和贡献力量，成员之间关系融洽，内部沟通良好，就能够促使企业团队齐心协力，密切合作，共同努力实现集体目标，有利于增强企业团队的生机和活力。用理性打造企业团队应注意以下几点：第一，不要忽略赞赏的作用。好胜心人皆有之，企业的每位员工若都有强烈的进取意识，这个企业一定充满活力。人一般都有实现自我价值的愿望，十分注重领导和社会对自己的评价认可。特别是有些员工，他们往往能够耐得住寂寞和清贫，却耐不住被别人漠视。他们在工作中遇到挫折时总希望得到别人关爱，在困难时总希望的到别人的帮助。成功时更希望得到别人的赞赏。所以企业不必吝惜赞赏，有时一句话能胜过万

28、金。但赞赏也应有度，赞赏一定要起到一定的激励效果。第二，包容员工的个性。因为人成长的环境条件以及受教育的程度各不相同，所以人的个性也千差万别。企业领导不能以个性相投作为对下属亲疏取舍的标准，古今中外不少有成就者他们都有自己的个性特长。因此我们应承认人的个性存在差异性；要有容人的大度，包容各种个性的人；要根据不同的个性，扬长避短，合理使用好每个员工；追求各种个性的相融。 第三，管理者要多承担责任，少争荣誉。在企业团队目标一致的基础上，团队成员之间既有竞争性也有互补性，个人和组织间互相依存，共同发展。一个组织中由于各人能力有大小，岗位有高低，创造的绩效也有多少。企业应将个人的成就融于组织之中，使组

29、织和个人同步发展。任何时候管理者都应将荣誉让给下属员工，而自己多承担必要的责任，这样员工才会感到对自己的尊重，产生自豪感和安全感，增强对团队的信心和向心力。第四，与员工进行感情交流。企业要创造一种愉悦宽松的工作环境，首先必须对员工尊重和信任。企业管理者要将员工视为自己的工作伙伴，利益与共的手足。美国的惠普公司堪称尊重员工的典范，公司员工间不管职位高低都一律直呼其姓名，两位创始人也一直坚持这一习惯，大大增强了企业的凝聚力。（二） 帮助员工制定长短期的个人职业发展规划。依据马斯洛的需要层次理论，物质需要是人类较低层次的需要，而自我实现才是人的最高层次的需要。职业发展属于满足人的自我实现需要的范畴，

30、因而与物质手段相比它对人才会会产生更大的激励作用。在美国的惠普公司汇集着大量素质优秀、训练有素的科技人才，他们是企业发展与竞争力的主要源泉，被惠普视为公司最宝贵的财富。惠普不仅有丰厚的物质待遇，而且还帮助每位员工制定令他们满足、具针对性的职业发展规划，向这些员工提供良好的提高、成长和发展机会。所以惠普才能更好地吸引、留住并激励这些高级人才。帮助员工制定长短期的个人职业发展规划，首先帮助员工借助于各种测试工具及其它手段进行个人特点的自我评估，员工根据评估结论结合自身工作环境，制定出符合自己的职业发展规划。然后，企业拿它与企业未来的发展规划相比较，当企业对未来需要的预测结果与员工制定的职业发展目标

31、相符时，企业可据此帮助该员工绘制出在企业内的发展升迁路径图，标明每一次发展前应接受的培训或应增加的经历和能力。在具体的实施过程中，企业要不断监测员工在职业发展方面的进展，并对其提供尽可能的帮助与支持，促进其职业发展规划的实现。（三） 形成以人为本的企业文化。宝洁公司一位高级官员曾对一群北京的高校毕业生说，在她的公司，企业会帮助每一位员工规划今后两年，五年甚至二十年的未来。这种以人为本的企业文化对人才的吸引力可想而知。企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的

32、独特的文化管理模式。企业文化的建设对于企业的生存发展至关重要，其中企业文化的重要内容就是思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式，能够激发员工的士气，充分发掘企业的潜能。一个好的企业文化氛围建立后，它所带来的是群体的智慧、协作的精神、新鲜的活力，可为企业的创新和发展提供源源不断的精神动力。更为企业吸引人才留住人才创造有利条件。企业文化的建设是多方面的，它与企业的行为紧密结合。反映在以下几个方面：第一、企业文化的建设与企业的培训活动相结合。企业之间的竞争是人才的竞争，是员工能力的竞争。而培训是提高员工能力的一个只要途径，所以企业中学习气氛的浓厚可以大大提高员工的能力，从而增强企业的竞争力。

33、知识经济时代，知识资本成为企业发展的关键性资源，因此以提高员工能力为目标的学习型的企业文化，能从根本上提高企业综合素质，提高企业的核心竞争力。全球知名会计公司毕博（原毕马威）全球副总裁、大中国区总裁黄辉说，欧美地区跨国企业文化的强势在于，这些公司都建有一个灵活的文化环境，不仅给员工提供现有工作领域的培训，还在一些培训中强调未来的工作需求，为员工未来提升做准备，“留住人才比招聘人才更重要。”他说。第二、企业文化的建设与员工的创新活动相结合。当代经济社会的发展，创新成为关键环节，而创新与风险并肩而立，所以企业需要营造一种鼓励创新、积极向上的开拓性企业文化，以形成不畏风险、勇猛精进的良好氛围，这样有

34、助于增强企业的凝聚力，增强产品的竞争力。因此，企业文化建设要与企业的创新有机结合起来，为企业创新提供适宜的环境和充足的营养。第三、企业文化的建设与合理公正的企业制度相结合。一个公正合理、成熟深厚的企业制度有利于企业配置有效资源、确定经营目标、控制经营活动和筹划发展战略，是企业持续、健康发展的重要保证。企业竞争范围的不断扩展，必然推进企业应变能力逐步提高，这对企业的制度提出了更高要求。企业文化为现代企业管理理论和管理方式提供了丰富的内涵和科学的管理理念，为企业制度的制定开辟了广阔的天地。因此企业在深化改革、完善现代企业制度的过程中，应切实加强企业文化的建设，把创新与企业文化结合起来，以企业文化为

35、载体推进现代企业制度，真正为企业健康发展注入持续的文化动力。第四、企业文化的建设与企业团队建设相结合。企业文化建设强调以人为本，主要是注重对人的价值理念的提升，更加关注个人才能的发挥。以人为本的企业团队给企业文化带来了生机和活力，顽强的企业团队精神，成为企业获得巨大成功的基础条件。而把企业众多的员工凝聚起来，只靠金钱是不够的，企业必须具备共同的价值观、目标和信念。对共同价值的认同会使员工产生稳定的归属感，从而吸引和留住人才。实践证明，企业只有造就了优秀的企业团队，企业文化才能更好地发挥应有的作用。同时，企业有了优秀的企业文化，使企业内部形成上下一致的价值观，才能打造一支战无不胜的员工队伍。培训

36、费相关法律：根据劳动部办公厅关于试用期内解除劳动合同处理依据问题的复函（年月日）函复如下：三、关于解除劳动合同涉及的培训费用问题用人单位出资（指有支付货币凭证的情况）对职工进行各类技术培训，职工提出与单位解除劳动关系的，如果在试用期内，则用人单位不得要求劳动者支付该项培训费用。如果试用期满，在合同期内，则用人单位可以要求劳动者支付该项培训费用，具体支付方法是：约定服务期的，按服务期等份出资金额，以职工已履行的服务期限递减支付；没有约定合同期的，按年服务期等份出资金额，以职工已履行的服务期限递减支付；双方对递减计算方式已有约定的，从其约定。如果合同期满，职工要求终止合同，则用人单位不得要求劳动者

37、支付该项培训费用。如果是用人单位出资招用的职工，职工在合同期内（包括试用期）解除与用人单位的劳动合同，则该用人单位可按照违反（劳动法）有关劳动合同规定的赔偿办法（劳部发号）第四条第（一）项规定向职工索赔。职工违约后应该补偿单位的培训费是有法定的，一般为五年,每年递减20%。案例1：单位派关某外出培训6个月，培训费花去2万元。后关某合同期满提出终止合同。单位称如果终止合同，关某必须退还2万元培训费。请问合理吗？房山司法局霍言：根据有关规定：劳动合同期满或当事人约定的劳动合同终止条件出现，劳动合同即行终止。本案中，关某与企业的劳动合同期满后，双方劳动关系已终结。企业以索要培训费为条件相威胁是不合法

38、的。案例2：t公司与员工叶某于1998年6月23日签订劳动合同书，期限为1年。合同中约定，双方签订的培训协议作为劳动合同书的补充附件，与劳动合同书具有同等法律效力。 1999年4月8日，t公司与叶某签订出国培训协议，由公司出资，选派叶某去美国培训，培训期限为1999年4月15日至1999年7月15日。协议约定了服务期限和违约赔偿方式。1999年7月15日后，公司才根据项目建设调整情况，延长叶某在美国的培训期限，直至1999年12月23日.但不久，叶某不辞而别且去向不明。 为此，t公司申请劳动争议仲裁，要求叶某赔偿1999年4月15日-1999年12月23日在美国的培训费用。仲裁委经过调查认为，

39、双方当事人签订劳动合同书和出国培训协议合法有效，t公司提出叶某应按双方约定的培训协议赔偿培训费用，符合劳动法第102条“劳动者违反本法规定的条件解除劳动合同或者违反劳动合同中规定的保密事项，对用人单位造成经济损失的，应当依法承担赔偿责任”及原劳动部关于贯彻执行(中华人民共和国劳动法)若干问题的意见(劳119951309号)第33条规定：“劳动者违反劳动法规定或劳动合同的约定解除劳动合同，给用人单位造成经济损失的，应当承担赔偿责任。” 仲裁委裁决，解除双方劳动合同关系，叶某应赔偿t公司自1999年4月15日-1999年7月15日在美国的培训费用4万美元。t公司虽然胜诉，但是叶某已经逃之天天，至今

40、下落不明，叶某需赔偿的培训费用也无着落。 案例分析 在知识和人才的激烈竞争中，企业要想获得竞争优势，必须拥有一支高素质的员工队伍。而高素质员工队伍的建立，需要企业不断提高其培训能力。许多有远见的企业家已经认识到员工培训是现代企业必不可少的投资活动，不仅有利于企业的经营管理和持续发展，也有利于员工职业生涯和潜能的开发。 但是，培训作为一种投资行为，不可避免地存在培训风险。其中，最让企业头痛的是，培训后员工流失风险问题。企业为员工的培训投了资，员工知识技能获得提高，很快却被竞争对手挖走。这让企业感觉培训是为别人做嫁衣，自己的投资打了水漂。 本案例就是员工培训后发生人才流失的典型例子。t电气公司把叶

41、某送到美国去培训，叶某在培训过后却跳槽了，使t公司不仅蒙受培训费用的损失，还流失了一名人才。 任何投资在带来收益的同时，都存在一定风险，培训也不例外。风险的存在并不可怕，最可怕的是我们对风险的忽视或在风险面前却步。在本案例中，t公司蒙受了培训投资损失，无疑是值得同情的。但是，仔细分析该公司的培训过程，可以发现其培训管理漏洞很多，使得本来可以规避的风险发生了。主要表现在： 1.培训对象选择失误。企业培训对象主要包括新进员工、转换工作员工、不符合工作要求员工和有潜质的员工。但是，针对每种类型的员工，企业培训目标和内容不同。对有潜质的员工，培训项目一般会提高员工的通用技能。投资于这种类型的员工，投资

42、费用比较高，企业能够得到的预期回报也很大，同样存在的风险也很大。因为有潜质员工的培训结果很容易被其他企业使用，员工容易被高薪挖走，员工跳槽的可能性比较大。因此对这种类型员工进行培训，在培训对象的选择上要慎重，不可随意行事。显然，在本案例中t公司就犯了这个错误。该公司感觉叶某是个人才，投资大笔钱送其去美国培训。但是，叶某进入公司还不满1年，就企业来说还未对该员工的品德和能力进行深刻了解；而对叶某来说，其对企业的归属感不强，跳槽倾向比较高。选择新员工进行技术培训，无疑加剧了企业培训的风险。 2.培训需求不明确。企业的培训目的是为企业经营管理和持续发展服务，并不是“为培训而培训”。因此，企业应该紧紧

43、围绕自身发展的需要，对培训内容、培训时间、培训地点、培训教材等各方面做好计划。案例中，t公司本来签订合同培训3个月，但是，公司随意延长培训时间，把受训人员留在国外无人管理，也没有及时补签培训协议。即使叶某重新出现，偿还培训费用，延长培训期内的费用还得由公司自己承担。可见，t公司应明确究竟需要什么样的员工，需要什么样的培训，否则，受训人员很容易钻企业的空子。 3.培训过程中缺乏控制。培训并不是把员工送出去到期接回来的简单过程，而是需要企业在整个培训过程中，对员工和培训效果进行全程控制的复杂过程。在培训过程中，保持与培训机构和培训老师的联系，便于了解员工培训的效果和员工在培训中的心态，有利于企业及

44、时与员工沟通。保持与受训人员的联系，有利于企业把受训者的感受及时告知培训人员。这种联系不仅可以提高培训效果，还可以加强与员工的交流，预防员工离职。 案例中，t公司把叶某送出国培训，培训期间竟然无人管理，如果公司能够在叶某培训过程中，及时与培训机构和叶某联系，了解叶某的心理状态和动向以及叶某在培训后的期望，并能及时适当满足叶某的要求，也许不会失去这个人才，更不至于到了培训结束的时候，才发现叶某去向不明。 4.法律意识不强。培训员工流失风险的存在，要求企业在培训中能够用法律手段保护企业的权益。如果出现员工离职，企业可以通过法律维护自己的权利，把损失降到最低。案例中，企业是和叶某签订了劳动合同和出国

45、培训协议，但是后来追加的培训却没有人及时与叶某签订合同，可见，其法律意识不强。而且，在法律上失去了要求叶某偿还1999年7月15日1999年12月23日培训费用的权利，使企业“有苦说不出”。 预防培训后员工流失的原则 培训后员工流失让企业的决策者们头痛不已，一方面担心“给他人作了嫁衣”，另一方面又面临提高员工素质的迫切需求。在培训中，只要企业注意把握一些原则，就可以把培训员工流失风险降到最低。 1.必须明确培训内容。企业的每个岗位都有明确的知识、技能和能力要求，应该根据岗位的要求，明确什么样的培训是企业需要的。也就是说，企业需要的培训，一定要培训，企业不需要的培训，就要格外慎重。 2.明确培训

46、对象的选择标准。如前所述，企业培训对象主要包括新进员工、转换工作员工、不符合工作要求员工和有潜质的员工。投资于每种类型员工对企业带来的流失风险是不一样的，应当针对不同类型的员工，在企业中制定选择标准，对每位员工一视同仁，避免培训对象选择的随意性。 3.对于有自发要求培训的员工，提供选择性培训项目。培训虽然存在员工流失风险，但是同时也是吸引高素质员工的一种手段。向自发要求培训的员工，提供选择性的培训，可以提高企业对高素质员工的吸引力。但是，对这部分培训，企业应适当与员工共同承担费用，或者由员工承担费用，培训后给受训者以加薪、晋升作为回报。 4.培训中应全程控制。在培训中，企业应当选择专门人员与培

47、训人员和受训人员保持联系。通过沟通，了解受训人员的需求、表现和心理状态，一方面提高培训的效率和效果，另一方面有效防止培训员工流失。 5.及时对员工培训结果给予肯定和奖励。培训不是单方面的投资，除了企业要投人资金外，员工还要投入时间和精力。因此，培训后员工总是期望能够以某种方式得到回报。如果企业给予的回报不及时，员工认为培训前后在企业中没有什么改变，就会通过跳槽选择更好的工作环境。因此创造良好的学以致用的环境，提供更有挑战性的工作、提高受训员工报酬等方式承认员工通过培训努力的结果，对于留住培训员工至关重要。 6.把合同管理纳入培训管理。合同是企业和员工权利的法律保障，加强对合同的管理，不仅保护企

48、业的合法权利，也保护了员丁的合法权利。把合同纳入培训管理，一旦出现纠纷，企业和员工都能够通过法律把自己的损失降到最低。员工离职的三个高峰汉尼根企管顾问公司在经过调查后，发现了一般员工有个离职的高峰期： 、试用期前后的新人危机。在这期间，新进员工发现工作性质或工作量超出他们的能力，或者是与老板不合，就会立刻萌生去意。 对策：由任用新进人员的部门指定一个资深员工，从招募到试用期间，提供意见，协助人力资源部门找到适当人选，并协助新人适应工作。、在职两年后的升迁危机。经过一段时间的工作后，员工不管目前有没有升迁机会，就是渴望能得到升迁。 对策：努力提升他们对工作的热忱，使他们愿意忍耐一段时间。最好的方

49、式是给他们一个为期个月的专案。、在职年后的工作厌倦危机。当可以预知的升迁越来越慢，且机会越来越少，这些已经担任主管的人开始想找寻外面的机会。这对企业来说是最大的忧虑。 对策：在进入公司的第年便给予分期生效的股票选择权，而且绝大部分到期时间必须是在第年。选择权的意义是，工作绩效越高，公司股票价值可能越高。 此外，有些公司的做法是在员工离职后半年内，仍然关心他们的新工作的发展，并持续了解他们离职的真正原因，一有可能就把他们再找回来。道理很简单：在双方的第一次合作机会中，公司留人计划不一定得到员工的承诺，但若有第二次合作机会，互惠的可能性会更高。十四招：有效降低员工的流失一、严把进人关。笔者在招聘员

50、工时会经常发现，许多应聘着在简历中，往往发现许多人在短时期内跳槽频频，而询问原因时，往往不能自圆其说，这说明他们往往难以对企业建立忠诚度，缺乏对自己职业生涯的规划，企业稍微不能满足他们要求，都可能成为他们离职的原因，所以对于此类应聘着，笔者往往不予录取。二、明确用人标准。企业在招聘员工时，一定要结合企业的用人需求，不可不结合实际的盲目的提高用人标准，因为企业招聘相应职位的岗位，只会给予这些岗位相应的待遇和级别，而这些人进入企业后，如果发现实际情况不是自己想象的，就会感到上当受骗，从而一走了之。笔者的一位朋友朱某看到一个企业的招聘区域经理的广告，便欣然前往，结果顺利便应聘成功，但是一上任却发现所

51、谓的区域经理就是自己管自己，并没有下属，问企业后得到的答复是我的区域经理就是这样啊。朱某这才明白其实企业招聘的只是业务员，而不是招区域经理，于是一怒之下朱某向企业提交了辞职书。三、端正用人态度。现在许多企业为了招揽人才，往往会在开始许诺高薪待遇，等人到了企业后在慢慢降待遇或承诺的东西不予兑现。许多企业和老板往往把这视为自己的用人高招，但是企业这样往往潜伏着巨大的风险，因为这些员工一旦识破企业的真实意图，往往会出现大批的员工流失。小邓到某企业应聘总经理助理，企业许诺月薪三千，然后到年底再给十五万年薪，可是到了年底，老板却拍着小邓的肩膀说“小邓啊，今年公司效益不好，年薪的事等明年再说吧”。小邓只得

52、在大呼上当之余离开了该企业。四、放弃投机心理。对于许多企业来讲所处的行业会出现明显的淡旺季，许多企业的做法时旺季时大量招兵买马，到了淡季就大量裁员，认为反正中国多的是人，到时老子还害怕找不到两条腿的人吗？某食品企业为了扩大规模，快速建立网络，提升销量，就从另外一家企业挖了一大批营销人员，这部分人到了企业后，果然不负众望，企业的目的迅速达到了。但是到了淡季后，老板一算帐，如果再养这么多人，可能就赚不到钱了，于是老板就把他们叫过来讲从现在起大家放假，等到旺季时大家在过来上班。老板自以为自己很聪明，谁知却搬石头砸了自己，这批业务人员都迅速办理了辞职手续，就在老板正在为自己暗暗高兴之余，意想不到的事情

53、却发生了，不仅这批业务人员离开了企业，企业中的原员工害怕将来老板给自己也来这么一手，于是也开始离开企业，更糟的是，这些业务人员离开企业后，很快便加入其竞品企业，许多经销商也随离开的业务人员开始倒戈。五、分析员工需求并尽可能满足做为一个社会人，就会有各种各样的需求，作为企业来讲，一定要经常对员工的需求进行分析，只要员工的需求没有违法违纪、没有违背企业宗旨和精神、原则就尽可能去满足。应该讲企业只要能够满足员工的需求，员工是很少去离职的。比如企业有许多员工到了谈婚论嫁的年龄，自然就会产生要找另一半的需求，尤其对于企业的营销人员来讲，天天在外奔波，没有太多的时间和精力去谈对象，这时企业就可以经常举办一

54、些有营销人员和后勤等人员的舞会、文体活动等，增加他们之间的接触和了解机会，甚至如果有合适的，企业领导也可以出面撮合等。试想如果一个人他的另一半是在这个企业找到的，两个人有同在一家企业，员工岂有不感激之理，怎能不对企业增加忠诚度，热情去工作呢？六、帮助员工做职业生涯规划和建立人才培养机制笔者发现许多企业的员工对自己的发展和前途往往感到非常迷茫，不知自己的明天该如何去规划，方向在那里。于是就会产生其他企业的世界可能更精彩，从而萌生去意。如果企业能够帮助员工去做自己的人生尤其职业生涯规划，使员工知道自己的优势的在那里，企业会给他们提供什么样的发展空间，个人该如何通过努力实现自己的人生抱负，然后结合每

55、个人的特点通过一定的途径去培养，使员工找到自己的定位和明确将来努力的方向。试问如果企业能帮员工做到这一点，还会有那些员工决定离开呢？七、待遇留人，既要马儿跑，又要马吃草对于现在企业的员工来讲，待遇是一种很现实的东西，企业幻想既想让员工买命干活，却又不想付出合理薪水待遇的话，恐怕是难以实现的。不过企业也不能为了留住员工，向员工付出高于行业待遇太多的待遇，但是企业在制定员工的薪酬福利时，一定要结合行业的情况，如果自己的薪酬福利没有竞争力，就会出现有能力的员工向其它企业流失的情况。最终使企业出现“低薪低能”的不利局面，高素质、高能力的员工不仅留不住而且高素质、高能力的人才又引不进，从而使企业的人力结

56、构无法得到提升，无法跟上企业的发展步伐。八、感情留人，人都有感情员工作为人，而人又是感情动物，尤其在中国这个人情味很浓的国家里。企业在对员工的感情投入上，在企业创造一种让员工有家的感觉的环境往往会收到事半功倍的效果。比如员工家里出现困难时，企业伸出援手；老板和企业高层主动找员工谈心沟通，会让员工有受到重视的感觉；员工结婚或家里出现老人病重、去世的情况时，老板或企业高层亲自到场祝贺或哀悼；员工的家属没有工作时，企业帮助员工给家属安排力所能及的工作等。都会让员工感激涕零，而企业实际上并没有多付出什么，而收获的往往是员工的心和忠诚。某企业在感情留人方面做的更绝，每当春节的时候，员工的家里就会收到企业

57、的一封信，内容除了祝贺新春之外，就是感谢员工长辈对员工的培养和家属对员工工作的支持。结果导致如果那个员工要辞职，首先家里人会极力劝说或痛骂。九、培训和学习，为员工增加一份福利其实对于企业的大多数员工来讲，除了待遇之外，自己能否在这个企业得到进步和成长，是否有学习的机会也是他们所关注的，尤其对于企业的新员工和准备干些事业的员工来讲。这就需要企业员工的培训和学习放到一定高度去对待，同时从某种程度来讲，员工的成长和进步也就意味着企业的成长和进步。企业何不一次投资，受益终生呢？如果在这个企业能够学习进步和成长，有何必朝三暮四呢？十、不要在企业亏损时拿员工待遇说事企业在经营时难免会有时出现经营不善的局面

58、，但是企业一旦出现亏损，压缩成本、降低费用是无可厚非的。但是许多企业在企业亏损时，首先把降低员工的待遇放在了重要位置，结果是员工待遇降了，也节省了一定费用，不过等企业开始盈利时，员工也流失的差不多了。2003年下半年和2004年上半年，由于原材料大幅度涨价，导致方便面行业出现行业性的亏损，某企业开始大幅度降低员工待遇，待遇一降许多员工纷纷辞职，后来行业情况一转暖，企业开始盈利，但是企业却出现了人才严重短缺，企业的扩张步伐受到了严重障碍。十一、事业留人，让员工成为企业的主人对于不同的员工来讲，需求是多方面的。对于层次较高的员工来讲（一般指企业的中高级管理人员），能否满足他们实现自身价值的需求，对稳定他们至关重要。现在许多企业的老板为了留住人才，都会进行大胆授权，给人才创造施展才能和价值的环境，同时针对中高级管理人员和核心员工进行配股，让他们成为企业的股东，使他们把自己的命运与企业的命运紧密联系在一起，