成套分公司QES三标一体认证总结

1、成套分公司QES三标一体认证总结随着社会的不断发展进步，全球经济一体化的发展趋势，单元化的管理手段已不能满足企业发展的要求，而整合必将是社会经济发展的方向。为了提高管理效率，降低经营风险，将质量管理(ISO9001)、职业健康安全(OHSAS18001)、环境管理(ISO14001)这3个体系(简称QES管理体系)整合在一起运作并开展认证，已成为必然的趋势。三体系整合后的管理基本上涵盖了企业大部分的管理工作，它作为企业全面管理活动中的一个手段，将推动企业管理向国际化、标准化、程序化、科学化迈进。 为适应大趋势的发展潮流，成套分公司在2011年8月份在集团公司统一领导下启动了三体系的整合工作。2

2、012年4月分公司实现了三体系整合，4月26日分公司颁布了三体系管理手册及管理规范，5月至7月为三个月的试运行，各部门对照手册认证学习贯彻三体系标准，完成了本部门各项准备工作，公司7月底完成内审，8月初完成管理评审，管理评审总结表明三体系整合取得初步成效，8月24号通过中国船级社认证公司管理评审。通过QES管理体系整合、运行在生产经营方面发挥了作用，质量、环境、安全绩效明显提升。重申三体系整合的必要性 由于ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSAS18001职业健康安全管理体系分别由标准化组织的不同技术委员会编写，按照要求，每个管理体系既要科学又要自成体系，也就是说每

3、个管理体系都是一套包括文件、记录、目标指标、交流与沟通、人员培训、内部审核、管理评审等完整而规范的管理体系。所以，文件控制、记录控制、方针、目标和指标管理、信息交流与沟通、人力资源、内部审核、管理评审、监视与测量、不符合、纠正与预防措施等管理要素要求基本相同，三体系单独运行便会程度不同地存在重复的管理和要求。因此三体系的主管部门会从三个标准的角度重复强调这些问题，而且由于是不同部门提出的要求，文件、记录编号编码规则不一样，所以，做一个事情就会要记录三遍，将给具体操作人员造成重复性劳动和额外负担。 三体系的主管部门既是管理体系的监督管理部门，又是具体操作实施部门，对自己部门的专业管理不容易实施监

4、督审核，存在“灯下黑”现象，既是运动员又是裁判员的机制不利于专业管理的改进。 同时，按管理体系审核规则要求，每个管理体系每年至少进行一次监督审核(即外部审核)，每次监督审核要开首次、末次会议，另外，每个管理体系每年要召开一次管理评审会，且每次会议都要求总经理或管理者代表、各单位主要负责人参加，三体系一年至少要开9次审核、评审会议。质量、环境管理体系内部审核每年一次，安全管理体系每季度一次，如此多的审核，使人无暇应付，往往给人造成一种贯标审核没完没了的感觉。此外，三体系单独根据国际标准组织审核惯例，每年一次监督审核都要由被审核企业负责认证中心的审核费、审核员的交通费用，此外还要负责接送、食宿安排

5、、为审核员配置向导等事项，审核成本较高。总之，三体系单独运行会造成大量重复性无效劳动，增加体系运行的成本，极大限制了国际标准管理体系的有效性的发挥。虽然三体系的出发点和侧重点不同，但都是规范化、文件化，系统化的管理体系，均遵循PDCA循环的模式；均强调方针、目标、运行控制；均有对文件控制、记录控制、内审、管理评审、纠正预防措施等通用要求，则为一体化审核认证提供了基本条件；只要认证机构配备具有3种管理体系审核资格的复合型审核员，实施一体化审核认征是可行的。这也是公司有必要将三体系整合为一体。公司QES体系整合的实践遵循PDCA循环思路，对重复而交叉的要素进行整合，对不能整合的要素单独保留，不硬性

6、拼凑。三体系的整合不是单个体系的复制和再版，而是在总结三体系经验和不足的基础上，汲取学习型组织理论、优秀企业文化以及其他管理体系的精华，不断提高。结合公司生产经营实际，将标准体系文件、现行规章制度和计量体系、设备管理体系巧妙而有机的协调结合起来，解决“两张皮”现象。对同一要素，三个标准体系可能有宽严不同的要求，整合中遵循检查标准从高，要求从严的原则。公司首先成立了以总经理为组长、副总经理为副组长、有关部门主要负责人为成员的体系领导小组，领导小组下设归口管理部门并成立以安质部为主导的工作组，由内审员管理骨干组成。体系领导小组和工作组为整个体系工作提供了一个相互交流学习、共同提高的核心团队，同时提

7、供了组织保证。 其次是强化标准培训，深入研究，系统整合。工作组内审员同时熟悉掌握3个标准体系。为此，我们参加了集团组织的培训，另外船级社认证公司老师安排专门时间进行辅导，提高大家对标准的认知和理解，弄清楚各个体系的特色特点以及3个体系之间的异同点，继而对3个体系进行系统辨识和客观评价，找出整合的重点和难点，为体系系统整合奠定了基础。 在此基础上开始了体系文件的编写。经过系统思考和充分研讨，首先确定了分公司QES管理体系架构，即公司级管理手册、管理规范和公司内控，作业指导书等三级文件体系。 根据3个标准对管理方针的要求，管理方针不仅要和企业的宗旨相一致，适合企业性质和规模，为制定和评审公司目标和

8、指标提供框架，同时要有对遵守法律法规、持续改进等作出明确承诺，有利于在组织内和相关方面进行交流和沟通。为此，我们在制定管理方针时，对质量、环境和安全3个管理体系的不同要求认真研究，最终形成了公司QES管理体系方针为：遵规守法、持续改善企业绩效、追求顾客满意、社会满意、员工满意。公司的管理方针与中铁科工集团管理方针保持一致，当集团公司管理方针调整时，公司管理方针同步调整。 然后是编写体系文件。这次体系整合，不是原来3个标准的堆积和再版，而是一次科学有效、系统而全面的整合。整个编写过程中，遵循“简单就是美”的原则，以过程为主线，既将质量、环境和安全3个管理体系彻底有机整合，同时又保持、突出了每个体

9、系的特点，体系文件简练实用。整合后，只有1个手册，14个管理规范。体系整合促安全QES体系整合以后，在公司QES管理体系程序文件法律法规及其它要求中，明确规定了获取法规和其他要求的途径和信息交流的渠道，使有关的职业健康安全法律法规的获取，由被动接受转变为主动通过有效的途径进行获取，然后再按照程序要求进行识别、评价，并将评价出适用的法律法规通过一定的途径及时传递到有关单位贯彻执行。公司注重加强危险源辨识和风险控制策划工作。各单位都把危险源辩识作为安全管理的核心，按程序文件和相关制度要求，在第三季度开展新一轮危险源辨识、风险评价策划工作，落实风险控制措施，针对新辨识的较高风险，制定目标和管理方案；

10、对新的工作安排和工作现场的变化情况，临时性作业等及时辨识新的危害，制定并实施相应控制措施，使危害得到有效控制。各部门、单位高度重视，基本做到了没有进行危害辨识的项目不作业，其它相关方没进行安全培训不签订安全协议，无安全协议不得从事施工作业，确保了体系有效运行。公司在重组后的几年里，生产经营中自身形成了一套运行制度和规则，持续运行4年。QES这3个管理体系是20世纪90年末才开始陆续导入和运行的，与过去的标准管理体系和规章制度出发点有其一致性，虽然公司三体系的归口是在安质部，但由于生产经营管理规章制度和三体系的编写需要不同部门编写、不同人员完成，在交流和沟通不充分情况下，体系文件和规章制度之间在

11、内容要求、格式记录等方面在不同程度上存在着重复和冲突及不规范。重复的文件造成了重复的劳动，不规范的记录造成文档混乱，冲突部分造成了具体操作部门和人员不知所从。另外不同人群对三体系的不熟悉，理解不同，实际检查中只好以“标准体系文件为应付审核，生产经营该怎么干还是怎么干”，形成了“两张皮”现象，在一定程度上造成了生产经营的混乱和内耗。为更好地贯彻QES体系，我们要加强维护和完善，认真辨识风险，组织人员安全学习，优化施工作业方案，落实风险防范措施。加强工程建设监管，推行施工作业证制度，严格审批危险作业，督促其他相关方履行安全协议，落实施工安全方案，工程建设与生产有效衔接，现场施工安全、文明、有序。充

12、分评价新建项目危险因素，进行分级和风险控制策划，有效落实风险控制措施。系统编制安全操作规程和事故应急预案，做好职工上岗前安全技能培训和技术储备，为新项目顺利投产达效提供了可靠保障。强化安全管理、安全培训，修订作业规程，完善防护设施，开展应急演练。加强相关方安全监管。适应新形势下相关方安全管理工作需要，修订印发其他相关方安全生产监督管理规定，按照工程承包方、劳务承包方、劳务派遣工、外来供应销售人员4种类型提出更加具体、细致的管理要求，进一步明确相关方安全监管职责及发生相关方生产安全事故应当承担的经济考核和行政处罚责任。扎实开展“相关方安全整顿月”活动，对照管理内容和管理要求，逐项整改落实。由安质部配合集团积极推行安全质量标准化工作。负责安全标生产准化考评标准检查。 为适应公司机构改革的新要求，修订完善安全生产管理制度生产安全事故行政责任追究规定应急救援预案相关方管理规定等规章制度，为体