阿米巴经营模式 (54p)

1、阿米巴经营模式阿米巴经营模式 稻盛和夫简介 1932年出生于日本鹿儿岛 1955年毕业于鹿儿岛大学工学部 1959年创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera） （时年 27岁） 1984年创办第二电电公司（原名DDI，现名KDDI。目 前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司）， （时年 52岁） 京瓷是唯一经历4次经济危机都没有影响的日本大企业， 而且还创造了连续50年从未亏损的奇迹。 F这两家公司都在他的有生之年进入世界500强。 稻盛和夫倡导的成功方程式 人生工作的结果 = 思考方式热情能力 “能力”，是指才能或智能； “热情”，是指努力的意愿或激情； “思考方式”，是指哲学、思想、人

2、生态度等因素。 “对于我来说，最重要的是思考方式，因为能力和热情只 有0分到100分，但是思考方式可以从负100分到正100分 为止。” 稻盛和夫倡导的经营之道 企业最重要的在于三个要素：专业人才、金钱、技术，只 要有这三项要素，就有经营。在这三者之中，人才又是最 重要的。 他坚信只要能将拥有朴素、开朗的心的人才齐聚一堂，让 大家团结一致，就一定能够成就大的事业。 商业理念 敬天爱人 磨练灵魂 六项精进：付出不亚于任何人的努力； 谦虚戒娇；每日反省；活着就要感谢； 积善行，思利他；不要有感性的烦恼； 稻盛和夫说：“这是利他之心的回报， 为对方着想似乎伤害了自己利益，但却 带来意想不到的成果。”

3、 思维方式 他建议： 领导者的选拔标准是德要高于才，也就是居人上者，人格 第一，勇气第二，能力第三。 他指出： 热爱是点燃工作激情的火把。无论什么工作，只要全力以 赴去做就能产生很大的成就感和自信心，而且会产生向下 一个目标挑战的积极性。成功的人往往都是那些沉醉于所 做事情的人。 （一门深入 长时熏习） 阿米巴的由来： 1959年稻盛和夫创立京瓷公司，当时只有28个人。作为 一个微不足道的零部件供应商，为了争取订单，为了生存， 拿到的都是其他公司不做的订单，硬着头皮做下去的- 活了下来，但没有赚到钱！ 真正让京瓷赚到钱的是电脑IC封装业务，这项业务连续数 十年成为京瓷的主要利润来源-有了现金池

4、！ 闯入通讯领域，后收购其行业公司-创造了高成长和高收 益同步增长！ 稻盛和夫说：在创建第二家企业的时候，我很担心一件事， 京瓷是凭大家的创业热情，公司发展很快，但是将来有一 天，担心创业时的激情和欣然合作会随着公司的发展逐渐 消失，公司会变成一个俗套的官僚企业，基于此，我想在 京瓷内部培养新的企业家！ 期间，经营目的做了调整，稻盛和夫与员工之间也就明确 为一种伙伴关系。 阿米巴的由来： l 这样的思考，让稻盛和夫联想起在鹿儿岛大学学习的阿米 巴。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化， 不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。他很兴奋， 就用阿米巴来形容他的小集体管理。 l 公司分成

5、若干个独立核算小组，自食其力，自负盈亏-让 员工潜力得到惊人的激发，让隐形机会变为现实，销售额 最大化、费用最小化，每位员工必须懂成本、会经营；这 样使得公司利润得到大幅度提高！ 变形虫是一种单细胞生物，又 音译为“阿米巴”。属原生动物， 主要生活在清水池塘，或在水流 缓慢藻类较多的浅水中，以至一 般泥土也可找到，亦可成寄生虫 寄生在其他生物里面。由于变形 虫身体仅由一个细胞构成，没有 固定的外形，可以任意改变体形， 因此得名。 生物学意义上的 “阿米巴” 什么是“阿米巴阿米巴”？ 为什么要有阿米巴经营模式 组织结构创新（介绍其他组织架构形式） 全员参与所属阿米巴的经营 通过核算成本、利润，培

6、养员工目标意识和贡献 透明经营，自上而下和自下而上的双向整合 培养领导人和经营赋权制度 11 组织结构组织结构/ /管理体系的改善关键组成部分管理体系的改善关键组成部分 梳理流程梳理流程/制度制度 执行流程执行流程/制度制度 反馈和改善流程反馈和改善流程/制度制度 组织架构 岗位与责任 职位描述 关键绩效考核指标 员工激励机制 架构 关键绩效指标/激励机制 流程与制度流程与制度 招聘 培训 员工管理与发展 人事管理 策划部 销售部 招商部 策划营销团队 政府职能部门沟通协调 复兴项目报件 公共事务部 行为与结果行为与结果 复兴发展战略复兴发展战略 12 董事长兼首席执行官CEO 总经理办公室

7、工程总监运营总监 财务总监 工 程 部 策 划 广 告 部 报 件 经 理 政 府 公 共 协 调 办 融 资 部 财 务 部 审 计 部 人 事 部 法 务 部 采 购 部 销 售 部 招 商 部 设 计 规 划 部 法务部 总监 人事行政部总监 招投标采购部总监 监 理 部 行 政 部 招 投 标 部 公共事务部 CEO助理 运营副总监 合 同 审 核 部 13 另设项目组另设项目组 对于目前复兴部分项目的 初创阶段的情况，有必要 保留项目型的组织架构， 可以在项目完成速度，过 程监控，结果负责上起到 很大作用 14 授权分级简要说明 一级一级A类授权级别类授权级别 二级二级A类授权级别类

8、授权级别 二级二级B类权限级别类权限级别 三级权限级别三级权限级别 公司全面的人事任免和财务决 策 可越级管理，出售及解散公司 等权利 具有经理级别的人事任免， 财务制度规定下的审批权限 具有员工及技术员级别的人事任免50%权， 具有财务制度规定下的审批权 无人事任免权限，具有财务制度规定下的审批权 区间级区间级 15 总经理办公室组织架构 董事长 兼首席执行官 CEO助理 （组织会议 下发决议文件） 公司总监级 高层管理人员 总经办秘书 公司顾问 16 总经理办公室职责 v 1组织制定企业中长期发展战略及经营目标，经董事会审批后 组织实施，并进行监督； v 2根据企业发展战略，制订企业各阶段

9、经营管理计划，并对计 划执行情况予以监督； v 3负责与董事会沟通，保证企业各项经营计划得到顺利实施； v 4授权各总监组织实施各项经营计划，确保经营目标得到全面 落实； v 5负责企业投资管理、工程项目管理、房产营销管理、人力资 源管理、财务管理的决策工作； v 6主持召开总经理办公会议，听取各总监汇报工作，以便监督、 检查企业经营计划的执行情况和财务收支计划的执行结果； v 7出席企业重要公关活动，建立、维护与相关部门、媒体机构、 重要客户的良好关系； v 8主持企业重大房地产项目的招投标管理工作； v 9负责企业高层管理人员、高级专业技术职务人员的聘任、培 训和考核工作，主持公司的基本团

10、队建设，规范内部管理； v 10.审核签发以公司名义签发的文件； v 11.处理公司重大突发事件。 17 总经理办公会流程总经理办公会流程 高层管理高层管理 人员人员 总经办总经办 提出会 议需要 会议记录 拟定会 议通知 审核 合格 下发 否 是 文件下发 监督执行 拟定成文 各部门各部门 审批 准备相关材 料 18 工程部总监 工程总监 设计 规划部 工程技术部 监理部 监理部经理 图纸规划 手续 工程 资料管理 现场巡视 工程质量 与进度管理 预算 工程量 计算 技术资料 管理 质检员 办公室 19 工程部总监职责 v 1组织制定并审核工程项目管理的各项规章制度、各阶段工作 计划，并监督

11、、检查制度的执行情况、计划的实施情况，确保各 项工作得以顺利进行； v 2负责组织施工图纸设计管理以及外部设计单位的外联工作； v 3组织、管理企业所有在建的工程项目，负责审核、签批工程 技术文件； v 4负责检查各个工程项目的进度，通过组织和协调确保各项工 程如期完成； v 5监督各项工程的施工质量，及时协调解决施工中的重大问题； v 6参与施工招投标管理，签审招投标文件，并对招投标工作予 以技术指导； v 7指导分管部门的发展方向，适时对工程系统的运行模式进行 调整； v 8负责对所辖部门员工的工作进行指导、监督、培训、考核与 协调； v 9参与制定房地产成本控制方案，地产项目开发策略研究

12、； v 10.参与办理项目用地的前期谈判、土地移交、拆迁等手续； v 11、协助开展对政府部门的公关工作； 20 工程部总监职责 v汇报线（对谁负责）汇报线（对谁负责）: :总经理及总经办总经理及总经办 v授权分级授权分级: :三级三级 21 运营中心的组织架构 运营总监 策划广告部销售部招商部 文案策划与设计员销售主任 文员文员 招商主任 文员 运营副总监 22 财务部财务部 财务部 总监 财务部融资部 销售中心 财务主管 会计出纳财务专员 23 财务部总监 工作职责：工作职责：1. 利用财务核算与会计管理原理为公司经营决策提供依 据，协助总经理制定公司战略，并主持公司财务战略规划的制定；

13、2. 建立和完善财务部门，建立科学、系统符合企业实际情况的财务 核算体系和财务监控体系，进行有效的内部控制； 3. 制定公司资金运营计划，监督资金管理报告和预、决算； 4. 对公司投资活动所需要的资金筹措方式进行成本计算，并提供最 为经济的酬资方式； 5. 筹集公司运营所需资金，保证公司战略发展的资金需求，审批公 司重大资金流向； 6. 主持对重大投资项目和经营活动的风险评估、指导、跟踪和财务 风险控制； 7. 协调公司同银行、工商、税务等政府部门的关系，维护公司利益； 8. 参与公司重要事项的分析和决策，为企业的生产经营、业务发展 及对外投资等事项提供财务方面的分析和决策依据； 9. 审核财

14、务报表，提交财务管理工作报告；周支出报告 10. 完成总经理临时交办的其他任务 v汇报线（对谁负责）：汇报线（对谁负责）：CEOCEO和总经理办公室和总经理办公室 v授权分级：二级授权分级：二级B B类类 24 人力资源部组织架构 人力资源总监 招聘专员培训专员薪资福利专员考核专员 人力资源部经理 25 行政部组织架构 招商行政部招商行政部 行政日常办公行政日常办公 合同、公司文合同、公司文 本及公章管理本及公章管理 公司车辆及公司车辆及 加油卡管理加油卡管理 公司材物管理公司材物管理 公司行政部公司行政部 行政部经理行政部经理 营销行政部营销行政部工程行政部工程行政部 26 公司招投标采购部

15、 采购招投标部 采购专员招投标专员仓库管理员 合同管理 与财务核对员 部门经理 27 公司所有合同报价审核流程公司所有合同报价审核流程 专员专员经理经理 总经理及办公会总经理及办公会 审批 是 报价方案 签字签字 否 总监总监 权限内？ 是 否 权限内？ 权限内？ 是 否 是 否 审核报价审核报价 再报价 签字 客户需求 28 营销计划审核流程营销计划审核流程 销售销售 提出方案提出方案 总经理总经理 办公会办公会 市场运作市场运作财务财务 人力资源部人力资源部 行政部行政部 是否可行是否可行 否否 沟通沟通 是否可行是否可行 修修 改改 否否 签字签字 是是 落实部门落实部门 责任书责任书

16、落实个人落实个人 责任书责任书 备案备案 签字签字 备案备案 是是 总经理总经理 根据公司年经营目标根据公司年经营目标 执行执行 29 招商市场推广流程招商市场推广流程 市场运作市场运作 方案计划 总经理总经理销售销售财务财务总经办总经办 审批 是否批准 否 是 方案制定 建议 财务审核 否 是 组织实施配合实施 总结报告 市场反馈 备案 审阅 30 公共事务部 项目公共事务部 报建经理 政府公共事务 协调小组 阿米巴经营法分享31 其他具有海外销售背景的组织结构其他具有海外销售背景的组织结构 董 事 会 董 事 长 监 事 会 总 经 理 战略规划委员会 技术中心 营销中心 管理中心 技术品

17、管部 办公室 财务部 人力资源部 投资管理部 东南亚销售部 欧洲销售部 中东销售部 美洲销售部 成套部 财务规划委员会 供应管理部 市场运作部 阿米巴经营法分享32 组织结构设计组织结构设计 总经理 行政中心运作中心营销中心 成套部 运作支持部 供应管理部 人力资源部 财务部 办公室 市场部 国际销售部 中东非洲区 亚澳区 欧洲区 技术中心 质量管理部 技术开发部 美洲区 国内销售部 阿米巴经营法分享33 组织结构设计（一）组织结构设计（一） 总经理 事 业 部 成套事业部 事 业 部 财务中心技术中心管理中心 投资管理部 财务部 人力资源部 办公室 质量管理部 技术研究部 企划部 配送中心

18、供应部 营销部 供应部 营销部 运作部 营销部 阿米巴经营法分享34 组织结构设计（二）组织结构设计（二） 总经理 公司 国际 技术 合作 公司 公司 财务中心技术中心管理中心 投资管理部 财务部 人力资源部 办公室 质量管理部 技术研究部 企划部 配送中心 供应部 营销部 综合管理部 供应部 营销部 综合管理部 运作部 营销部 综合管理部 他们是怎么具体实施的阿米巴经营模式 组织的经营哲学 身为组织中人的人生态度 企业的经营理念 愿景 原则 理念、原则下的可落地执行的量化工具和办法 阿米巴的经营循环 经营哲学-活法 活法导向的阿米巴经营体系目的: 将企业经营的具体方法和手段交给了员工，通过量

19、化的具 体通俗的授权方式让员工“自动自发”的去执行、去创造、 去不断改善，这正符合中国的传统智慧“有舍才会有得， 欲得先弃”的思想。 经营哲学 定价与降低成本联动 领导的强烈使命感 用将来时看待能力 兼顾单位时间核算和结算销售比率 销售部门与制造部门携手共赢 不断创新 确立具体目标 强化每一个阿米巴 整体意识、大局观念 领导身先士卒，不能完全放手 企业的经营理念 愿景 原则导入阿米巴： “阿米巴经营”将“复杂的管理问题”提升到“经 营的高度”来解决，因为管理不是目的，“获取经营成果” 才是企业存在的根本。 “稻盛哲学”的核心是为了解决经营的目的和全员信 任统一思想的问题，包括老板和员工之间、上

20、下级之间、 员工和员工之间的信任，这种信任的传递就是通过稻盛和 夫先生及其每一个领导为人处事的日常行为来所贯穿，从 而来达成的“经营哲学的全员共通”。 “阿米巴经营模式”就是把组织分为一个个的小集体， 通过独立核算和内部交易机制加以运作，在公司内部培养 具备经营意识的领导，实现全员参与型经营组织。各个小 集体，就像是一个一个的中小企业。在保持活力的同时， 以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，彻底追 求附加价值的最大化。 理念、原则下的可落地执行的量化工具和办法 阿米巴的经营循环 “京瓷会计学”就是，通过经营会计报表中数据 背后反映出的企业经营问题，由员工自我分析，并“自动 自发”的拿出

21、对应解决方案。一系列的改善和创新由此诞 生（包括所谓的营销改善、成本降低、推广优化、精益生 产等等），都并通过每一年、每一月、每一天的不断 循环往复改善，做到极致。 最终京瓷想不成功，想不快速发展，想不获得高利润 都很难。 因此，稻盛和夫成功的根本是通过“经营哲学”和 “经营会计”构建起了一套让全员自动自发的“阿米巴系 统经营体制”。有人将这种独特的经营方式称为“理念+ 算盘”的经营之道。 “阿米巴”经营 组织 生产制造物流 阿米巴 销售及推广 阿米巴 研发 阿米巴 管理 阿米巴 根据市场需求开发 新产品 通过生产出令客户满意的 产品，创造附加价值 通过营销活动（从接单到货 款到账），创造出附

22、加价值， 同时提高客户满意度 支持阿米巴 划分阿米巴 委任负责人 制定核算模式 阿米巴运行 这是一个循环 的过程 阿米巴经营的本质及实现路径？ 划分阿米巴 两个任务： 把组织细分为事业组成单位（集体小，职能明确；组织灵活，能应对 市场变化；经营者能够全盘掌握业务状况；支持阿米巴经营的经营管理 部门） 阿米巴之间定价 l 两个原则： 合理划分 第一个条件：独立核算 第二个条件：独立完成业务 第三个条件：能够贯彻公司整体的目标和方针 做出公平公正的判断 委任责任人 诸葛亮在将苑知人性中提出：“然知人之道有七焉： 一曰，间之以是非而观其志；二曰，穷之以辞辩而观其变； 三曰，资之以计谋而观其识；四曰，

23、告之以祸难而观其勇； 五曰，醉之以酒以观其性；六曰，临之以利以观其廉；七 曰，期之以事以观其信。” 让有实力的人来担任领导 实力主义原则，不问年龄和阅历 胸怀、正直、诚信、勤奋、自信，忍辱、公正 领导就是阿米巴的经营者 阿米巴团队责任人技能标准： 拥有独特解决问题的能力 改变思考方式，创新的能力 速度时代，把握机会的能力 持续学习的能力 正向思维的能力 危机处理的能力 接人待物的能力 营销能力 积累文化底蕴的能力 经营权下发给阿米巴领导经营权下发给阿米巴领导 制定核算模式 京瓷会计原则 独特的单位时间核 算制 三个方法 收入掌握方法 费用掌握方法 时间掌握方法 -独特的单位时间核算制单位时间核

24、算制 追求“两化”： 销售最大化 经费最小化 以市场价格为基础 力所能及 制造和销售部门都是盈利部门 用金额表示目标和成果 每天进行核算 用核算表统一运作管理 阿米巴之间可以调拨时间 京瓷将核算时间精确到0.5小时 阿米巴领导的工 作重点： 提高单位时间盈 利能力 结算收益 一.收入掌握方法 售价-成本=利润 与市场价格挂钩 制造成本 销售佣金 结算销售额 销售经费 制造部门制造部门销售部门销售部门 售价 销售部门收入 制造 部门 成本 订单生产 方式下的 内部结算 方法 二.费用掌握方法 在采购时计入经费 由获益者来负担（间接部门发生的公共费用转嫁给直接部门） 细化经费（比如：水电费，细化成“水费”和“电费”） 三.时间掌握方法 关注总的时间 总的时间在阿米巴之间可以调整，比如阿米巴之间的调拨人员 互相支持 总时间=（员工正常工作时间+加班时间）+部内公共时间 +间接公共时间 -业绩管理要点 部门活动