建设项目组织实施新模式

1、建设项目组织实施新模式项目管理（PM）PM是英文Project Management的缩写，中文意思是项目管理。本文中的PM是指建设项目组织实施的一种模式，即业主与一公司签订合同，委托该公司承担工程建设项目全过程或若干阶段的管理，这类模式在国外也称为CM，即Construction Management，中文意思是施工管理或建设管理。 广义上讲，我国已有数十年应用经验的监理制也是一种PM，所以从这个意义上讲，我们对PM并不陌生。不过，监理制只是PM诸多应用模式中的一种，还有其它数种PM应用模式在我国尚无成熟的应用经验，说“新”就是针对这些应用模式而言。 从国际上的应用实践看，PM仍在发展中，到

2、目前为止，对PM仍然没有一个普遍认同的定义，不同的人对其有不同的理解。一、PM应用模式 从应用实践看，PM的应用模式多种多样，业主委托工程项目管理公司(以下简称PM公司)承担的职责范围非常广泛也非常灵活，所以，对PM的应用模式进行完整的分类是困难的。不过，总体上看，PM有以下三种基本应用模式： 1PM公司的作用类似于业主的代理人。在这种模式中，PM公司一般不保证项目的预算和完工时间，各施工承包商或材料供应商与业主签订施工或供货合同，而不是与PM公司签订合同。 2PM公司的职责比前一种模式更广泛，除了前一种模式中的职责外，PM公司还与承包商或供应商签订施工或供货合同。在该模式中，PM公司通常保证

3、项目费用不超过一定限额(即总价承包或限额承包)，并保证按时完工。该模式通常也称为PMC(项目管理承包)。此模式下的PM公司类似于传统意义上的施工总承包商。3PM公司不仅承担项目的施工管理，而且承担项目的设计。上述三种应用模式只是基本模式，在这三种模式基础上还有多种衍生模式，比如，业主可能会要求第1种模式中的PM公司承担项目的设计，或是要求第3种模式中的PM公司选择承包商并与之签订施工承包合同(此时的PM公司则类似于设计施工总承包商)等。 二、PM的典型模式及PM公司的作用 典型的PM应用模式是业主与设计公司签订设计合同，再与PM公司签订PM合同。 该模式下又有两种实施模式，一种是业主选择施工承

4、包商和供货商并签订施工承包合同和供货合同，委托PM公司进行施工管理；另一种是业主与PM公司签订PM合同，由PM公司选择施工承包商和供货商并签订施工承包合同和供货合同。 在我国的实践中，考虑到我国的具体国情，也有业主把上述两种模式进行综合，即业主与PM公司签订PM合同，业主选择(比如业主指定或业主招标选择)施工承包商和或供货商但不签合同，由PM公司与之签订施工承包合同和或供货合同。不管是哪种实施模式，对于业主而言，都有两个基本合同关系，即设计合同和PM合同。通过这两个合同，业主、设计和PM公司就组成了一个团队。 为了充分利用这一模式的优势，业主最好在签订设计合同的同时签订PM合同，这样可以从项目

5、的一开始就充分利用PM公司的专业知识和施工管理经验。这一模式的目的是把项目计划、设计和施工作为一个整体，由业主、设计和PM公司组成的团队从项目一开始就以业主的最佳利益为目标紧密合作，直到项目完成。通过在项目的费用、质量和进度三个方面寻找最佳结合点，团队用最经济的时间框架，实现业主的最大利益。 PM公司全面参与项目的计弋U制定，并利用自己的专业施工管理经验提出意见和建议。在设计方面，PM公司在施工方案方面提出建议，并提供各施工工序的成本、需要的劳务和材料以及劳务和材料的市场情况(尤其是价格)方面的信息。PM公司编制项目的预算，协调主要建筑材料的供应。在项目施工阶段，严格遵守已确定的进度计划和预算

6、，则是PM公司最基本的责任。 在现场施工方面，PM公司负责安全、劳务关系、绘制施工图、进度控制、成本控制、施工记录、价值工程、进度报告、施工合同的管理及签认向承包商和供货商的付款或向承包商和供货商付款(PMC模式)等。 三、PM公司的选择模式 由于PM公司承担的职责并不固定，完全由项目业主确定，因此，业主选择PM公司的方法也不完全相同，要根据项目具体情况及业主要求PM公司承担的职责来定。有采用竞争性招标方式选择的，也有直接协商而定的。总体上来说，PM合同是专业技术服务合同，不适宜采用以价格为主要竞争因素的竞争性招标，通常是在资格审查后通过协商确定服务费用，或者是采用双信封公开招标方式选择。 四

7、、PM在我国的应用 完全由PM公司承担项目管理的PM模式在我国是最近几年才开始探索性地应用，与其他模式的应用过程一样，PM模式在我国也必然有个成熟的过程。从已经应用该模式的项目来看，目前还存在一些问题，这些问题主要有： 1对PM合同双方的职责认识不全面、不系统，缺乏具有PM模式下建设项目管理经验的PM公司由于对PM合同双方的职责的认识不全面、不系统，在签订合同时就无法全面、完整、系统、合理地确定双方的责、权、利，尤其是PM公司承担的职责和为了履行这些职责应该授予的权力，只能在合同签订后边做，边摸索，边磨合。承担PM职责的PM公司缺乏PM模式下管理经验，具体表现在PM公司自身在其与外部的关系、项

8、目管理组织机构设计、内部管理流程和规章制度的建立、人力资源开发与配置等方面缺乏经验，仍处于边实践，边学习，边摸索的过程。 2对PM公司与项目施工其它参与者(如设计、监理等)的关系缺乏清晰的定义。由于PM公司的介入改变了传统的业主、设计、施工承包商、监理相互之间的关系，各方对新的关系体系都没有经验，只能在业主的协调下逐步理顺，这无疑额外加重了业主的负担，也与业主选择这一模式的初衷相悖。 3PM公司的执业标准、职业道德标准、行为标准还没有形成。这些标准的缺乏，使得对PM公司履行职责的评价较困难，一旦业主与PM公司发生这方面的争议，就缺乏公认的评判标准。 4与现行的建设监理制度的结合。国家建设部在今

9、年2月份出台的“关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见”中规定“对于依法必须实行监理的工程项目，具有相应监理资质的工程项目管理企业受业主委托进行项目管理，业主可不再另行委托工程监理，该工程项目管理企业依法行使监理权利，承担监理责任；没有相应监理资质的工程项目管理企业受业主委托进行项目管理，业主应当委托监理”。对于PM模式来说，如果业主再另行委托监理，不仅合同关系过于复杂，而且与业主采用这一模式的目的不相符。如果不再另行委托监理，就必须委托具有监理资质的PM公司承担PM，这就限制了业主的选择范围。 作为一种新的模式，存在这些问题是正常的，这也恰恰证明建设部出台“关于培育发展工程总承包

10、和工程项目管理企业的指导意见”的及时性和必要性。只要勇于实践，善于总结，这些问题都会逐步解决。在此，也建议政府有关主管部门和有关行业协会，组织必要的人力专门研究上述有关问题，尤其是在借鉴国外已有经验的基础上，尽快编制出适合我国具体情况的标准合同条件，这样可以加快建设部指导意见的落实，促进该模式在我国的应用。 五、业主对PM的管理 采用PM模式，业主把项目的日常管理委托给PM公司，同时把对承包商、供货商的管理权力授给PM公司(针对业主签订施工承包合同和供货合同模式)。在这种情况下，业主对项目的控制只能通过合同对PM公司的管理来实现。 在这样的管理方式下，业主对项目的控制重点应做好对PM公司的事前

11、控制，事中检查与事后控制为辅助手段。为了实现这一目的，业主应在PM合同中建立如下制度和控制手段： 1采购程序、采购文件的审查批准制度。即凡是由PM公司负责的采购，PM公司制定和编制的采购程序和采购文件(如招标程序、招标文件)都应事先经过业主的审查与批准。 2计划批准制度。包括进度计划、采购计划、资金使用计划等，这些计划应事先经过业主批准。根据项目规模和性质，可以规定按年度、季度、月甚至周报批这类计划。 3信息披露制度二如定期的进度报告，重大事件(包括事故)的特别报告等。 4定期或不定期的现场检查制度。特别是要明确PM公司接受检查的内容、范围和深度。5付款程序控制。除了PM公司自身应得款项外，所

12、有经其签认或应由其代表业主支付的对第三方(如承包商、设备供应商等)的付款，由业主直接向第三方支付，而不经由PM公司转手支付。 6付款额度和项目控制。即对PM公司签认的或其代表业主支付的付款额度或项目进行控制，如不得超进度付款，新增付款项目或重大变更项目应事先得到业主批准等。 7制定有效的争议解决程序。公正、快速、有效的争议解决机制是促进合同双方信守合同保障项目顺利进展的重要环节，业主要求在PM公司签订或代表业主管理的合同中建立这样的争议解决机制，既可以促进PM公司的管理水平和责任心，又可以使业主从另一渠道了解项目执行的真实情况。在目前的国情条件下，采用DAB、DRB或调解委员会等模式可能是比较

13、好的选择。 8财务审计及违规处罚制度。除法定审计制度外，业主可以在合同中规定对PM公司的项目财务检查、审计制度，从另一方面了解、控制PM公司项目执行情况。 由于缺乏应用PM模式的成熟经验，缺乏可利用或可借鉴的标准合同条件，在签订PM合同时对一些问题考虑不到或考虑不周是非常可能的，这些问题只有留待合同执行过程中协商解决。加之前述的PM公司的执业标准、职业道德标准、行为标准还没有形成，如果业主完全依赖合同手段，可能无法解决全部问题，或者解决问题的代价很高。 从我国PM应用实践看，为了保证项目建设的顺利完成，很多业主都在合同权力外保留对承担PM职责的PM公司的行政权力或影响力，以便发生合同手段不能解

14、决的问题时利用行政权力或影响力解决。业主的行政权力或影响力一般通过两种途径实现，一是直接的权力，二是间接的影响力。前者的表现形式是业主确定的PM公司是业主的全资子公司或是控股公司，业主可以对其直接行使行政权力；后者的表现形式是业主的后续项目(或业主的其它项目)对PM公司有一定的诱惑力，业主通过对这些项目的控制权间接地影响PM公司的行为。 保留一定的行政权力或影响力虽然会使业主损失自由竞争产生的效益，但由于缺乏PM模式应用的成熟经验，业主这一保留也是必要的，毕竟对业主来说，项目进展顺利与否的风险更需要控制。经过数十年的努力，我国成功地推行了建设项目监理制，对推动建筑领域的改革和规范建筑市场起到了积极作用。但是，随着改革的深入和市场化的发展，尤其是商业性投资公司的大量涌