现场督导人员的角色

1、现场督导人员的角色 现场的督导人员，常常不了解他们的正确职责。他们从事一些“救火” 、数人头以及为达成生产数量，而不顾 质量的工作。甚至有时候在他们心目中，并没有每日生产目标数量的想法，不管生产流程在控制状态下，或 是因机器故障、人员缺勤、质量问题而使生产中断，他们只有尝试使生产越来越好的想法。此种现象的发生， 是由于管理部门并没有对他们解释清楚，如何去管理现场，以及没有给予明确地说明，督导人员所应扮演的 角色及管理职责。 1 资源输入的管理 （人力、材料和机器） 督导人员是指在现场里，直接管辖 10 人左右生产线的作业员，及负责其生产结果的人。管 理控制的幅度，因公司及行业区别而有所同，而其

2、职称也称之为师傅（顺便一提， “班长”日本 愿意为主管老板，用在现场意指督导人员） 。 现场督导人员的工作，是将生产资源投入以生产出成品的一种管理性工作。生产资源投入 即是所谓 3M 人员（Manpower）、材料（Materials）、及机器（ Machine）。有时亦将方法（ Methods） 和测量（ Measurement）加入，共称为 5M 。成品输出是指质量、成本及交期或称为 QCD。有时 亦将士气（ Morale）及安全（ Safety）加入，而称为 QCDMS 。 督导人员所承担的责任，就是要达成 QCD 的成果。但是为达成目标，他们必须管理好 3 个 基本的 M 人员、材料和

3、机器。 首先也是最重要的，是督导人员要管理好属下人员。然而，经常看到督导人员常说： “是！ 我是知道应当按进度，如期做出良好的产品，但是，你看，我们没有激励员工做好工作，没有 好好地训练他们，甚至他们都不依照所建立的标准工作。这就是我的问题！ ”。 没有任何一位督导人员，有权利来说这样的话。假使属下人员没有受到激励，督导人员就 必须导入各种计划来激励他们。如果员工不遵守作业标准，不管现行的标准已然落伍，或不可 行的，或者是作业员缺乏训练而无法遵循作业标准，或者是在其工作环境中有太多的“ Muda”、 无稳或无理，使得工作困难以致无法遵行作业标准，督导人员都必须想出改善对策。只会责怪 属下员工的

4、督导人员，是丢掉了他们所应扮演的职责角色。 将“原因”管理好，督导人员就能实现其 QCD 工作的目标。 如图 1-1 表示，现场督导人员除了必须将材料及机器管理妥当，也必须将人员管理好。为 做好此事，他们必须管理好鱼骨中的数根小骨： “训练、沟通、质量图、提案建议、 奖赏与表扬、 缺勤者及士气。每当他们发觉与人员相关的问题时，就必须去解决。 图 1-1 督导工作的因果关系图 材料 机器 人员 现场督导人员的角色 2 晨集 “晨集”（早市）是日本公司在日常管理活动中所应用的一种方式。由督导人员与其线上作 业员，共同在现场解决降低不合格品的日常活动。 “晨集”的意义，是借用来自农民每天早晨带 着他

5、们的物品，来集市贩卖而来的。 “晨集”日文分为市（ Asaichi）亦指每天早晨所做的第一件 事的意思，现场的“晨集” ，是每一天早晨所做的第一件事，就是将他们所做的不合格品陈列在 桌上，以便能根据现场现物的原则，当场尽早提出具体可行的改善对策。参加此活动的人员都 是站立着。“晨集”的方式与其他同事参加的有关解决质量问题时的活动不是相同的。 在“晨集” 中，是由督导人员及作业人员担任主导的角色， 承诺不将相同的问题再带到明天去 现场督导人员的角色 现场里没有人愿意生产出合格品；然而，不合格品却持续不断地产生，其原因很多，包含 下列各项： 突发的设备故障。 设备受到强制劣化而超越规格容许界限。

6、未能遵守标准。 材料及零件不符合规格。 未能做好 5S 的维持。 不小心及疏忽的错误。 除非管理阶层下定决心，一件一件地找出问题的真正原因，否则现场不久将充斥着堆积如 山的不合格品。 现场的“ 晨集” 活动，包括了如下的步骤： 作业员将某一流程所产生的所有不合格品，放入一个红色箱子内，并加以标示。并且将 不合格品列表于“质量晨集报告”上。 每天早晨，负责的督导人员带着报表及现物来到晨集集合处，并将不合格品陈列桌上。 督导人员及作业人员一起检查这些不合格品，并且讨论对策。 不合格品区分为 3种类别（A、B、C型），并且尽量采取可行的对策 （见表 2-1）。 表 2-1 不合格品的三大区别类别 类

7、别 性质 所占百分比（ %） 范例 A 原因清楚，可以立即采取对策 7080 没有遵守标准材料及物品超出规格界限 B 原因知道，但无法采取对策 1520 发生在安装、调整时，以及设备的频繁停机 C 无法确认的原因 1015 突然间产生无法控制的情况 督导人员及作业人员本身，必须亲手拿着及接触这些现物（此例为不合格品） ，这点是很重 要的。他们必须用眼看、鼻子闻、用嘴法（必要时） ，以及讨论为何会在某特定的场所（现场） 发生这种事，以及使用了哪一部机器设备（也是现物） 。 A 类的问题解决之后，必须采取防止再发生的对策。至于 B 类及 C 类的问题，督导人员必 须向其单位的经理报告， 经理稍后再

8、举行会议， 想出解决方法， 并向厂长提出成果报告。 现场督导人员的角色 当公司刚开始举办第一次的“晨集”时，参加的人员或许会发觉，桌上有太多的不合格及 会议的时间， 将大幅地减少下来。 同时，厂内的生产能力及获利也将跟着改进了。 厂长每天应参加不同场所的“晨集” ，以便熟悉在各个场所遇到的问题 3 最佳质量保证生产线证书 最近二十年来，日本的企业不再使用所谓允收质量水平的做法了（ Acceptable Quality Level,AQL ），AQL 是一种允许供应商将某一特定比例的不合格品运交给顾客质量保证的一种制 度。例如，在依照事先的协议，由供应商提出补偿顾客的条件下，顾客也许可以容许供应

9、商运 交的货品中，可有不超过 1%的不合格品存在。 然而，日本的大公司长久以来，就已摒弃了这种质量保证的方式了。除了首批之外，这些 公司都是采用免检收货的方式，但是在初期检查的时候，即使仅发现一个不合格品，整批 货品都将退回给供应商。 从 1980 年以来，高速度自动的设备，例如工业用机器人被大规模地采用，流程上任何一个 不合格品的产生，意谓着生产线上有了严重的后果，接着公司就要蒙受重大的经济损失。日本 汽车制造业因此要提高质量的要求从原先的 0. 1%提高至 30ppm50ppm（百万分之一）。为 了达到这水平，在流程本身上消除不合格品，就成为一件重要的事情。 （图 3-1） 因此，供应商就

10、须确实检查他们的生产线的质量保证的动作方式。生产线的督导人员必须 挑战改进其生产线的流程能力、水准，以符合顾客的要求。这些努力心血是否成功就是以“流 程不合格率和顾客退货件数”来审视评定。该制度在日产公司的供应商中，就是被称为“最佳 质量保证生产线”或称“ QA 最佳生产线”。 生产线在达到某一质量水平之后，督导人员就决定提出最佳生产线证书的申请。为达到目 标，督导人员及生产经理，就共同对生产线进行诊断工作。督导人员同时也请求总公司主管及 全面质量保证部门的主管，来生产线参观及诊断。诊断是依据事前制订的条件，包含各种不合 格品及顾客退货的统计资料来进行的。 图 3-2 表示奖励给日产汽车公司的

11、供应商最佳 QA 生产线的评等体系。最佳 QA 生产线证 书，隐藏的构想是首先有一条生产线能达到所需的改善境界。然后再进行扩充到其他的生产线， 一直到全厂都达到相同的质量保证水平后，就能获颁此证书。 图 3-1 质量保证条件、评核项目 品保绩效 等级 4 现场督导人员的角色 客户退货 退货件数 /3个月 退货件数/6 个月 退货件数 /12 个月 最终检查不合格率 ppm（百万分之一） 500 50 10 流程不合格率 % 返修 0.5 0.1 0.01 废品 0.1 0.05 0 图（ a）核准条件 标准化 55 项查核点 标准工作化 24 项查核点 设计 /流程变更的质量确认 16 项查核

12、点 5S 31 项查核点 教育和训练 6 项查核点 问题解决 7 项查核点 图（ b）质量保证制度证书评核项目 图 3-2 质量最佳生产线证书制度 步骤 #1 质量最佳生产线启动 步骤 #2 改善活动 督导人员 步骤 #3 申请审核 步骤 #4 预审 主管的经理人员 步骤 #5 审核稽查 质量部门经理 步骤 #6 跟踪稽查 4 制定挑战性目标 在当今社会充满竞争的环境里，管理阶层面对着来自顾客日益增多对更好的质量、更低的 价格和迅速交货的严厉要求，惟有依赖于制定一个明确的管理计划，经常改进QCD，才能赶上 顾客的这些需求。因此，管理阶层必须经常保持更高的 QCD 目标，并领导属下人员永无止境改

13、 善。成功的公司之所以能持续不断地成功，是因为其管理人员能够领导属下人员从事此种永无 止境的改善，以及建立富有挑战的企业文化。这些公司也明白，一旦丧失了这种精神，特别是 在现场的阶层，他们就没有未来。在今日的公司，管理阶层是否具有挑战的精神，是决定一家 公司成败关键所在。象这样的挑战精神，应当是现场的主要支柱。 然而，现在大多数的管理人员，已丧失了对挑战的热忱了。特别是许多现场的督导人员， 仅尝试于维持现状的水平，终日苦干、大声吆喝、东奔西跑，而没有主要要素。督导人员必须 对现在的流程，有充分的认识，方能设定适当的挑战目标。 5 现场督导人员的理想管理功能 5 现场督导人员的角色 如前所述，管

14、理人员的工作，在现场可分为两项主要的功能： 维持及改进。 维持是指要能保持住现有的水平亦即要确使人员遵守现行标准，以达成预期的成果。 维持的目的是要确保所行之事，不会失控，这是要付出一番心血努力的。没有做好维持，现场 的每一件事就经常会退化。 同时，改进是指通过持续不断的设定新的、更高目标来强化及提高现有的标准。改进可以进 一步分为改善及创新。简单地说，改善是指如何将现有内部的 5个M 的资源人员、机器、 材料、方法及测量做最佳的运用。改善是借由改变员工做事的方法来完成的，而非要花费 大量金钱。改善必须富有挑战精神，因为一般人总会习惯于过去的工作方式 我认为过度耗用资源，已经产生了一些未曾意料的弊端：没有了改善的动力。不会激发我们 的脑力潜能，以及寻找改善的方法。等到我们知道了改善的必要性时，竞争的机会早已从我们 的身边消逝而去了。 在改善哲理的内涵里，督导人员的工作应再细分为两项功能： 1维 持、稳定及保持现有流程的工作， 和一旦发觉异常时要能