黄陵矿业集团企业文化落地工程

1、黄陵矿业集团企业文化落地工程第三章黄矿集团企业文化建设情况、存在问题及其根源分析3.1黄矿集团企业概况及发展历程 3.1.1企业规模黄陵矿业集团公司是陕西煤业化工集团所属大型现代化核心企业，位于陕西省黄陵县店头镇，是国家“八五”重点建设项目，20项兴陕工程之一，也是国家能源投资体制和煤炭基本建设体制改革的试点单位。公司始建于1989年9月，原名黄陵矿区项目建设管理委员会，1997年更名为黄陵矿业有限责任公司，2003年n月更名为黄陵矿业集团有限责任公司，2008年12月由于企业改制，主业划入陕西陕煤黄陵矿业有限公司。公司现有两对生产矿井，即一号煤矿和二号煤矿。一号煤矿1990年开工建设，现有生

2、产能力500万吨，2009年荣获“全国五一劳动奖状”、“全国煤炭工业特级安全高效矿井”，并被命名为“全煤企业文化示范矿”。二号煤矿是按照国内先进、国际一流水平设计建设的大型现代化矿井，2004年5月份开工建设，总投资24亿元，2009年2月份正式投产，现有生产能力700万吨，09年荣获“全煤文明煤矿”称号;公司还拥有一座13万千瓦煤研石电厂，一条50公里、年运输能力2000万吨自备铁路专用线。公司总资产120亿元，下辖16个管理部门、16个基层单位，其中有4个股份制公司，现有职工5017名。 3.1.2产品黄陵矿区煤炭储量丰富，煤质优良，市场前景广阔。煤田总面积561平方公里，地质储量巧.7亿

3、吨，可开采储量n.4亿吨，地质构造简单，煤层平缓，开采条件较为复杂，是高瓦斯矿井。煤种为低磷、低灰、低硫、中挥发分、高发热量的二分之一中粘煤、弱粘煤和气煤是国内少有的符合环保标准要求的优质动力煤气化用煤和配焦煤。现已在国家工商部门注册了“黄灵一号”和“黄陵煤”两个品牌，产品主要有末煤、块煤、混煤、炼焦精煤和高炉喷吹煤，畅销华东、华中、华南等地区，并出口日本、韩国及东南亚等地区。 3.1.3企业文化黄矿集团树立了“诚信敬业，追求卓越”的企业精神，按照创新管理、创造财富、创建家园，打造规模效益型、本质安全型、科技主导型、文化示范型、循环经济型、富美和谐型矿区的战略发展思路，追求企业文化落地生棍以精

4、细化管理为载体以精细、精确、精准、精益、精美为核心的;五精”管理为目标，以打造“三基九力”团队为切入点，不断提升企业的整体管理水平，强化团队的管理基础、基层延展和基本功修炼，提升团队的凝聚力、亲和力、执行力、管控力、经营力、现场力、创新力、学习力和文化力，培育独具特色的优秀企业文化，夯实百年发展基业，强化可持续发展基础，建设全国一流煤炭企业。3.1.4发展目标公司深入贯彻落实科学发展观，充分发挥煤炭资源价值，按照长以煤炭开采为主体，以煤化工为主导，大力发展循环经济”的“十二五”战略发展规划，开发建设黄陵矿区煤化工循环经济园区，投资100亿元，建设4x98万吨焦化项目，100万吨甲醇、煤焦油、粗

5、笨、电右等化产项目，zx3oomw煤研石发电项目，构建煤炭开采、洗选加工、煤化工、物流运输、发电、建材等六大产业板块，延伸产业链条，着力打造煤、化、电、路综合发展的现代化企业集团。公司规划到2012年，矿区煤炭产能达到1600万吨，焦炭产能达到500万吨，化产产能达到100万吨，发电量达到40亿度，铁路运力2000万吨，企业总资产突破200亿元，工业总产值达到200亿元，盈利能力达到65亿元，黄陵矿区成为陕西乃至全国循环经济示范基地。主要荣誉公司20年励精图治，获得了良好社会信誉。一号煤矿被评为全国特级安全高产高效矿井，2009年获全国“五一劳动奖状”，全国煤炭系统企业文化示范矿。二号煤矿被评

6、为全国煤炭系统文明煤矿，煤研石发电公司、铁路运输公司、供应公司被评为全煤文明单位。黄矿集团先后获得全国百强煤炭企业、中国消费者协会质量信誉双满意单位、中国煤炭冶金系统企业信用信誉aaa级企业、陕西省文明单位、全国煤炭系统企业文化示范基地、联合国清洁煤技术示范企业等荣誉称号。3.2黄矿集团建设企业文化建设情况及存在问题3.2.1黄矿集团企业文化建设发展历程黄矿集团企业文化建设从2002年开始，历经教育普及、导入推进、推广实施、总结提高四个阶段，通过育企业之“本”，铸企业之“魂”，谋企业之“道”，塑企业之“型”等途径和有效措施，形成并有效推行了企业文化的三大系统，即企业文化理念识别、视觉识别和行为

7、识别系统。确立了企业核心价值观、企业精神、企业宗旨、企业发展战略、职工价值观。委托专家对企业视觉识别系统进行设计和规范。编印企业文化系列丛书。黄矿集团从2003年以来，结合企业发展中的实际情况，坚持编印企业文化系列丛书。到目前为止，共编辑有企业文化规范、职工文学作品、理论创新成果等文化书籍共巧册，初步形成了黄陵矿区企业文化建设的系列成果。创作了我是黄陵矿业人的企业之歌。为推行企业文化行为识别系统，提升了职工的道德素质和文明程度，组织创作了我是黄陵矿业人的企业之歌，并组织全体员工进行演唱比赛。建设了矿区文化中心。黄矿集团从2008年8月开始，历时一年时间，建造了黄矿集团文化中心，并在今年9月4日

8、揭幕开馆。到目前为止，已利用文化中心轮流对公司所有单位职工进行了一次矿区发展史教育活动，同时接待了多批国内外同行领导和专家。黄矿集团文化中心的建设，为公司打造一个良好的对内宣传教育基地和对外宣传交流的平台。3.2.2黄矿集团企业文化建设中存在的问题黄矿集团通过2002一2008年近七年的企业文化建设，在广度和深度都很不够。在广度和范围方面，还缺少对企业文化的整体把握，宏观透视不够;企业各级领导也并没有都认识到企业文化建设的重要性，还存在很多盲点和死角，宣传和认识都还不够。在深度、力度和效度方面，也还存在很多问题，主要表现在:第一，公司和各基层单位企业文化研究还停留在粗浅的阶段，以介绍和探讨企业

9、文化的意义及企业文化与社会文化、与企业创新等的关系为主，缺少深入把握企业实际状况、真正有理论根据的定性研究和规范的实证研究，表现为深度不够;第二，企业文化研究滞后于当前国际、国内企业文化发展，在塑造企业文化时主要是矿区内部自己探讨，尽管也邀请了一些专家学者的介入，但是由于对该企业文化发展的内在逻辑、历史及演变等问题缺少长期深入的研究，企业文化实践缺少真正的科学理论的指导，缺少个性，同时也难以对企业长期发展产生文化的推动力，这就表现为力度不大;第三，投入了大量的财力和人力，但是一时收效不明显，影响其继续投入和延续进行，显得效度不高。第四，由于矿区地处边远山区，领导干部外出学习的机会少，思想不够解

10、放，对中长期发展和规划缺乏研究，在管理创新上勇气不足。第五，企业文化建设没有落地生根。尽管起步早，但是各级行政领沐一月一.导重视程度不够，企业文化没有与企业管理密切结合，没有形成黄陵矿业文化管理的模式和特点。第六，企业管理方面存在的问题未能通过企业文化建设来解决，存在企业快速发展与中长远规划的矛盾、硬件设施的发展和软件的培训矛盾、企业快速发展与矿区整体规划的矛盾、企业的发展速度与后勤服务、基础工作建设、制度建设的矛盾以及如何将矿区发展成果让全体职工共享、安全基础管理等问题，需要通过企业文化的落地工程来加以重视和解决，使矿区发展的步伐更加稳固、道路更加顺畅。3.3黄矿集团企业文化建设与企业管理脱

11、节问题根源分析3.3.1黄矿集团所处地理环境对企业文化建设的影响与众多媒矿一样，黄陵矿区远在深山，远离大城市。南距西安186公里，北距延安199公里，距离最近的城市铜川也有90公里，距离黄陵县城22公里。在上世纪九十年代交通不方便的时候，从黄陵矿区到省城西安需要一天的路程。许多在矿区成家立业的职工，因交通不便，大都足不出户。近年来因包茂高速的建成通车，加之很多职工购置了私家车，矿区到西安的行程缩短为2个小时。广大职工去西安的时候，依然经常以“山里人进城”自嘲。黄矿集团的中层干部大部分是上世纪九十年代毕业的大学生，新的思路和观念不易形成。同时，由于交通不便，很少有职工愿意主动出去交流学习。因此，

12、特殊的地理环境，形成了矿区职工闭关自守、抱陈守旧、固步自封的思想意识，思想不够解放，在管理创新上勇气不足，对于企业文化这一当时较为新生的事物不理解、不接受、不实施，使黄矿集团企业文化建设不被广大干部职工所重视。3.3.2煤炭行业企业文化建设对黄矿集团企业文化建设的影响在人们的传统印象中，煤矿就是脏、乱、差，矿工就是傻、大、粗。由于普遍认为这种形象是正常的，也就没有人意识到要去改变它。人们认为，搞煤矿生产，干的就是脏活重活、靠的就是力气，而且煤矿工人文化程度低，眼里只有钱，对他们谈文化是对牛弹琴;同时认为，搞煤矿安全，只要把设备设施搞到位，检查勤一点，盯得紧一点，罚得狠一点，就万事大吉了。因此，

13、在企业文化这一词汇传入中国时，煤炭行业几乎是最后接受的。煤炭生产这一行业的特殊性，使黄矿集团的企业文化建设走在了其它行业企业的后面。3.3.3黄矿集团发展历史对企业文化建设的影响黄矿集团1989年10月开工建设，到现在整整走过了21个年头，这21年简单可以划分为两个阶段，第一个阶段是从1989年10月开工建设到2001年n月一号煤矿100万吨阶段投产的12年，为基本建设时期。第二阶段是从2001年n月到现在的9年，为快速发展时期。其中在第一阶段的12年基本建设期间，黄矿集团经历了国家由计划经济向市场经济转型的全过程，遇到了国家宏观经济调控、投资规模压缩、中断，项目缓停建，煤炭市场疲软等一系列不

14、利因素，又遭受了矿井透水重大自然灾害，矿区走到了濒临破产的边缘，职工生活处于极其艰难的困境，许多优秀的人才离矿区出走。在第二阶段的9年间，恰逢国家宏观经济形势逐步向好，煤炭市场由恢复性好转逐步向活跃程度不断增强转变等诸多利好因素，集团抓住了这一难得的机遇，通过实施技术改造、设备升级、管理创新、新项目建设等富有开拓性的工作，使矿区的煤炭产量连年翻番，效益连年大幅度增长，企业走上了快速发展的道路，矿区的环境面貌和职工的生活质量得到了大幅度的改善，得天独厚的资源优势，现代化的装备设施，公司的各项经济指标在陕西煤业化工集团同类企业中独占鳌头。黄矿集团特殊的发展历史，给职工带来了沾沾自喜、骄傲自满的心态

15、。由困难时期的发不出工资，到近几年平均工资达到老局的两倍，使广大职工很是知足。当韩城矿务局、蒲白矿务局、澄合矿务局风风火火地推行企业文化建设，许多黄矿职工很是不屑，他们认为老局只会务虚，企业文化建设搞得再好，产量、工效、效益和收入也永远赶不上黄陵矿业集团。因此，黄陵矿区的历史和现状，使得黄矿企业文化建设始终无法融入到企业管理里面。3.3.4黄矿集团职工素质对企业文化建设的影响黄矿集团的职工由三部分组成:一是建设期间从省内煤炭系统选调而来，这部分人员大部分年龄偏大，或己退休;二是近几年来招聘录用的农民工，这部分职工分布在公司繁重体力劳动、简单机械操作岗位;三是历年来分配的大中专、技校毕业生，这一

16、部分人占据着公司中层干部、技术骨干队伍的主力。由于90年代末那一段时间煤炭市场不景气，其中从1998年到2003年六年时间公司没有补充过新的学生。因此，职工队伍素质的参差不齐，给企业文化理念的宣传和职工日常行为的规范带来了巨大的难度。3.3.5黄矿集团各级领导管理思路对企业文化建设的影响过去，从集团到基层，大部分领导干部都有一个认识上的误区，认为企业文化建设是务虚的事，是形式主义，是党委的事，与行政领导没有多大关系，对企业管理创新;.、咬的促进也非常有限，无非是做做样子给“上面”的人看，只要把面子工程做好就行，不需要投入更多的金钱和精力。当时，在公司组织去山东一些企业文化建设开展得好的煤炭企业

17、学习时，很多管理人员都觉得没有必要，认为企业文化建设不可能起到多大作用。在山东一些煤矿参观时，他们管理的精细让所有管理人员大开眼界，很是震撼。但是，当了解到这些煤矿的全员工效和职工收入远远低于黄矿集团时，不少参观的管理人员又有些沾沾自喜，忽视新矿的设备优势和资源优势，盲目认为企业文化建设也就那么回事。“听了不信，看了不服，回来不用”，就是对这种心理的生动诊释。综上所述，黄矿集团企业文化推而不动、形成文化与管理“两张皮”的根由还是在职工的思想意识和行为习惯上。要彻底解决这个问题，实现企业文化与企业管理的有效结合，必须开展持久、有效的企业文化建设落地工程。第四章黄矿集团企业文化建设落地工程总体思路

18、4.1目标:解决企业文化和企业管理脱节问题初期，通过强行灌输转变职工思想意识，通过强势推行规范职工日常行为。待广大职工看到了企业文化建设落地生根起到的经济效益、社会效益，他们就会自觉、自发地参与到企业文化建设中，用企业文化理念武装自己，按照企业规章制度规范自己的言行，从而实现文化管理。国内外成功的企业都有自己优秀独到的企业文化。那些明星企业，往往留给人们印象最深的不是他们的经济指标，而是他们的文化氛围。对于黄矿集团有着百年发展前景，希望做大、做强、做优的企业来讲，建设具有黄陵矿区特色的优秀文化，用积极向上的企业文化主导矿区的各项事业健康发展是必要的、也是必须的。当前，中煤政研会在全煤系统推行的

19、“以人为本的五精管理”，在全国20多个大型煤炭企业文化建设中获得了很好的效果，为黄矿集团实施企业文化建设找到了出路，做出了示范。黄陵矿区基础条件好、经济实力强，只要下定决心、持之以恒的狠抓“以人为本的五精管理夕，那么黄矿集团的企业文化在2一3年时间，完全有可能走到全煤系统的前列。解决企业文化建设和企业管理两张皮问题的思路是:在现有企业文化建设的基础上，扎实全面推行以人为本的精细管理，逐步过渡到“五精”管理，在2年时间内一、二号煤矿成为全国企业文化示范矿，力争3年内，黄矿集团成为全国煤炭企业文化示范基地。按照这一思路和目标，首先要尽快详细制定公司总体的企业文化建设实施方案，制定“十一五”至“十二

20、五”的文化建设发展纲要。第二，要党政齐抓。各级行政主管领导是本单位企业文化建设的第一责任人，要高度重视企业文化建设，要把企业文化建设与生产经营、安全管理等经济工作紧密结合起来，同规划、同安排、同检查、同考核。第三，要把企业文化与企业管理紧密结合起来，最终实现文化管理。各级管理部门要把企业文化建设与制度建设、基础管理、项目规划、信息化工作、职工培训教育等有机结合起来，使企业文化渗透到公司经济活动的全过程。总之，要用一种全新的理念、全新的高度和全新的力度，形成一种强大的态势，全面实施以“以人为本的精细化管理”为核心内容的企业文化建设，用优秀的文化引领黄矿集团的发展，创造积极向上的人文环境。4.2原

21、则:实施文化兴企二十年建设发展的黄矿集团，风华正茂，实现利润12.5亿元，总资产达到120亿元。潜力巨大。2009年总产值达到50亿元，要继续保持这种强劲的发展势头，更好地满足广大职工精神和物质需求，保持企业全面、协调、可持续的发展，就必须形成一个集企业发展愿景、职工目标愿景、和社会责任愿景于一体的远大目标愿景。黄矿集团提出打造“三创六型”矿区的目标愿景，是符合这一条件的。“三创”是指创新管理、创造财富、创建家园，体现了企业“追求利润、回报员工股、奉献社会”的价值观念。创新管理是企业发展的内在动力，不创新就会落后、不创新就不能在市场经济的大潮中立足。创新是企业永恒的主题，也是企业发展壮大的生命

22、。不思进取、固步自封的企业不会长久，只有不断自我否定、自我革命、自我提升，企业才会有生命力，也才能永远立于不败之地，才能做大、做强、做富、做久。企业文化的落地工程，其实质也是一种管理创新。创造财富是企业的社会责任。追求利润是一个企业最起码的职能。而作为一个煤炭企业，就是要多向社会贡献财富，多向人类贡献光和热。创建家园是以人为本的理念要求，是每一个员工的目标，也是各级管理者的责任。作为煤炭企业来说，就是要给广大职工营造一个安居乐业的精神家园，让大家身在矿山，享受生活。“三创”既是公司长远发展的一种最高追求，更是激励全体员工效力企业，发挥聪明才智的动力源泉。“六型”是指要打造规模效益型、本质安全型

23、、循环经济型、科技主导型、文化示范型、富美和谐型新矿区。“六型”互相联系、互为条件。规模效益是基础，本质安全是前提，循环经济是核心，科技主导是动力，文化示范是模式，富美和谐是目的。通过这种文化建设，最终达到的效果是:煤化电路齐头并进，各项指标全国一流，职工收入节节升高，循环经济天蓝水绿，就业医疗无忧无虑，成家立业有车有楼，文化生活丰富多彩，安居乐业共享春秋。要实现企业文化建设的落地生根，打造“三创六型”矿区，必须以管理文化为着重点和主体，必须从人性的实际出发，必须从煤矿职工的实际特性出发，必须从煤矿的管理实际出发，必须从本煤矿企业的积淀实际出发，必须从本煤矿企业发展的实际出发，必须把切入点放在

24、以人为本的精细化管理方面，必须抓住安全和效益这两个关键问题，实现安全文化的系统推进和岗位价值的精细管理。在建立企业文化要素平台和人本精细管理平台、取得实质性进展之后，要及时由人本精细管理延伸拓展为以人为本的“精细、精准、精确、精益、精美”的五精管理。4.3实施步骤流程图第五章黄矿集团企业文化建设落地工程实施方案5.1以精细化管理为载体，实现企业文化软着陆要解决黄矿集团企业文化与企业管理脱节、形成两张皮的问题，首先要在企业文化理念已经广为人知的基础上，建立精细化的管理系统，通过科学的管理约束和激励机制，增加企业的效益和职工的收益;在职工尝到文化管理的甜头以后，就会逐渐认可企业文化理念，并主动以文

25、化理念来指导自己的思路，规范自己的日常行为，使精细化、规范化成为日常化、主动化，对内形成和谐的文化氛围，对外塑造良好的企业形象，实现企业文化的落地生根。以人为本的企业精细管理模式，是从以下研究探索中设计的:把以人为本的精细管理理论研究成果用于指导模式设计，作为建模的理论依据;把对企业的概况调查、企业文化背景实态调查、人本精细管理的现状调查的结果作为建立模式的实际依据;把企业文化落地工程课题研究，再综合考察分析国内外大型企业的管理经验教训，他山之石可以攻玉，最终形成黄矿企业文化落地工程模式。精细化管理包括以下几个方面:5.1.1标准化的精细管理系统。标准化的精细管理，按照系统管理流程，实现管理的

26、精细化、标准化。这一系统管理流程是:定标一认标一贯标一兑标一调标一对标一升标。这一流程是螺旋式上升的循环流程，升标后的新标准就是新一轮的定标。精细管理的基本流程是企业各管理流程的基础。一、定标。定标就是确定标准，就是确定5e(每个人everybody，每件事everything，每一时everytime，每一物every。ne，每一处everywhere)标准。标准，是精细管理的纲要。对每个人、每件事、每一时、每一物、每一处都要建立起精细化的标准体系，才能使精细管理具有可遵循的基本标准。定标，要以岗位标准为主线，确定对每个岗位(覆盖到每个人)、每项工作(覆盖到每件事)、每个时一段(覆盖到每一时

27、一)、每件物品(覆盖到全部物品)、每个区域(覆盖到每一处)的精细化的管理标准体系。管理标准体系，既要有实体性标准体系，又要有程序性标准体系。定标时要确定静态标准和动态标准两类。静态标准.就是每个人、每件事、每一时、每一物、每一处的相对稳定的标准。动态标准，是针对生产经营情况发生变化后的专项工作和作业环境条件发生变化后的特定情况设定的。凡是静态标准不能对照执行的，都应当以动态标准执行。1.岗位标准，也就是每个人的标准。企业的每个岗位每个人都必须制定并执行静态标准。没有标准的岗位，是不创造价值的无效岗位，因此也都是必须取消的岗位。同岗位的标准一般是相同的，但是由于人与人的各种差异因素很多，管理者要

28、为岗位工确定升标的要求，给出发展上升的台阶式标准要求，以尊重每个人的进取心，发挥每个人的积极性。每个岗位的基本标准，先要用一句或几句话精练地表述首要标准，把本岗位最重要的标准概括出来，让管理者和作业者放在首当其冲的位置来执行和考核。基本标准要条条量化具体化、可操作、可考核，包括岗位责任、工作任务数量、产品或服务质量、物耗指标、设备包机指标、基本行为规范的岗位标准。2.每件事的标准，就是企业管理的每个方面、每个环节都建立完善严密的规章制度，包括责任体系、目标体系、实体性规定、程序性的流程设定等。不允许用约定俗成的习惯随意代替标准，不允许用模棱两可的弹性要求和号召希望代替标准，不允许用感情信任的依

29、靠自觉代替标准。3.每一时的标准，是标准的时间定量分解，做到时序上无断档。每个人、每件事都必须精细地确定每一时、每个班、每一天、每一月、每一年完成到什么程度。4.每一物的标准，是全部设施装备、工具仪器、材料配件等每件物品的管理标准。要详细确定哪件物品由谁管、怎样管、管到什么水平的标准规范。5.每一处的标准，是标准的空间定量分解，做到区域无空隙。每个人、每件事都精细地确定每一个特定责任空间达到什么目标。6.动态标准，包括这一专项工作的工作任务分项数量、质量标准、安全标准、成本定额标准、岗位用工标准、工资奖罚标准、进度时限标准，由责任定标人和认标执行责任人签名确认，以“专项工作动态标准执行卡”作为

30、执行信息载体，分时段或完成后一次性考核，双向对标签字。对于涉及面广的比较复杂的专项工作，由相关业务主管担任动态标准贯标执行的监标人进行责任协调仲裁。7.精细标准。每个人、每件事、每一时、每一物、每一处，都应该建立精细标准，即se精细标准。制定精细标准，是非常庞大的系统工程。以每个人的岗位精细标准为例，介绍精细标准。岗位精细标准，实际是详尽的岗位“作业书”。岗位精细标准，至少应该包括9方面内容:1.应知标准，是与本岗位相关的知识性标准，包括基础理论和业务技术知识，相关法规条例内容，国内外先进的操作法、工作法，本工种岗位作业过程中过失事故的10个以上典型案例等。2.应会标准，是胜任岗位需具备的技术

31、技能。3.基本行为标准，是行为规范在本岗位的具体化展开。4.工作责任标准，包括本岗位工作的基本职责、工作任务数量、产品或服务质量、物耗指标、设备包机指标等。5.工作流程标准，包括每个岗位的工艺流程、作业流程、反馈控制流程、意外事故的处置流程等。6.岗位格言警语，至少20句，是企业理念落实到岗位的观念精华，也是精业敬业、尽心尽责的自省自律，同时是作业经验教训的升华。7.岗位职业道德规范。48.贯标执行标准的要领口诀，是促进认知便于记忆的口头禅、顺口溜。9.本岗位综合考核评价的标准。在定标的实际操作中，一般都通过管理标准、作业标准、技术标准、质量标准、成本标准等标准体系的建立完善，逐步建立细化的静

32、态动态相匹配的标准体系。定标，是对领导者管理水平的公开检验。定的过高，执行责任人拒绝认标签字;定的过低，完不成目标任务。因此定标的过程，推动领导者的业务素质自觉提高，由过去的经验式评估改为各种科学指标测定，对数字敏感度会日益增强。二、认标。认标，就是执行标准方与定标方对标准的双向确认，是岗位作业者与直接主管上司或业务定单的发出者或企业对岗位标准的双向认可。1.认标是严肃的定单合同式的契约鉴定。上级与下级之间、管理者与作业者之间、横向联结的业务部门及工序之间，都要双向认标签字。通过认标签字，实现责权利的精细明晰的认定。2.认标是切合实际的培训提高。如果一项工作的标准是生疏的，认标就无法进行，就需

33、要通过培训来掌握标准，学习贯彻执行标准的技能方法。要贯彻执行标准，首先要掌握标准，熟记标准，深刻而全面地领会理解标准。3.认标是民主管理的具体化，认标过程是群众智慧的集合汇聚过程。定标的责任者是上级管理者。聪明的管理者在定标时就会主动征求标准执行者的意见，为认标做好前期工作。认标时，下属的不同意见往往是从实际操作出发的，不乏真知灼见，应该予以认真的采纳。当然，也难免出现出于私利的讨价还价、得失计较，这就要做好解释说服工作。三、贯标。贯标，就是标准的贯彻执行。贯标，就要时时事事对照标准，校正偏差，弥补缺陷。全面贯彻执行精细标准，就要做到全员无一人例外、全方位无一处缺漏、全过程无一时疏忽。每个员工

34、，都要把精细标准变成岗位作业的忠实行动，从一举一动的标准作业做起，坚持日复一日的自觉规范，圆满完成每一班次的工作任务。企业的生存发展、兴旺强盛，员工个人的成才成长，都要依托每一个班、每一次操作的努力来实现。严格按照精细标准作业，发挥每个员工的积极性、创造性，才能实现从岗位和现场做起的管理标准化、精细化。四、兑标。兑标，就是对标准执行结果的逐一兑现考核。兑标考核是精细管理的重要驱动力。1.兑标考核，既要有岗位作业最终结果的实绩考核，也要有作业过程跟踪的操作考核。兑现以绩效为主，但是不能忽略了过程考核。只有过程考核，才能发现岗位作业过程的操作经验和失误纸漏，因为这些失误纸漏往往由于没有酿成事故而逃

35、过监督，而且岗位作业中的许多值得总结推广的操作经验也往往被忽视。对作业过程的兑标考核，还能揭示发现定标的误差和缺陷，为调标升标提供来自作业一线的依据。2.兑标考核必须做到认真细致、客观公正、民主公开。1.认真细致，就是要严格仔细地对照标准，逐条逐项稽核兑现，不可凭印象而大概评估，不可嫌麻烦而放弃细节。2.客观公正，就是要以岗位作业的最终实绩和作业过程的具体情况为依据、以岗位标准为准绳，进行兑标考核。决不能凭主观臆断、凭经验判断，更不可凭感情用事。兑标考核要一把尺子一个尺度衡量所有的人和事，决不可偏东向西、厚此薄彼。3.民主公开，就是在兑标考核中发挥团队成员的作用，多听大家的意见，自觉接受职工的

36、监督。有些兑标考核的项目，可以分解到众人头上，让每个人或职工信得过的代表来担负兑标任务。兑标考核要做到标准公开、过程公开、结果公开。这“三公开”，本身就是很好的激励鞭策。五、调标。调标，是对原定标准的偏差进行适当调整修改，对纸漏作出补充完善。1.调标的原因是多方面的:一是各种客观因素变化的难以预料或预测不准;二是原定标准本身可能就有不尽科学合理之处;三是对岗位作业人员的平均技术能力估计判断误差而引发了概率过高的标准偏离。所以适当调标是非常必要的，也是经常需要进行的工作。2，调标的时间要有区别。对于出入不大、影响微弱的标准调整，一般都应该在执行一段时间后调标;对于误差较大、涉及面宽的标准调整，应

37、该在贯标执行发现问题后及时调标，以免造成不良后果;对于流变性大、定标难度高、标准的准确度很难把握的专项工作或特殊任务、特别事项，在贯标中途就要随时监测，及时对原定标准调标。3.调标要慎重。所有的调标都要慎重严肃，不允许随意的“朝标夕改”，不要轻易照顾讨价还价的“刺头”，而不理睬宽厚善良的肯吃亏的“老实人”。调标之后的标准，就进入了新一轮的认标、贯标、兑标流程。要按照认标、贯标、兑标的详细要求进行。六、对标。对标，就是把先进标准作为基准标杆，与自己现有的正在执行的标准进行对比对照。这是标杆管理、对标管理在标准化的岗位精细管理流程中的应用。1.对标的基准参照标杆，一开始可以选取本区队、本矿、黄矿集

38、团的优秀标杆，经过努力一段时间后，就要以陕西省、全国乃至国际的最强企业或那些行业中领先的、最有名望的企业的标准作为标杆基准。用逐步提高的基准参照标杆，形成不断攀升的无限上升的标杆激励。所以，对标最忌讳的是骄傲自满、固步自封、无所作为、狭隘保守、鼠目寸光;对标最需要的是高远的境界、宽广的胸怀、开放的姿态、敏锐的眼光。2.对标管理的实质。对标，不是一般性的标准的量的高低轻重、大小多少的机械式比较，而是要对照分析这些基准标杆创造优秀业绩、达到优秀水平的原因。在此基础上，发现自己的差距，学习基准标杆的经验，选取改进的最优策略，激发向最优一记录冲刺的雄心壮志，发起向最先进标准进军的岗位实际行动。七、升标

39、。升标，是精细管理流程新一轮循环的高起点定标。在一个流程完成后，经过升标，在更高更严更精细的基础上定标，形成螺旋式上升的精细管理走势。1.升标的新标准，是对标之后选定的基准标杆的先进优秀的标准。2.升标的幅度，一般不要太大，切忌脱离实际可能的好高务远。但是，必须不停顿、无休止地升标。只有标准的永续提升，才有岗位的永续创新，也才有企业在激烈竞争中的基业长青。定标一认标一贯标一兑标一调标一对标一升标，这一标准化的流程的七个步骤，是环环相扣、紧密连接、缺一不可的系统要件组合。否定忽略或懈怠放松了任何一步，都会断裂标准化的岗位精细管理的整体链条。只有认真严格地精细化的实施标准化流程，才能实现岗位精.细

40、管理。5.1.2干部走动式管理系统现场走动式管理，是精细管理成功见效的关键要素和最重要的支持保证。只有通过对工作现场的每个岗位、每个人、每个地点、每件事进行严密闭合的控制调节，才能实现精细管理的目标。过去，黄陵矿业集团公司各单位也分别有干部深入基层、深入现场、深入群众、转变作风等一般性的号召，例如一号煤矿和二号煤矿有领导干部下井规定，发电公司有领导干部深入现场考核机制，铁运公司有领导干部线路检查考核细则等。但由于这些制度的粗放和不健全，于是产生了很多的漏洞。有些领导干部到基层去签个到，写个“正常”;有些领导干部入井，没走到工作面就撤出来了;有些领导甚至要求别人代签到。最后的结果是，每个领导都能

41、按时完成“深入基层”的任务，实际没有人去发现问题、分析问题、解决问题，在广大干部群众眼里，造成了极为恶劣的影响。精细化的现场走动式管理系统，则从思想、行为和结果上形成走动、监督、处罚的闭环，能够有效地杜绝这类舞弊行为。严密地推行走动式管理，就是要坚持各级领导干部、管理人员，把主要精力放在作业现场，按照精细标准对作业现场、岗位操作实行全时空、全天候、全过程的精细化走动式管理，达到无死角、无缺漏的现场流程控制。严肃地推行走动式管理，就是要把管理的根本放在基础工作上，放在现场管理上，建立职责明确的工作责任制，做到一级对一级负责，从源头上保证管理的精细化到位。走动式管理的点线面分级认定、走动时段与走动

42、区域的时空闭合、责任落实考核及互动反馈，把干部跟班上岗提升为严密闭环的精细走动管理，依托信息化手段的强力支持，现场管理步入科学化轨道。1.制定走动式管理的标准体系，这一体系包括:走动式管理的现场走动次数的具体要求。走动式管理的现场走动班次或时段要求。按照现场巡查不空岗的要求，要合理安排巡查班次和时段。在班次上，要特别注意午间12时以后直到早上8时以前的班次，尤其是夜班的现场走动管理。在时段上，要特别注意交接班前后。必须刻意苛求24小时的现场走动管理全覆盖。走动式管理的现场走动时间.跨度标准。不能用走动一圈到过现场作为标准，而必须有时间跨度长短的严格具体标准。走动式管理的现场走动区域范围。到哪里

43、走动，必须从点、线、面都规定的很确切、很具体。要按照每个管理者的职责范围和业务跨度，力争做到既有盯点、包线、管面的重点，又能在一段时间内巡查走动到自己管辖的所有区域。要特别注意边远区域、边缘区域，注意艰苦的谁也不愿去走动的区域和岗位，注意管理的盲区、空白点、薄弱环节。走动式管理的现场走动管理内容。走动管理的责任内容要十分具体明确。走动式管理发现问题、解决问题的定量指标。一次走动必须发现多少问题、解决多少问题，必须有具体的量化标准。一般都可能有这种情况出现:开始时问题一抓一大把，后来逐渐把明显的急迫的问题解决了，大家都呼吁指标该降了。这就到了检验走动管理的精细化能否“化”下去的时候了。要坚信:发

44、现不了问题，是最大的问题;发现了问题不解决问题，是了不得的问题;发现不了问题的干部，发现了问题不解决问题或解决不了问题的干部，就不能再当干部。精细化现场管理追求完美卓越的目标，就是在这种苛刻的要求和严厉的执行力中实现的。对现场走动式管理的过程和结果进行精细化考核的奖罚标准。2.建立走动式管理的调控考核体系。这一体系包括5个环节:登记环节。各级干部走动前都要按照管辖范围和责任体系，在各自调度站或醒目处设置悬挂走动式看板，并在日卡上登记所到的具体地点、查找出的问题，严格执行巡查每班两汇报制度。处置环节。在走动式管理过程中，各级领导干部要坚持带着问题下，发现问题查，解决问题上的原则。能现场解决的问题

45、，要在现场及时解决;不能解决的，要及时反馈，并通过碰头会、分析会，以及巡查问题反馈通知单，及时进行解决，找出原因，分清责任，严格奖惩，形成闭合。分析调控环节。每旬由责任部门在认真收集各单位、各系统走动式管理情况的基础上，对走动式管理的进展情况进行综合分析，写出通报，提出整改意见。考核环节。每月由组织人事部门对各级干部的走动式管理情况进行汇总，并进行严格考核。考核要做到公开、公平、公正。讲评环节。每月要定期召开走动式管理讲评例会，由主要领导对各级干部的走动式管理进行简要讲评、奖优罚劣，安排部署下一步走动式管理工作的重点。3.设置图表管理系统。为实现走动式管理的记载齐全、内容详实、讲评有据、管理精

46、细，需设置五种走动式管理图表，并要逐日、逐旬、逐月填报:走动式管理区域图，即岗位分布覆盖图，具体明确管辖范围及岗位所处位置。走动式管理责任体系图，即体现管理结构及职责分工情况统计表，具体解决谁管谁的问题，管理到什么程度的问题，形成细化量化的逐级管理责任体系。走动式管理当班日卡，即每次走动式管理的效果和总体评价表，走动管理的管理者与现场作业的工人，要实现双向监督、互动互签、相互制约。走动式管理登记表，即走动式管理的详情登记表，具体掌握各级干部每次所到的时间、地点、所查问题隐患、分析过程、处理结果。走动式管理网络图，即实现管理层级的清晰化、公开化，具体标明各级干部到达走动巡查的地点、岗位。由于黄矿

47、集团信息化矿山建设刚刚起步，所以以上现场走动式管理的技术支持是建立在原有常规管理手段上的，一旦数字化矿山建设成形，具有现代信息工具支持之后，现场走动式管理的效率会快速倍增。现场走动式管理能否精细化地推行开来，能否长期坚持下去，关键在领导的决心、毅力和率先垂范、以身作则。一级带着一级干，一级做给一级看，一级一级都不敢怠慢;一级一说给一级听，一级护着一级的短，一级一级都会投机偷懒。严格认真的精细化的现场走动式管理，促使所有的管理干部，都能尽职尽责，实现动静结合，把800/0精力放在现场走动管理上，用200k的精力分析问题，思考现状，研究对策，提出思路，最大限度地实现零缺陷、零漏洞、零空白的全过程全

48、天候流程控制一。5.1.3岗位作业管理系统岗位作业管理，从最基础的abc三卡起步，逐步充实完善全员、全过程、全方位、全天候的岗位作业管理系统;由标准化作业的安全、质量、设备、绩效基本管理，升级为经营性作业和成长性作业的岗位价值管理。a卡，即岗位作业卡，是当班当日作业劳动的记录卡，是对职工岗位工作公正客观评价的绩效卡，是鞭策职工每一个细节做起的激励卡，是促进职工班班努力、天天向上的动力卡，是发挥职工积极性创造性的潜能开发卡。岗位作业卡，实录岗位标准确定的各分项标准执行情况、过程考核和结果考核、管理人员走动式管理的巡查记录、交班和接班记录。完善完备的岗位作业卡，应该具有“十卡一单”的功能:现场岗位

49、管理的原始记录卡、投入产出的岗位价值卡、工作、服务、工程、产品的岗位质量卡、设备管理的运行卡、安全生产、正规操作、标准作业的跟踪卡、干部走动式管理巡查的双向互动卡、上一道与下一道工序之间衔接转换、上一班与下一班之间交班接班的责任卡、劳动成果、效益效率的分配依据卡、技能素质现场考核的测评卡、民主管理、各种意见反馈的民主意见卡、岗位需求包括物料设备等需求的定单。岗位作业卡，是每个岗位劳动的当班工资分配原始依据，岗位工和管理者都应该十分珍惜并重视其基础管理功能。岗位作业卡，每人每班一卡。班前会领卡，随身携带，班后交回。b卡，是每班a卡的汇总，与当班的班报并轨，汇总排列出当班职工的作业绩效排序，从而确

50、定当班的最优员工和最差员工。c卡，是a卡和b卡的全月总汇，汇总排列出全队职工的当月作业绩效排序，从而确定当月的优秀员工、合格员工和试用员工。abc三卡管理看似简单，但是它是岗位精细管理以及岗位五精管理的起点。abc三卡管理的巨大功效，己经在许多煤矿的管理实践中显现出来。5.1.4考核激励系统三工”，即优秀员工、合格员工、试用员工。“三工”并存、动态转换的激励机制，把员工绩效评价与成就感、荣誉感汇集为成长动力，是很多企业都在运用的非常有效的激励机制。实行三工并存，考核必须客观、公正、严格，必须以当日当班岗位作业卡和岗位标准为凭据，对全体职工进行认真的考核。然后以岗位现场的劳动实效和工作实绩为依据

51、，进行全员绩效排序，产生每个月的优秀员工、合格员工、试用员工。为了使这种激励贯穿到每个班、每一天，当日就要在班后进行班组考核排序，评定出当班的最优员工、最差员工;全月排序后，评定出月度“三工”。“三工”的比例，一般情况下，优秀员工占10一巧%、合格员工占75一850k、试用员工占5一10%。“三工”并存、动态转换，是一种持续激励的促进推动机制。“三工”排序后，试用员工要列入重点帮教转化对象。凡是连续三个月考核为试用员工的，从工作岗位暂时退出，进入企业内部待岗的“蓄水池”，经培训提高之后再竞争上岗，形成动态转换的激励机制。这个月绩效差，成为“试用员工”，下个月努力以后有可能成为“优秀员工”;“优

52、秀员工”不再继续发奋，很快就会进入“试用员工”行列。永远保持“三工”的比例，工作绩效水平就永远处于持续上升的“节节高”状态。在黄矿集团推行“三工”激励时，遇到了很大的阻力。“三工”激励，最怕的是抹不开面子、下不了手。大家都在一块儿干活儿，人们也都挺吃苦的，把大家比来比去的，谁成了试用员工也不好看，再来个连续三月淘汰，不少最基层的管理者不愿意这样去惹人。所以必须要建立机制，而不是人制，不是管理者和哪个人的私怨过不去，而是市场的竞争与我们过不去。市场竞争时时都在逼着企业进步，企业为了眼前的生存和今后的发展，就必须逼着员工一步步提高。在实行“三工”并存、动态转换的一些基层单位，很容易由开始的认真严格

53、逐步退化到试用员工的轮流坐庄，凡是出现这种情况的，说明“三工”激励已经完全变成形式主义。这时如果领导人不去强力干预，三工激励就名存实亡、甚至还要带来诸多负面影响。针对以上问题，阳光公开和严明严密的奖惩考核激励，能够产生激发动力的鞭策鼓舞力量。对岗位的考核结果和对干部的评价结果，要通过内部通报、会议公布、看板告示等方式予以公开。公开，是支持保证实现民主管理的手段，也是精细管理的激励途径。一方面，通过公开可以保证公正和公平的实现，保证群众民主监督的经常化;另一方面，以曝光亮相的形式，保证了鞭策后进、激励先进的有效性。公开透明的管理看板，是公开激励的有效工具。基层队组、车间井区、机关科室，都应在生产

54、工作区的醒目位置设置管理看板。各种标准、各类考核卡表、三工并存的考核结果、各项工作的兑标兑现结果、走动式管理巡查记录、以及工艺流程等，全部要在看板公开。上一级的看板，还要公开公布当月最优最差的下属井区车间及队组，以及综合工作和单项工作最优、最差的管理人员。公开不仅是一种激励制度，也是可以养成的一种精细管理行为习惯。养成了公开的习惯，许多事就会自然而然地由暗箱操作变成公开透明的阳光作业，原先的许多矛盾纠葛和隐性操作带来的不便，都会随之迎刃而解。企业的管理，除了极少数不宜公开的事项以外，大多数完全可以公开。越是公开，监督约束力就越大，激励促进功能就越强。5.1.5四项技术应用四项技术应用指的是编码

55、、定置、标识、看板。一、精细化的编码。编码是对现场的全部物品、环境、人员、管理事项按照分类序列逐一顺序用数码、字母、文字予以统一编号的管理技术。精细化编码包括:空间区域编码、在建及建成工程编码、设施编码、设备编码、工具编码、材料编码、人员编码、工作事项及作业编码、制成品、服务完成项目等作业结果编码、各种信息包括来自调度指挥和现场指挥的指令、现场问题及处理情况等信息的编码、有关协作协办、相关业务联系的编码、其他事宜编码。编码，不是简单地将上述项目编个序号，而是有各种必要信息组成的包含多项要件的管理信息系统。精细化编码的要件可以开发出许多，其中最重要的必备要件至少包括:编码主项，就是物品、区域、人

56、员、事项等被编码者的名称。标准的序列编码号码。这个编定的号码要归入统一的标准序列，要实现在全企业的唯一性，哪怕是一件很小的工具，它的编码在整个企业必须是独自享有的。本项的责任人，就是要做到任何一件物品、设备、工具，任何一个区域，任何一件事，都有确定的责任人。本项的基本标准和指标。比如人的岗位标准、物的技术指标、区域的监测维护标准、业务和作业项目的标准，等等。本项的来龙去脉，即来由和执行情况。比如一件设备，要明确它是哪里生产的、由谁购置提供的、何时由谁运输由谁完成安装或维护检修的，岗位作业者是在什么时间怎样操作的，等等。编码的目的是为了实用。编码技术在推广的过程中，黄矿集团有的下属单位为了完成任务，混乱编码，不仅起不到编码的效果，反而给现场带来凌乱的感觉，在精细化管理推进的过程中产生负面作用。编码要力求全面地拓开精细化编码的覆盖范围，对上面提到的12项，都要列入编码。如果开始难以全部编码，也要逐步实现。同时，一个企业应该建立自己的编码系统，设计规范的编码