全方位透视母子公司管理

1、全方位透视母子公司管理 理顺关系，扮好角色 1母子公司的相互关系 建立母子公司管理的目的是什么？其目的就是要明确母子公司的出资关系，建立资本联结纽 带，完善集团功能，规范集团成员的权利和义务， 充分发挥企业集团的整体优势。 明确了这 一目的，就不难理清母子公司的关系。它们的相互关系主要是： （1）出资人与被投资企业之间的关系。母公司依据持有的股权对子公司行使出资人权利并 依所持股份承担有限责任；对其投资的子公司行使资产收益权，依法取得资产收益和转让其 股权而取得的收益； 按照公司法规定的程序和权限对其子公司行使重大决策权，对子公 司的大额借贷和资金使用、对外提供重大信用担保、重要资产的转让、对

2、外投资等事项，根 据需要，通过集团和公司章程列入重大决策内容；依法对其投资的子公司享有选择经营管理 者的权利，并进行监督、考核。而作为被投资企业的子公司，应当切实维护出资人的种种合 法权益，出资者收益最大化做出自己应有的贡献。 （2）法律主体之间的平等关系。母公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人，各自享 有独立的法人财产权， 独立行使民事权利， 承担民事责任。母公司不是子公司的行政管理机 构，母公司与子公司之间不是上下级行政隶属关系。母公司不能违反法律和章程规定，直接 干预子公司的日常生产经营活动。母公司与子公司之间的经营活动，既要有利于发挥集团整 体优势，也要坚持平等、竞争、效率的原则。

3、母公司与子公司可以在章程之外订立协议，具 体明确相互之间的权利和义务，协议对双方均具有约束力。 （3 ）集团公司与主要成员企业之间的关系。对于产业混合型控股公司而言，企业是一种以 母公司为核心、子公司为主要成员的组织体系，其母公司是一个具有生产经营和资本营运、 实施集团发展战略、协调成员企业等多种功能的公司制企业。其主要作用是依照法律程序和 集团章程，组织制定和实施集团的长远规划和发展战略；开展投融资、企业购并、资产重组 等资本经营活动；决定集团内部的重大事项； 推进集团成员企业的组织结构及产品结构的调 整；协调集团成员企业之间的关系；编制集团的合并会计、 统计报表；统一管理集团的名称、 商标

4、、商誉等无形资产；建立集团的市场营销网络和信息网络等等。而作为集团主要成员的 子公司，应当服从集团的整体发展战略，自觉接受母公司作为出资人的监管，确保集团整体 目标的顺利实现。 2母子公司管理的四大内容 一是界定责权利，形成决策机制； 二是优化资本配置； 三是节约交易费用，减少代理成本，约束管理者； 四是计量子公司价值，提供经营信息，激励管理者解决动力问题。 3母子公司管理的目标 系统目标是： 整体利益最大化。控股公司资本控制，不是单纯以最大化母公司或是子公司利益为目标， 而是以最大化母公司和子公司组成的控股集团整体利益为目标； 可持续发展。即兼顾眼前财富最大化和长远财富最大化，实现控股公司的

5、可持续发展，获 得长远利益； 组合效应。在各公司之间使生产要素互补以及提高专业化分工程度，从而提高资源的利用 效率，即获得1 + 1 2的效果； 规模经济效益。控制更多企业，提高生产经营规模， 产生企业规模扩大而带来的企业投资 和经营成本的节约，获得较多利润； 财务协同收益。通过规模的扩大和组织结构的改变，产生税收、会计、证券方面的收益， 以提高税后合并收益； 占有市场，减少竞争。靠集团优势提高产品的市场占有率，从而提高对市场的控制能力， 提高产品对市场的垄断性，获得更多的超额利润； 节约交易费用，减少代理成本。通过处理“委托代理”关系，调整企业组织结构和规模结 构，减少交易费用的支付量； 优

6、化资本配置结构， 获得资源配置效应。 通过调整资本存量结构， 加速资本资源向高效企 业流动，提高资本的流动性和增值性； 提高科技含量和产品质量。以集团的规模和资金实力，增加科技投入并积聚科技人力资源， 提高产品质量和附加值； 其他目标。如社会责任、企业文化、经济稳定等。 4母公司的管理定位 世界各国控股公司的功能定位有三种选择模式： 金融型控股公司。以追求资本增值为唯一目标，无明确的产业选择。投资对象多为上市 公司，股权流动性高。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公 司的重大决策，以达到资本控制的目的。 金融型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务 管理人才，通过资本营

7、运手段对被控股子公司进行指导、监控，并且不断捕捉资本市场的信 息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。因此，金融型控股公司的母子公司 关系不稳定。由于母公司不从事生产经营， 金融型控股公司也没有一个特定的核心企业，也 不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。金融 型控股公司的目标是不区分业务领域的企业收益最大化，资产管理是其核心功能。 如日本的 三菱、三井、住友和欧美国家的摩根、杜邦、洛克非勒等财团。 战略型控股公司。以追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确的产业选择，有核 心企业，母子公司关系稳定， 集团母公司通过控股方式形成战略型企业集团。

8、其目标是在区 分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。母公司根据外部环境和现有资源，从整个 公司的角度制定公司整体发展战略。此外，母公司还掌握被控股公司的控制权，使被控股公 司的业务活动服从于控股公司整体战略活动。战略型控股公司总部的人员较多，核心功能除 资产管理外，还有战略协调功能。控股的母公司与战略业务单位（即子公司）的关系是通过 战略协调、控制和服务建立起来的。 母公司不从事具体日常经营， 只是通过掌握子公司股份， 利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。采用这种组 织体制的优势是决策和执行分开，产品经营和产权经营分开。战略型控股公司是我国绝大多 数企业

9、集团的发展趋势。如日本的日立、丰田、松下、东芝等。 操作型控股公司。以追求主导产业市场占有率与资本增值双重目标，有明确的主导产业。 既从事股权控制又从事具体某个业务的实际经营的控股公司。由于母公司从事较多的具体业 务的操作指导，母子公司关系密切， 所以人员配备较多， 管理费用较高。企业在多元化的初 期通常采取这种组织体制， 此时主业由母公司经营，多元化的业务由子公司经营。这种组织 体制的优势是主业发展会受到整个公司的充分重视，劣势是母公司高层管理者有大量的时间 要耗费在主业日常经营事务的处理上，没有太多时间考虑母公司整体发展以及其他多元化业 务发展，简单说母公司高层管理者更多扮演一个业务负责人的角色，而不是一个多业务公司 老总的角色。女口 IBM、AT& T都属这类。 5.子公司的定位 在企业集团理论中， 子公司通常被分为核心层公司、紧密层公司、半紧密层公司、松散层公 司。我们认为这种划分不是很清晰，而且没有什么管理意义。我们建议采取如下划分方法。 1.在母公司战略中的位置 每一个企业都有三个层面的业务，企业必须拓展并确保核心业务的运作，积极发展新的业务 并随时关注未来业务的机会。