专业呼叫中心新员工阶梯式岗前培训方略经典

1、弃我去者昨日之日不可留 乱我心者今日之日多烦忧新员工阶梯式岗前培训方略在几乎每一个业务复杂的大型呼叫中心里， 新员工培训都是一件苦差事， 这不仅因为要让员工去懂那些复杂的业务和账务处理规则， 还要训练她们各种服务技能。 更让人头疼的是业务发展快的时候管理会议上所有人都还不断地对你说： “什么时候能够上线？” “必须培训好，这些人培训一完就要上线解决接听问题！”“好好培训，决不能给我增加投诉量！”我们都知道， 任何一个呼叫中心员工都有一个成熟期， 希望通过上岗前的培训就把员工变得和老员工一模一样， 这样的想法是不太现实的。 那要怎样做好新员工培训才能让我们的质量波动小呢？完善的、成体系的、阶梯式

2、的新员工培训手法相当重要。什么是阶梯式培训呢？阶梯式培训的主要思想是化大目标为小目标， 将员工最终应该达到的状态， 分解成若干个递增阶段。 每个阶段培养目标明确、 考核明晰，规定有员工该阶段应达到的状态， 分阶段地提升员工至成熟。其优点是员工基本功扎实， 上线适应期短， 成熟快。 培训要求专门集中 3 4 周， 所以对业务复杂度高、 员工招聘量大的呼叫中心更为适用。一、培训前的准备工作要想整个培训取得良好效果， 前期的准备至关重要。 它决定了培训是若干课程的勉强集合还是有序的体系。除了物质上的准备外，以下一些准备工作比较重要：（一）确定培训模块明确新员工上线时需要掌握的技能模块， 并以此准备培

3、训内容。 一般说来， 应该包括以 下一些：1 、行业、组织以及岗位纵览2、产品和服务3、电脑和业务系统应用4、业务流程5、员工职业化和客户服务技能6、规章制度和风险防控7、应急技能（二）分析员工构成培训前很重要的一件事就是了解你的员工， 系统地分析新员工的构成。 这包括新员工的年龄分布、学历分布、从业经历、男女比例等，并据此调整培训策略、教材和课程松紧度，同时针对不同员工构成，也可以有意识地进行培训分组。（三）选择培训老师使用较为固定的、 专职的培训老师。 这是因为每个人在对问题的看法中都存在或多或少的差异， 不同的培训老师带出来的员工， 都会传承并放大他们各自的差异。 但呼叫中心的质量要求却

4、是标准化的， 尽量减少差异。 以戴明的质量管理理念来说， 稳定和统一的培训更能够减少变异。（四）编制课表，印制培训资料对于业务较复杂的呼叫中心来说， 在新员工能够使用知识库前， 应该有标准的、 成系统的培训教材。 对业务复杂的呼叫中心来说， 通常教材可以按章节 （而非按老师的 ppt ） 印制成书。 这样可以方便在员工脑海中搭建知识体系， 同时也要注意教材和知识库的衔接， 主体 业务和相关业务的搭配。印制培训期间的管理和考核制度；根据培训模块，编制符合阶梯式培训的详细课程表，并在培训开始前发给每个新员工，还需要准备好每个员工的培训档案，包括培训项目记录、成绩记录、技能清单、出勤记录、谈话记录等

5、。（五）课程评审由管理人员、一线骨干、最近6 个月入行的员工代表组织评审团队，对本次培训的课程安排、教材准备进行评审。评审团可以指定部分课程节选让培训师试讲。评审对培训的安排和准备提出改进意见。评审通过后，培训就可以正式实施了。二、阶梯式培训的实施在阶梯式培训中， 我们为了员工最终成为合格的座席， 而将培训分为几个阶段， 每个阶段有各自明确的培养目标。 培训前确定的培训模块， 将根据每个阶段的需要分解并嵌入到不同阶段中。（一）了解与溶入首先我们必须要承认， 无论员工在面试的时候都说些什么， 大多数人最初来呼叫中心只是为了谋个职业而非了解与喜爱。 所以在培训的最初阶段， 应该以让员工尽快融入和认

6、同组织为目标。 不必要为了抓紧那一点时间在一开始就给员工讲解密集的业务知识， 这只是揠苗助长。这个时候我们应该花些时间对行业背景、 企业文化、组织结构、 业务地位等方面进行讲解，使员工了解企业，了解自己的职业价值， 激发其职业兴趣和职业自豪感。同时开设员工职业化教育，使其化职业自豪感为动力，主动地成为组织需要的员工。完成本阶段的学习后， 员工应该知道呼叫中心员工的基本要求和职业素养， 了解我们的组织并且渴望通过以后的学习去成为合格的一员。（二）知识储备和服务意识初步养成经过对员工心理准备的教育后，就可以开始进入业务知识的储备阶段了。对于业务复杂的呼叫中心来说，这个阶段的关键是给员工搭建业务框架

7、，让员工能够系统地了解业务。课程重点就是有章节、 成体系的讲解业务知识。 业务知识应该包括呼叫中心 的主体业务和客户可能遇到的相关业务。 在这个阶段，还应该有意识地穿插一些关于服务意 识方面的教育和语言的培训。通过本阶段的学习，新员工应该有很明晰的知识结构，熟悉企业的服务范围、 产品结构、产品功能及设置这些功能的原因。这时的员工算是个产品专家。（三）系统操作训练及风险意识养成在员工有了成体系的产品知识后，再跟进系统操作，这样有利于员工对业务操作的理解。太早进行系统操作培训的话，即便员工能熟悉每项业务的流程，也不能把它们很好的联系起来，难以应对客户千差万别的问题。这个阶段的培训对今后员工能不能满

8、足客户的业务需要很重要。所以这个阶段的培训任务也很重。一是要让员工熟悉操作系统。二是通过系统，要对呼叫中心开展的业务，按标准流程一项一项地进行演练并熟悉。三是要让员工了解业务之间的关键性和风险点。四是通过系统演练巩固业务知识。在这个阶段，风险意识教育也十分必要， 配合系统讲解，更容易让员工养成规范操作的 习惯。本阶段可以穿插计算机知识培训和语言类的培训。经过本阶段的学习， 员工了解系统，知道自己能做哪些业务， 每一项业务怎么做， 哪些 是风险点需要特别注意。这时的员工应该基本具备座席人员的业务技能基础。（四）综合训练及提升具备了基本业务技能基础后， 培训的关键就是如何让技能与实际接听电话走得更

9、近。这个阶段的培训目的就是升华基础技能。重点、 难点业务专题，各业务的常见问题是这个阶段的业务培训重点。 服务规范、 基本服务技巧是这个阶段素质培训重点。在本阶段的培训方式中， 要大量使用现场去跟听、 案例分析和模拟训练。 在案例选择中，这个时期我既不建议采用很差的电话也不赞成采用专家座席十分灵活的电话， 这样会让员工淡化标准意识。 这个时候应该更多的是标准化的服务电话和常见业务电话。 通常我们会采用录制好的模版电话与实际生产中的电话相结合。 在模拟训练中， 培训师应该尽量多地扮演不同性格的客户，并特别对员工不自信的地方进行训练。此外， 这个阶段也是服务意识和风险意识的提升和强化阶段， 与专业

10、案例相结合的意识 教育贯穿始终。本阶段结束后，员工应已基本能够应对日常的电话业务和客户的各类需求。接下来的，就是怎样让员工平稳上线了。（五）初次上线前的过渡如同无论多优秀的跳水员在入水时都会激起浪花一样， 培训得再好的员工， 在初次上线时都会有些许波动。 如何尽量减少波动， 平稳地让新员工实现从学员到座席过渡， 是保持呼叫中心整体服务稳定很重要的工作。这个阶段首先是要克服员工初次上线的恐惧心理。 一是可以让部分老员工来谈一下， 给予新员工心理支撑。 二是可以让将要接听呼入电话的员工这个阶段尝试着外拨一些特定的电话，消除与客户沟通的恐惧。此外，这个阶段应有员工上线前的实用手册讲解。实用手册应该至

11、少包括以下内容：1 、如何面对投诉。2、遇到知识库中没有的问题的处理方案。3、寻求支持的方法。4、需要应急汇报的事项和汇报方法。5、心理调节方法。6、近期热门问题提示。做完这些工作，培训要做的就是鼓励员工并陪伴他们走向岗位去接听电话了。如果不是特别需要人， 初次上线不必全部新员工一起上， 而应根据员工的能力分批上线。当然，从中心角度看，这个期间还需要的就是监听的大量跟上和投诉风险应对准备。（六）偏差矫正，良好服务的养成即便系出同门， 造诣也各有不同。 初次上线并非新员工培训的结束。 这个时候正是员工以自己的理解将知识转化为生产力的时候。所以这个阶段是员工今后习惯养成最关键的时候。本阶段，培训师

12、不仅要现场跟进，观察员工的操作习惯， 还要与监听密切配合，发现新员工的主要差错和业务弱项。 在跟进一小段时间后， 就可以让新员工分批下线进行第一次回炉培训了。第一次回炉培训的主要目的是矫正员工的主要错误， 使大家尽量保持一致， 并养成良好的服务习惯。可以包括以下一些内容：1 、引导员工对用到的业务知识和技能进行回顾。2、对易错问题、风险类问题、热难点问题进行再培训。3、对服务礼仪问题及对不良操作习惯进行矫正。4、上线后的感触交流。这次培训既要选择大家易犯错误的录音，也要选择新员工中优秀的录音。（七）业务提升，告别菜鸟当员工参加完回炉培训第二次上线后， 服务感受、业务熟练度都会有较大提升。 这时

13、要 关注的除了业务本身以外， 就是服务技能的进一步提升。 第二次上线一段时间后， 就可以进 行第二次回炉培训了。这次培训就应该向我们新员工培训的最终目标一一服务专家迈进了。这个时候的培训主要在有效沟通上和缩短通话时长上，包括电话客户关系维护、提供更多的解决方案、精简不必要的语言、有效安抚、常用法律常识、语音语调等等。这个阶段需 要大量的优秀录音范本讲评。经过这七个阶段后，新员工的培训任务才基本上结束。这时的新员工应该是能够从容应对客户了，客户满意度有明显提高。此后要做的就是差别辅导和把她们纳入在职员工的培训体系中了。合格员工鲁”良好的技巧大部分用 r-作正哨再接见图：阶梯式培训示意图三、培训考

14、核新员工阶梯式培训的考核，既对新员工的考核，也是对培训师的一种考核。（一）新员工的考核对新员工个人的考核，应该与阶段同步。 可以采用考试、 考查、综合和实践相结合等方式进行。对于业务知识、 规章制度部分重点采用考试进行；对服务意识、风险意识和职业素养部分重点采用培训主管谈话、 员工行为观察来完成； 对业务办理准确度、 系统应用能力等部分在模拟环境下进行综合测评； 上线期间以监听为考核依据。 此外还应该有考勤和纪律考核。每阶段新员工的考核中反映出的普遍问题， 要作为及时调整培训进度和内容的依据， 对员工的个人问题，要作单独辅导甚至让员工“停级”。（二）对培训师的考核对培训师的考核， 主要通过新员工整体培训成绩、 同一问题错误比例、 上岗初期的监听情况以及新员工的培训反馈表体现。 在新员工整体培训成绩和监听中， 要细分出现的问题是个别员工的原因还是多个员工的普遍问题。后者是考核培训师的重要依据。（三）出具技能认证清单新员工培训结束时， 培训部门应该出具新员工的技能认证清单， 清单应该按照培训项目，以表格形式详细罗列已训练的各项技能， 并根据员工考核情况， 对该员工的每项技能进行评定。清单设定必通过项和必通过的分数， 作为员工最后是否合格的依据。 清单的各项也作为上线后