国美并购永乐案例分析报告

1、国美并购永乐案例分析报告分院：管理分院专业：工商管理班级：工商0902班成员：汤佳娴赵蔚僮马宇梁芳秀吴君指导老师：张子峰国美并购永乐案例分析一、案例简介20RF年 7月25日，黄光裕与永乐电器董事长陈晓联合发布了国美、永乐 合并北京及公告内容，双方多伦博弈后达成的“股权+现金”收购方案是：永乐1股换0.3247股国美股份加0.1736港元现金补偿。按照此价格，永乐股份相 当于以每股2.2354港元的价格被收购。国美在换购后须向永乐支付4.09亿港元 现金，至此，国美为收购永乐付出的“总代价”为 52.68亿港元。和黄光裕一贯 的资本作风一样，国美在此次加一种付出的现金只占很小的一部分，占总价上

2、网7.8%。黄光裕将持有合并后的新公司 51%勺股份，原永乐董事长陈晓透过合并公 司和管理层持有12.5%的股份，摩根斯坦利持有约24%黄光裕对新的公司具有 绝对控制权。至20RR年10月17日，国美已就224589856股永乐股份接获收购建议的有 效接纳，占永乐已发行股本约95.3%。由于本次收购为无条件收购，国美可根据 法律强制收购未根据收购建议收购的永乐股份，在完成强制收购后，永乐将成为国美的全资子公司，并将根据香港上市规则于20RR年 1月31日撤销在联交所的 上市地位。收购时间表：7月16日，为期两周的国美半年经营会在北京海淀稻香湖景酒店低调结束。 期间，黄光裕和陈晓秘密签署并购初步

3、协议。7月17日，中国永乐在香港停牌，国美收购永乐案浮出水面。7月18日上午，国美电器在香港停牌并发布公告，称将“自愿，友好”并 购永乐。市场随即流传国美将以“ 1股换永乐3股”的换股方式收购永乐。下午, 时间戏剧性逆转：陈晓召开永乐高管会议，声称反对并购并打响“永乐保卫战“。7月19日，国美提高报价重新与永乐接触。而香港联交所紧急调查国美、 永乐并购案中的泄密情况。7月20日，并购案推进紧要关头，内地上市公司“中关村”突然停牌，知 情人士透露黄光裕已成功逼退段永基，将成为第一大股东。7月21号，黄光裕与陈晓重新达成“换股+ 现金”协议。两巨头秘赴南京会 晤苏宁董事长张近东，达成谅解。7月22

4、日下午，苏宁电器借庆祝“上市两周年”之机在上海召开全国视频 会，苏宁总裁孙为民宣布总部将搬迁到上海。7月23下午，国美内部高层会议提前通报收购永乐成功，国美战略发展中 心总经理王俊洲要求未来两大企业员工要 “团结”同日大中传出消息，称与永乐 合作已搁置。国美电器新闻发言人下午飞赴香港筹备联合新闻发布会。7月24日，国美、永乐决定次日召开全国发布会。黄光裕和陈晓坐镇北京 揭开并购迷雾。7月25日下午，香港股市闭市后，黄光裕和陈晓召开联合发布会，透露具 体收购方案。会后，两巨头又召开国美、永乐全国中层以上员工视频会。国美并 购永乐案大白于家电业。二、行业背景1、中国家电产业存在着很突出的大而不强的

5、现象，产业整体利润水平较低，虽 然出口量大，但企业自主品牌比重小，走的是中低端路线。由于缺乏核心竞争技 术，没有实力和合资品牌及国际家电品牌抗衡，许多家电品牌甚至出现亏损。2、我国家电流通渠道正从原有的经销商零售模式逐渐向家电连锁发展。与外资 家电连锁企业相比，我国的家电连锁业企业呈现出规模小、产业集中度低、行业 整体竞争力弱的特点。3、根据我国进入 WTO勺规定，20RF年12月11日中国全开放零售业市场，外资 家电连锁企业开始进入中国市场，给中国的家电零售业带来了巨大挑战。因此， 进行资源整合，发挥规模经济作用成为我国家电零售业发展的当务之急。4、全球最大的电器零售商美国百思买（BESTB

6、UR进入中国市场，它的进入将给 中国家电连锁行业带来的激烈竞争， 将最终导致家电连锁行业的重新洗牌， 一场 轰轰烈烈的争霸战即将在家电连锁寡头之间展开,三、并购双方介绍并购方一一国美电器国美电器控股有限公司创立于1987年1月1日，在18年的发展过程中，国 美电器不断总结经验，形成了 “商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦 虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理 专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。如今的国美电 器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥 遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，位居全球商业连

7、锁22位，是中国最大的电器及消费电子产品零售连锁企业，以及国内外众多知名家电厂家在中国最 大的经销商。被并购方永乐电器永乐电器销售有限公司创建于1996年，前身为上海永乐家用电器有限公司，是 一家净资产数亿元的股份制大型家电连锁零售企业，年销售额超过150亿元。20RF年底成功引入美国摩根士丹利战略投资，公司跻身中国商业零售业及中国 连锁行业十强企业之一。销售产品多达数万种，在上海、北京、天津、江苏、浙 江、广东、深圳、福建、河南、四川、陕西等地拥有家电连锁大卖场，保持了年 年超常规的发展业绩，成为国内家电连锁业的领头羊之一。国美与永乐的对比分析企业名称， 对比项目、国美永乐门店570余家18

8、0余家市值145.59亿港币47.87亿港币股权结构黄光裕持股75.67%RetailManagement 公司 51.66%MSRetail 公司持股 20.7% 陈晓个人持股约占13.8%品牌价值 301.25 亿 14.12 亿05年销售额 498 亿 151 亿四、并购分析并购动因-国美电器1）增强核心能力并购后的新国美已经和家电行业的老二苏宁拉开了绝对的距离，其核心能力低成本优势将表现得更加明显。2）获得协同效应和规模效应国美并购永乐属于横向并购，由于其并购的对象是同行业的永乐，并且并购 的永乐还是家电行业的老三，这种并购完全可以消除它们之间的竞争， 使它们达 到协同效应，市场份额的

9、进一步扩大，最终形成规模效应。3）实现业务的增长国美并购永乐可使新集团的市场力量增强，短时期内将出现寡头垄断局面，这样新国美永乐的业务量必将增加。4）进行低成本竞争扩大资产，抢占市场份额上海的市场规模是非常大的，而永乐在上海的优势地位无人能及， 并购可以让国 美在中国两大超级城市北京和上海建立起了不容动摇的地位。 国美还可以通过自 身的强大来加强其讨价还价能力，使其销售成本变得更低，最终取得竞争优势。5）扩大企业的经营规模，实现强强联合随着家电零售连锁业向外资全面开放，国外的家电连锁企业开始进入中国， 给中国的家电零售业带来了巨大的压力和挑战， 国内企业可以通过扩大规模和强 强联合应对挑战。并

10、购动因-永乐电器1）对赌协议永乐和摩根士丹利“对赌协议”是导致永乐陷入困境的最直接原因。永乐公开承 认，当初与大摩签订协议时预测过于乐观，永乐赢利能力面临着压力，正是永乐“急于出手”的重要原因。2）永乐自身原因永乐在全国市场的管理水平、市场操纵能力是 3大家电（国美、苏宁、永乐）连 锁里面最差的，它之所以在上海做得好主要是地头蛇的原因， 上海以外的地方综 合起来是亏损的，在国美这个大平台上，他的价值还会得到上涨的。并购类型按行业相互关系划分，国美并购永乐属于横向并购按并购的出资方式分，国美并购永乐属于出资购买股票式并购按并购双方是否直接进行并购活动划分，国美并购永乐属于协议收购按并购是否取得被

11、并购公司的同意与合作划分，国美并购永乐属于友好收购按是否利用目标公司本身资产来支付并购资金划分，国美并购永乐属于非杠杆收购并购过程及股权分布并购前：并购时:并购后:并购后的整合：国美并购永乐的整合主要从两方面考虑：人力资源的整合由于国美与永乐在经营业务上的趋同性， 加之是曾经的竞争对手，并购之后 两家公司的门店如何整合、人事如何安排就是让新国美头痛的问题， 处理不好会 造成人才出走、业务流失、优势丧失。这次永乐部分店长集体出走投奔苏宁就是 一个明显的征兆或者示范效应。如果国美下一步在人力资源特别是高管的安排方 面不尽人意，这种人才出走之痛还会发生，甚至演绎成一股妨碍企业发展的逆流。 因为这些店

12、长投奔到苏宁，对于国美总是不利的事。门店的整合对于门店整合问题，新国美决定采用三大品牌国美、 永乐、鹏润电器共同运 作。而且新国美将采取有利于促进厂家发展的措施， 改善厂商关系，减少厂商成 本无谓投入，是解决厂商关系的核心所在。五、并购绩效分析1）评价并购效应的标准是股东财富。大部分并购总是能为目标企业股东带来正效应。而并购企业股东却并不总能从中获得好处。国美并购永乐总体绩效分析如下：探经营协同效应国美和永乐两家公司的经营业态相同， 供货渠道、管理模式也基本相同，而 且两家公司的网络资源也有很好的互补性，因此并购之后，可以扩大企业的规模， 组成一个人型企业集团，提高市场份额，使各项资源得到更为

13、有效的利用，增强 专业效应，降低营销成本和采购成本，集中足够的经营进行研发，提高企业的核 心竞争力，从而在与外资家电企业的竞争中获得优势探战略调整为适应日益激烈的市场竞争，国美采取了两项发展战略。一是进攻型战略， 主要就是通过并购，提高自身的竞争力，做大做强该企业。二是防御型战略，主 要针对巨头百思买。国美收购永乐，给双方都带来了很高的价值，且采用双品牌战略，它既能使 得自身的网络可以错位经营，同时能够用两个品牌在市场上获得更多的市场份额2）接着我们将分别从国美和永乐各自所获得的效应两个方面进行分析： 从国美方面来看：国美的龙头地位更加巩固国美并购永乐的最深层次的战略意图就是为了提高国美的辐射

14、力，整合永乐现有店面、关系、渠道、客源、供应商等资源，然后塑造“新国美”在国内的强 大的垄断优势，这是国美真正想要实现的长期目标。 收购永乐，可以扩大企业的 经营规模，弥补国美华东一带的若是覆盖，弥补短板，避免过度的恶性竞争，提 高与供应商的谈判能力。更重要的是，收购永乐后的国美可以进一步巩固自己龙 头老大的行业地位，为外资巨头的进入树立起更高的门槛， 特别是面对全球最大 的家电连锁商百思买的挑战。从永乐方面看，谁说永乐是资本的牺牲品对永乐来说，作为区域性公司，永乐加入国美可以再做实上海等一级市场的 基础上，借势介入三、四级市场。对永乐的股东来说，出售是好事，因为不出售未来永乐的路只会更加艰难

15、， 远远跟在国美和苏宁后面一劲往前追，弄不好就会因为体力不支而轰然倒下。对永乐管理层来说，出售给行业老大也许有些无奈。 但是问题是不出售给国 美永乐也没有机会成为行业老大，因此与其不尴不尬地跟在老大老二后面， 不如 成为老大的一部分。六、并购启示通过横向并购获得规模经济优势，实现强强合并国美电器去年收入达到173亿港元，永乐电器的同期收入为118亿港元。通 过收购业内第三大电器零售商永乐电器，国美电器规模将大大超过业内排名第二 的苏宁电器（65.1,-2.90,-4.26%）,后者去年收入为人民币157亿元（合19.7亿美元）。 这一交易也将显著提高国美电器在长江三角洲地区的市场占有率。目前国

16、美电器在该地区的市场占有率为 60%。合并后，年销售额将突破700 亿元，如果再加上永乐之前操作收购的大中， 三者门店将突破625家，年销售额 超过800亿元，形成一个家电连锁巨头。而 老二”苏宁的年销售额为397亿元人 民币，店面363家。国美、永乐合并的前提、方式是两个企业的理性选择，也是市场竞争的必然 结果。两个企业的合并将肩负着推进中国家电流通业有大到强的变化，肩负着快速缩短与发达国家的差距的任务，肩负着打造具有国际竞争力的中国民族品牌的 责任。国美并购永乐的举动，是我国家电零售业的一件大事，通过这次扩张型并 购，两者实现了强强联合，扩大了企业自身的规模，使两个企业的资源得到更为 充分

17、和有效的利用，提高了企业的经营效率和利润水平，组成了一个竞争力更强 的零售集团，这符合国际家电市场的发展趋势。并购后的整合不容忽视企业会依靠外界的资金来发展壮大，这个过程很可能会越来越多的利用到资 本市场上经营和运作，中国本土企业对经营风险估计不足， 不能成熟应对国际战 略投资者在资本运作过程中的风险抵御能力； 产业整合是经过资本运作资本的运 作来实现的，资本市场的运作能力又是决定了产业是否能有效整合， 所以资本运 作从不同方面影响着产业整合的过程。作为这次并购的主角，国美通过并购永乐更有利于自身资源的整合， 并购本身并不能创造价值，并购的真正的效益来源于并购后对生产要素的有效整 合。并购过程

18、中，无论是主并购公司还是目标公司都有一些可以转移和可以共享 的生产要素，只有对这些生产要素进行重新定位， 组合和配置，才能发挥好各种 要素的潜能并相互融合，实现管理协同效应和财务协同效应。通过该并购看家电产业未来发展导向中国是全球市场上无可争议的 家电大国”，近几年一直拥有位居前列的销售 量。中国家电业的自主生产能力不仅解决了满足国内市场家电产品需求的问题， 同时也成长为世界最重要的家电产品输出大国和家电制造基地。 但是，中国并不 是真正意义上的家电强国，整个中国家电业的发展并没有摆脱对低成本优势、价格优势的依赖，产品供大于求，并由此产生反倾销诉讼频发、贸易争端不断，中 国家电产业毛利水平长期徘徊在盈利和亏损的边界。我国家电制造的技术升级主要依赖对核心技术的引进，技术升级的高利润、 技术升级的主导权大都掌握在少数核心技术出产企业，自主品牌、核心技术发展缓慢等问题得不到解决，致使我国家电产业在高端市场、高端产品上一直不能摆 脱受制于人的被动局面。如今，中国应从四个方面