打造高绩效的营销组织【强烈推荐】

1、深度营销系列培训 第 2 页 目 录 a.营销组织管理的基本命题营销组织管理的基本命题 b.营销人员的职业化营销人员的职业化 c.高绩效营销团队的建设高绩效营销团队的建设 d.营销组织的管理实务营销组织的管理实务 第 3 页 营销组织的外部环境 营销环境的无序与不确定 区域市场的差异化 高对抗的动态竞争 高强度、高速度和高对抗高强度、高速度和高对抗 ； 战略互动战略互动(strategic interactions)明显；明显； 竞争优势的暂时性和动态性；竞争优势的暂时性和动态性； 信息基础上的动态博弈；信息基础上的动态博弈； 基于组织应变能力和系统效能。基于组织应变能力和系统效能。 第 4

2、页 营销组织的内部条件 特殊的文化与习性 统一性与个性化 管理复杂较高、幅度较大 复合型组织结构和市场导向驱动的机制 异地化管理的特性 营销人才培养的长周期、高成本和高难度 基层业务人员的高流动性 第 5 页 区域营销组织常见问题1 市场反应能力弱 缺乏对竞争动态的了解缺乏对竞争动态的了解 缺乏对不同渠道业态变化的应对规划缺乏对不同渠道业态变化的应对规划 缺乏对客户需求的把握缺乏对客户需求的把握 系统执行能力差 大打折扣，流于形式大打折扣，流于形式 依赖过大，主动性不够依赖过大，主动性不够 缺乏对灵活应对能力缺乏对灵活应对能力 第 6 页 区域营销组织常见问题2 管理关系复杂 人脉关系繁杂人脉

3、关系繁杂 信息和指令泛滥信息和指令泛滥 流程和制度繁杂流程和制度繁杂 工作缺乏连续性 人事变动频繁人事变动频繁 计划缺乏整合性和应变性计划缺乏整合性和应变性 陷入陷入“救急和灭火救急和灭火” 第 7 页 营销组织管理的要求 基于战略的策略能力 研产销一体化运作的组织力 现代化的信息管理能力 步调一致、落实到位的执行力 前、后台的有效协同的响应能力 科学的管理流程与规范 客户顾问队伍建设 第 8 页 目 录 a.营销组织管理的基本命题营销组织管理的基本命题 c.高绩效营销团队的建设高绩效营销团队的建设 d.营销组织的管理实务营销组织的管理实务 第 9 页 第 10 页 营销人员的职业化 “”的职

4、业精神的职业精神 培养良好的职业习惯和素养培养良好的职业习惯和素养 以以“客户顾问客户顾问”为基准的职业生涯为基准的职业生涯 第 11 页 成功销售人员的作用 传播知识 领导团队 收集信息 识别顾客 提供服务 传播产品知识； 传播营销管理知识； 传播公司文化； 了解消费者信息； 了解市场信息； 收集对手信息； 挖掘潜在客户； 走访、跟踪潜在客户； 销售与服务支持人员协同； 团队销售； 客户小组的协作； 经销商综合服务； 售前、售中服务； 售后服务； 第 12 页 营销人员的职业素质 第 13 页 职业素质构成 -经验的总结和实操动作的掌握，是能力形成的理论和实践基础 -给他人的形象或印象，取决

5、于个人的价值观、个性特征与动机等 -对自己性格和能力的自我知觉 -经常的、稳定的表现出来的心理特征的总和，包括气质、性格等 （行为动机）： -导致人们去做他想做的事情的动力，在人们希望其需要得到满足 时激发 第 14 页 整体素质构成（整体素质构成（100%100%） （10%） 理念 投入 抗压能力 自我激励 个人愿望 热情 自律 信心 创造力 同情心 自我改善 思考分析 倾听 沟通风格 心理水准 形体语言 敏感性 洞察力 销售演讲 说服能力 结帐 销售预测 销售服务 特点 用途 使用方法 产品的优弱点 竞争知识 行业知识 （50%） （25%） （15%） 第 15 页 营销人员的三种类型

6、 三三 项项 条条 件件 好的倾听者好的倾听者 充满好奇地询问者充满好奇地询问者 细心的编剧者细心的编剧者 伶伶 牙牙 俐俐 齿齿 能能 说说 会会 道道 型型 职职 业业 风风 范范 措措 辞辞 严严 谨谨 型型 以以 客客 为为 尊尊 注注 重重 双双 赢赢 型型 第 16 页 销售的三种层次 用力做用力做 用脑做用脑做 用心做用心做 现代销售的现代销售的 三个层次三个层次 推销、降价、人力推销、降价、人力 促销、网络、广告促销、网络、广告 伙伴、共享、品牌伙伴、共享、品牌 7 7个进步的步骤：个进步的步骤： 了解了解实践实践实验实验分析分析琢磨琢磨练习练习领悟领悟 第 17 页 销售人员

7、卖什么？ 客户顾问：客户顾问： 帮助客户成功的 同时，实现自身目的 需求提供者需求提供者： 有意识去启发和争夺 专业拜访者：专业拜访者： 分不清目的和手段， 关注自己的人际能力 价格销售者：价格销售者： 靠低价格达成销售 产品介绍者：产品介绍者： 把产品力发挥到极至 第 18 页 失败的销售人员的特征 紧盯顾客的毛病紧盯顾客的毛病 专心致志地盯住价格与优惠条件专心致志地盯住价格与优惠条件 对顾客花言巧语或死磨硬缠对顾客花言巧语或死磨硬缠 用嘴说用嘴说 销售后立马象断线的风筝销售后立马象断线的风筝 第 19 页 销售人员的道德与法律常识 法律规范： 避免产品不当介绍和违反有关保证；避免产品不当介

8、绍和违反有关保证； 诽谤顾客与对手产品；诽谤顾客与对手产品； 不公平竞争；不公平竞争； 道德规范： 贬损对手产品；贬损对手产品； 正确处理与公司的关系；正确处理与公司的关系； 第 20 页 职业危机 第一阶段：定位危机第一阶段：定位危机 第二阶段：升职就业危机第二阶段：升职就业危机 第三阶段：方向危机第三阶段：方向危机 第四阶段：饭碗危机第四阶段：饭碗危机 第 21 页 营销人的职业发展与提升 1. 学习计划 坚持研读营销杂志或专著，并设定具体目标坚持研读营销杂志或专著，并设定具体目标 弥补综合素质的弱项弥补综合素质的弱项 2. 职业异动计划 继续在现有岗位上努力，创造最佳业绩，牢固基础继续在

9、现有岗位上努力，创造最佳业绩，牢固基础 明年冲到明年冲到大区经理大区经理职位或跳槽领先企业职位或跳槽领先企业 3. 专业提升计划 发表几篇专业营销论文发表几篇专业营销论文 针对具体营销问题，通过实践提炼自己的套路；针对具体营销问题，通过实践提炼自己的套路； 在组织管理和团队建设上提高在组织管理和团队建设上提高 第 22 页 营销人的职业发展与提升 1.1. 为职业发展而跳槽，而非暂时的高收入为职业发展而跳槽，而非暂时的高收入 2.2. 为组织奉献才智和业绩，主动多做一些，不要袖手旁观为组织奉献才智和业绩，主动多做一些，不要袖手旁观 3.3. 分享自己的经验和智慧，不要藏着掩着分享自己的经验和智

10、慧，不要藏着掩着 4.4. 多提建设性意见，而不要喋喋不休的消极抱怨多提建设性意见，而不要喋喋不休的消极抱怨 5.5. 要拿该拿的钱，明明白白做人要拿该拿的钱，明明白白做人 6.6. 心态平稳、立场中立心态平稳、立场中立 7.7. 敢于打破常规、及时响应，而非一味墨守陈规敢于打破常规、及时响应，而非一味墨守陈规 两种人永远原地踏步：一是不肯听命行事的；二是只听命行事的。两种人永远原地踏步：一是不肯听命行事的；二是只听命行事的。 第 23 页 向职业营销经理转化 由执行者到区域市场操盘手的转化由执行者到区域市场操盘手的转化 由业务能手到有效管理者的转变由业务能手到有效管理者的转变 成为有影响力的

11、领导者成为有影响力的领导者 第 24 页 成为区域市场操盘手 提高决策水平、明确队伍方向 建立全新的营销观念建立全新的营销观念 区域市场的全盘规划区域市场的全盘规划 策略精准与整合运作策略精准与整合运作 竞争格局和掌控与应对竞争格局和掌控与应对 资源的统筹与调配资源的统筹与调配 第 25 页 成为有效的管理者 学会通过他人的努力实现目标学会通过他人的努力实现目标 学会管理的方法与技巧学会管理的方法与技巧 明确目标与责任明确目标与责任 指导和分解计划指导和分解计划 促进团队协作促进团队协作 学会开会和研讨学会开会和研讨 把握管理的适度与平衡把握管理的适度与平衡 第 26 页 有影响力的领导者 野

12、牛型领导 雁群型领导雁群型领导 第 27 页 权力与影响力的关系 在特定情况下使用权力 将意愿强加于他人将意愿强加于他人 身上的支配力量身上的支配力量 权力权力 n强制性强制性 命令、指示 奖励、惩戒 n潜在性潜在性 n与职位相联系与职位相联系 第 28 页 权力与影响力的关系 不用强制就使他人不用强制就使他人 或下属服从的能力或下属服从的能力 影响力影响力 v是一种追随 v是一种自觉 v是一种认同 v非制度化 第 29 页 权力与影响力的差异 项目项目职务权力职务权力影响力影响力 来源来源 法定职位，由组织带来和规法定职位，由组织带来和规 定定 完全依靠个人素质、品德业绩和完全依靠个人素质、

13、品德业绩和 魅力而来魅力而来 范围范围受时空和权限的限制受时空和权限的限制 不受时空限制，可超越权限甚至不受时空限制，可超越权限甚至 组织的局限组织的局限 大小大小确定确定1-01-0，不因人而异，不因人而异不确定，因人而异不确定，因人而异 方式方式 以行政命令的方式实现，是以行政命令的方式实现，是 一种外在的作用一种外在的作用 自觉接受，是一种内在的影响自觉接受，是一种内在的影响 效果效果 服从、敬畏，也可以调职、服从、敬畏，也可以调职、 离职的方式逃避离职的方式逃避 追随、信赖、爱戴追随、信赖、爱戴 性质性质强制性地影响强制性地影响自然地影响自然地影响 第 30 页 权力滥用的现象 凭主观

14、意识和个人好恶进行任用、辞退、晋升和奖励凭主观意识和个人好恶进行任用、辞退、晋升和奖励 为了个人用途私自动用组织资源为了个人用途私自动用组织资源 以授权名义将个人职责推给下属以授权名义将个人职责推给下属 决策时不让他人参与，不征求下属建议决策时不让他人参与，不征求下属建议 依据权力，而不是运用影响力去改变下属的行为依据权力，而不是运用影响力去改变下属的行为 给与私交好的下属额外好处，给不好的额外惩罚给与私交好的下属额外好处，给不好的额外惩罚 运用权力运用权力“统一统一”下属的思想下属的思想 。 第 31 页 权力戒律 戒律一：权力不能简单用来激励戒律一：权力不能简单用来激励 戒律二：权力不能使

15、人自觉戒律二：权力不能使人自觉 戒律三：权力不能产生认同戒律三：权力不能产生认同 戒律四：权力对下属影响有限戒律四：权力对下属影响有限 戒律五：权力不能滥用戒律五：权力不能滥用 戒律六：慎用权力戒律六：慎用权力 第 32 页 建立影响力的八个规则 规则一：要有一颗规则一：要有一颗“公心公心” 规则二：成为业务的规则二：成为业务的“领头羊领头羊” 规则三：言必行、行必果规则三：言必行、行必果 规则四：预见性规则四：预见性 规则五：煽动性规则五：煽动性 规则六：坚持规则六：坚持 规则七：亲和力规则七：亲和力 规则八：关心下属规则八：关心下属 第 33 页 目 录 a.营销组织管理的基本命题营销组织

16、管理的基本命题 b.营销人员的职业化营销人员的职业化 d.营销组织的管理实务营销组织的管理实务 第 34 页 高绩效营销团队的建设 正确认识和理解团队正确认识和理解团队 基于下属不同发展阶段的有效指导基于下属不同发展阶段的有效指导 常见的团队建设问题与解决常见的团队建设问题与解决 第 35 页 什么是职业化的团队 工作群体工作团队 个人目标 个人绩效 个体化 随机的或不同的 团队和个人目标 集体和个人绩效 个体的和共同的 相互补充的 目标 协同配合 责任 技能 第 36 页 战术战术 性人性人 才才 基层基层执行执行 经理经理 普通营销人员普通营销人员 营销组织的人员构成 战略战略 性人才性人

17、才 策略 专家 理论底蕴实践操作；创新力，能高瞻远 瞩，找准发展方向和实践要点。 执行 专家 战略计划最基础的组织执行者，具备良好 品质，丰富的产品和市场知识，良好的性 格、组织能力和亲和力 营销的最终执行者、各级干部的毛坯，基 础素质要求较好：学识、学历、性格倾向、 自我发展、成就动机等 a、营销“智囊团”，理性思维强于实践 操作（专业职能经理）； b、洞察敏锐，实践操作强于理性思维(如 大片区和省级经理)。 第 37 页 如何有效管理下属 让部让部属明确工作目标、业绩属明确工作目标、业绩要求要求，考量标准；，考量标准； 让下属有明确的利益预期和处罚；让下属有明确的利益预期和处罚； 让激励让

18、激励符合他們的需求符合他們的需求； 有力地协助下属达成目标，排忧解难、服务指导；有力地协助下属达成目标，排忧解难、服务指导； 信任和合理的授权；信任和合理的授权； 建立和维护团队，创造愉快的工作氛围建立和维护团队，创造愉快的工作氛围 第 38 页 不同成长的阶段与领导风格 high 能力 low d4d3 low 意愿 high 意愿高意愿高，能力高，能力高 意愿高意愿高，能力低，能力低意愿低意愿低，能力低，能力低 意愿低意愿低，能力高，能力高 第 39 页 四种领导风格 支持型支持型 低指挥低指挥 高支持高支持 教练型教练型 高指挥高指挥 高支持高支持 授权型授权型 抵指挥抵指挥 低支持低支

19、持 指挥型指挥型 高指挥高指挥 低支持低支持 指挥性行为 支持性行为 第 40 页 个性化的领导风格 阶段一：低能力、高意愿阶段一：低能力、高意愿 指挥型：组织、监督和控制：组织、监督和控制 阶段二：些许能力、低意愿阶段二：些许能力、低意愿 教练型：指挥、支持：指挥、支持 阶段三：高能力、变动的意愿阶段三：高能力、变动的意愿 支持型：赞扬、倾听、辅助：赞扬、倾听、辅助 阶段四：高能力、高意愿阶段四：高能力、高意愿 授权型：授权、保留：授权、保留 第 41 页 d1 意愿高 能力低 特点： 从事新工作都会处于的阶段从事新工作都会处于的阶段 对工作充满好奇，热心，积极；对工作充满好奇，热心，积极；

20、 极强的学习意愿，极强的学习意愿，常表现出强烈的自信心常表现出强烈的自信心 不能实事求是地正视问题和困难，言过其实不能实事求是地正视问题和困难，言过其实 熱熱忱的忱的 初始者初始者 第 42 页 初始者的激励方法 明确的工作指导，指导明确的工作指导，指导愈愈频频, ,意意愿愈愿愈高高，绩效渐好，绩效渐好 高指挥，低支持高指挥，低支持 明确目标和指示，严格监督执行，高度控制明确目标和指示，严格监督执行，高度控制 为下属制订详细计划，并告诉为下属制订详细计划，并告诉5w1h 但不提供支持性帮助，不倾听建议、意见和困难但不提供支持性帮助，不倾听建议、意见和困难 第 43 页 d2 意愿低 能力低 梦

21、醒的梦醒的学学 习者习者 下属下属失失去了去了工作的新鲜感工作的新鲜感 对自己的对自己的专业专业能力能力没信心没信心 对未来对未来憧憬憧憬的破灭，产生的破灭，产生挫折感挫折感 第 44 页 梦醒者的激励方法 当面赞扬和正面激励当面赞扬和正面激励 具体明确的回馈，具体明确的回馈，提升提升意愿意愿 高指挥，高支持高指挥，高支持 明确目标和指示，严格监督执行，高度控制明确目标和指示，严格监督执行，高度控制 为下属制订详细计划，并告诉为下属制订详细计划，并告诉5w1h 倾听意见，引导思路，使下属参与作决策倾听意见，引导思路，使下属参与作决策 建议指导，示范但不替代建议指导，示范但不替代 第 45 页

22、d3 能力高 意愿低 下属下属能力大致成熟能力大致成熟，但心态不稳，但心态不稳 业绩不稳定，难以提升业绩不稳定，难以提升 逐渐信心减低，双方不利逐渐信心减低，双方不利 第 46 页 加强沟通和支持加强沟通和支持 当面赞扬和正面激励，当面赞扬和正面激励，提升提升意愿意愿 低指挥，高支持低指挥，高支持 对下属的努力予鼓励、支持对下属的努力予鼓励、支持 引导下属拓展思路，找到解决的方法引导下属拓展思路，找到解决的方法 让下属参与到作决策的过程中让下属参与到作决策的过程中 d3勉强贡献者的激励 第 47 页 支持型领导的典型行为 及时赞扬和奖励下属的优秀表现及时赞扬和奖励下属的优秀表现 让下属能力所及

23、，不一定坚持要求要按照自己的方式让下属能力所及，不一定坚持要求要按照自己的方式 站在离下属最近的地方，帮助解决其个人问题站在离下属最近的地方，帮助解决其个人问题 不在他人面前批评下属不在他人面前批评下属 虽发现下属的做法有点冒险或特殊，但仍支持虽发现下属的做法有点冒险或特殊，但仍支持 公平对待所有的下属，愿向下属解释自己的行为和计划公平对待所有的下属，愿向下属解释自己的行为和计划 愿意寻求变革，不拒绝有关变更计划的建议愿意寻求变革，不拒绝有关变更计划的建议 第 48 页 d4 能力高、意愿高 能力能力强，强，工作意工作意愿高愿高； 能自主管理能自主管理，可，可独立独立工作工作； 渴望被认同和鼓

24、励渴望被认同和鼓励 高愿望来自更大的挑战和机会高愿望来自更大的挑战和机会 第 49 页 适当的感谢和认同适当的感谢和认同 赋予更大的荣誉、责任和机会赋予更大的荣誉、责任和机会 低支持，低指挥低支持，低指挥 及时合理地授权，无为而治及时合理地授权，无为而治 让下属自己发现和解决问题，制定目标，并独立实现让下属自己发现和解决问题，制定目标，并独立实现 成功者的激励方法 第 50 页 目 录 a.营销组织管理的基本命题营销组织管理的基本命题 b.营销人员的职业化营销人员的职业化 c.高绩效营销团队的建设高绩效营销团队的建设 第 51 页 营销组织的管理实务 建立有机性营销组织 建立简单有效的营销管理

25、体系建立简单有效的营销管理体系 强化协同，实现有组织的能力强化协同，实现有组织的能力 营销组织的异地化管理要点 异地化管理的业务对接与信息对接异地化管理的业务对接与信息对接 基于目标管理的绩效循环基于目标管理的绩效循环 如何对驻外机构进行有效的检核与指导如何对驻外机构进行有效的检核与指导 第 52 页 建立有机性营销组织 建立绩效导向和协同的组织文化 研产销协同于市场的一体化运作研产销协同于市场的一体化运作 强调目标与责任的刚性强调目标与责任的刚性 把握收放的平衡，实现层次管理 战略层的统一性战略层的统一性 策略层的灵活性策略层的灵活性 执行层的权威性执行层的权威性 第 53 页 营销人力资源

26、管理的特点 相对统一规范的人力资源管理体系 加强一线经理的人力资源管理责任 合理的人事权利分配：间接与直接的关系 基于目标管理的绩效指标体系设计 强化过程管理与指导 基于团队效率的绩效考核 基于组织公理的分配机制 在高流动和高要求条件下的实现人力资源开发 第 54 页 基本管理体系的建立 有效的管理是简单的 目标责任体系目标责任体系 计划预算体系计划预算体系 绩效管理体系绩效管理体系 薪酬激励体系薪酬激励体系 第 55 页 大区总经理 计划主管 执行经理财务主管市场主管 区域主管 业务员 促销员 1，计划 2，组织 3，领导 4，控制 对区域市场进行覆盖 区域性营销组织结构图 促销员促销员 储

27、运主管 前台档案员 业务员 第 56 页 1、大区经理职责 一、行政隶属 1 1、上级主管：营销公司总经理、上级主管：营销公司总经理 2 2、直属下级：执行经理、区域主管、财务部、市场部、储运部、直属下级：执行经理、区域主管、财务部、市场部、储运部 二、 主要职责 确保系统高效运行，提高有效出货、减少各环节存货与降低运确保系统高效运行，提高有效出货、减少各环节存货与降低运 行费用。行费用。 三、主要工作 1 1、领导工作（、领导工作（3030) )，制定系统的战略方针，明确各部门的目标与，制定系统的战略方针，明确各部门的目标与 努力方向；纠正各部门的偏差，激励要职要员，努力实现目标。努力方向；

28、纠正各部门的偏差，激励要职要员，努力实现目标。 2 2、管理工作（、管理工作（3030，选拔优秀人才充实一线，不断提高分销力；，选拔优秀人才充实一线，不断提高分销力； 促进并协调各部门、各流程信息、计划、物流、财务、人事与促进并协调各部门、各流程信息、计划、物流、财务、人事与 行政为提高分销效率作贡献；按争夺市场的要求调整各项政策行政为提高分销效率作贡献；按争夺市场的要求调整各项政策 （价格与渠道。（价格与渠道。 3 3、客户工作、客户工作4040，巡访主要客户，总结成功的营销模式与方，巡访主要客户，总结成功的营销模式与方 法；及时解决客户投诉，规范工作行为。法；及时解决客户投诉，规范工作行为

29、。 第 57 页 3、区域主管职责 一、 行政隶属 上级主管：大区经理；直属下级：业务员。上级主管：大区经理；直属下级：业务员。 二、主要职责 提高区域销售效率和销售队伍的战斗力，深化与顾客的联系。提高区域销售效率和销售队伍的战斗力，深化与顾客的联系。 三、主要工作 1 1、分解目标任务（、分解目标任务（1010，根据市场具体状况和实际销售数据，把，根据市场具体状况和实际销售数据，把 本区域的销售任务分解到每一个经销商、客户经理及理货员。本区域的销售任务分解到每一个经销商、客户经理及理货员。 2 2、制定工作计划（、制定工作计划（1010，明确经营方针与策略，指导业务员逐周，明确经营方针与策略

30、，指导业务员逐周 制定滚动工作计划，落实任务；指导业务员制定滚动工作计划，落实任务；指导业务员管好理货员。管好理货员。 3 3、监督检查落实（、监督检查落实（3030，健全信息反馈（日常报表体系，把握健全信息反馈（日常报表体系，把握 全局；亲临现场，及时检查与纠正下属的履职行为；加强绩效考全局；亲临现场，及时检查与纠正下属的履职行为；加强绩效考 评，不断提高下属的责任心，提高销售业绩，降低费用。评，不断提高下属的责任心，提高销售业绩，降低费用。 4 4、持续访问顾客（、持续访问顾客（5050，持续拜访客户，研究竞争情况，总结经，持续拜访客户，研究竞争情况，总结经 验，提出系统的验，提出系统的对

31、策对策建议，定期作出书面报告。建议，定期作出书面报告。 第 58 页 8、业务员职责 一、 行政隶属 上级主管：区域经理，直接下属：理货员（促销员）。上级主管：区域经理，直接下属：理货员（促销员）。 二、主要职责 深化与顾客的关系，激励与约束下速实现销售目标。深化与顾客的关系，激励与约束下速实现销售目标。 三、主要工作 1 1、渠道管理（、渠道管理（6060），按工作计划，不断提高访问顾客的数量与质，按工作计划，不断提高访问顾客的数量与质 量；在深化客情关系基础上，提高顾客占有率，提高客户平均销售量；在深化客情关系基础上，提高顾客占有率，提高客户平均销售 收入，提高市场占有率与销售效率。收入，

32、提高市场占有率与销售效率。 2 2、信息反馈（、信息反馈（2020，以规定的报表形式，采集、整理与传递一手，以规定的报表形式，采集、整理与传递一手 市场信息；以书面形式，定期报告市场竞争状况，包括需求趋势、市场信息；以书面形式，定期报告市场竞争状况，包括需求趋势、 价格走势、品种结构、竞争者动向以及可能的对策。价格走势、品种结构、竞争者动向以及可能的对策。 3 3、队伍管理、队伍管理2020，组建强有力的分销团队，不断总结经验，纠，组建强有力的分销团队，不断总结经验，纠 正偏差，提高分销力与促销力。正偏差，提高分销力与促销力。 第 59 页 大客户经理的角色 1制定重点客户的业务发展策略与计划

33、；制定重点客户的业务发展策略与计划； 2实现最大程度的店内零售表现和品类管理优化；实现最大程度的店内零售表现和品类管理优化； 3执行新产品推广计划、促销计划；执行新产品推广计划、促销计划； 4管理销售费用；管理销售费用； 5负责回款；负责回款； 6了解客户业务信息和竞品信息。了解客户业务信息和竞品信息。 第 60 页 k/a管理 k/a种类： 全球性重点客户（global key-account）： 拥有国际背景且跨省拥有多个门店，影响力较大的大拥有国际背景且跨省拥有多个门店，影响力较大的大 型连锁零售机构。如：家乐福、麦德龙、沃尔玛、欧型连锁零售机构。如：家乐福、麦德龙、沃尔玛、欧 尚、易初

34、莲花等。尚、易初莲花等。 全国性重点客户（national key-account）： 跨省拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构跨省拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构 （英文简写（英文简写nkanka）。如：）。如：地方性重点客户（local key- account）： 在区域市场内拥有多个门店，影响力较大的大型连锁在区域市场内拥有多个门店，影响力较大的大型连锁 零售机构（英文简写零售机构（英文简写lkalka）。如：）。如： 第 61 页 k/a （大客户部/重点客户部） 第一种“区域性虚拟k/a组织” 优点就是覆盖效率高，补货成本低；优点就是覆盖效率高，补货成本低； 缺点是

35、无法和全国性缺点是无法和全国性k/ak/a对话，供货服务水平不稳定。对话，供货服务水平不稳定。 适合区域性品牌，比如啤酒和地方性洗涤用品。适合区域性品牌，比如啤酒和地方性洗涤用品。 第二种“全国垂直k/a组织” 优点是管理规范、专业，客户关系稳定；优点是管理规范、专业，客户关系稳定； 缺点是覆盖效率低下，供货成本高。缺点是覆盖效率低下，供货成本高。 第 62 页 混合型k/a组织 第 63 页 产品经理的角色 就其本质来说，是品牌经理；就其本质来说，是品牌经理； 要做的就对一个品牌和一个产品负责；要做的就对一个品牌和一个产品负责； 进行产品定位，设定产品的目标；进行产品定位，设定产品的目标；

36、制定产品的营销计划，进行产品的选型；制定产品的营销计划，进行产品的选型； 进行信息、价格、广告和促销管理等。进行信息、价格、广告和促销管理等。 第 64 页 第 65 页 市场部与销售部的协作 市场部应提供的给支持： 1、销售促进计划。、销售促进计划。 2、促销活动、促销活动/公关活动计划及安排。公关活动计划及安排。 3、检查及沟通终端市场活化状况。、检查及沟通终端市场活化状况。 4、pop/促销促销/公关礼品投放计划。公关礼品投放计划。 5、年、季度、月销售目标制定。、年、季度、月销售目标制定。 6、产品市场占有率及品牌推广计划。、产品市场占有率及品牌推广计划。 第 66 页 市场部与销售部

37、的协作 销售部应提供的响应： 1、终端产品陈列情况。、终端产品陈列情况。 2、产品理货情况。、产品理货情况。 3、pop发放情况。发放情况。 4、网点开发、覆盖率情况。、网点开发、覆盖率情况。 5、终端销售情况。、终端销售情况。 6、终端促销信息反馈。、终端促销信息反馈。 7、区域销售状况。、区域销售状况。 8、竞争品牌市场信息反馈。、竞争品牌市场信息反馈。 9、客户反馈意见、客户反馈意见 第 67 页 具体的协作形式 小企业可将市场部和销售部合并为一个营销部，统一整个小企业可将市场部和销售部合并为一个营销部，统一整个 营销职能；营销职能； 中型企业可由老总直管市场部和销售部，减少管理层次；中

38、型企业可由老总直管市场部和销售部，减少管理层次； 大企业则可设营销总部，对市场部和销售部进行整合，减大企业则可设营销总部，对市场部和销售部进行整合，减 少内部沟通环节。少内部沟通环节。 在实际运作中还要考虑二级部门的合理设置，其关键是要把握企业当在实际运作中还要考虑二级部门的合理设置，其关键是要把握企业当 时的核心业务，围绕核心业务的差异性和同质性。时的核心业务，围绕核心业务的差异性和同质性。 第 68 页 营销绩效管理的基本命题 要实现高层决策的理性要实现高层决策的理性 要落实中层经理的管理责任要落实中层经理的管理责任 要强化基层业务人员的执行力要强化基层业务人员的执行力 第 69 页 计划

39、 指导 考核 激励 mbo 目标管理 第 70 页 目标管理过程 制定销售目标制定销售目标制定销售目标制定销售目标制定销售目标制定销售目标 销售目标分解销售目标分解销售目标分解销售目标分解销售目标分解销售目标分解 检查、控制、指导检查、控制、指导检查、控制、指导检查、控制、指导检查、控制、指导检查、控制、指导 评估、考核评估、考核评估、考核评估、考核评估、考核评估、考核 具体工作计划具体工作计划具体工作计划具体工作计划具体工作计划具体工作计划 有效激励有效激励有效激励有效激励有效激励有效激励 第 71 页 做好目标的沟通 1.指明问题以及期望目标 2.设想各种各样的方法和策略 3.制定行动计划

40、 4.设定时间期限 5.建立任务完成标准 6.给其提供必要的资源 7.强调目标的权威 第 72 页 营销目标与考核指标的确立 有效沟通基础上的营销目标分解有效沟通基础上的营销目标分解 按权责对等方式来确立目标按权责对等方式来确立目标 高层高层经营责任经营责任 中层中层增量的实现增量的实现 基层基层执行力执行力 结果结果 行为行为 高层高层 中层中层 基层基层 第 73 页 如何进行过程管理 跟进检查，收集信息；跟进检查，收集信息； 衡量工作进度及其结果；衡量工作进度及其结果； 评估结果，并与工作目标进行比较；评估结果，并与工作目标进行比较； 及时向下属反馈结果；及时向下属反馈结果； 对下属的工

41、作进行辅导；对下属的工作进行辅导； 在追踪的过程中发现严重的偏差，要找出和分析原因；在追踪的过程中发现严重的偏差，要找出和分析原因； 采取必要的纠正措施，或者变更计划。采取必要的纠正措施，或者变更计划。 第 74 页 过程追踪的搜集信息 一些具体的方法：一些具体的方法： a、建立定期的报告、报表制度； b、定期的会议； c、现场的检查和跟踪； d、中期述职制度。 方法并不复杂，但关键是要能细致，并不断坚持。方法并不复杂，但关键是要能细致，并不断坚持。 第 75 页 分支机构的有效巡检 协调总部与分支机构的管理关系；协调总部与分支机构的管理关系； 增加分支机构负责人的紧迫感；增加分支机构负责人的

42、紧迫感； 现场培训，指引正确的方向；现场培训，指引正确的方向； 检核督办，及早发现问题，消除隐患；检核督办，及早发现问题，消除隐患； 加强沟通，宣导文化和激励队伍加强沟通，宣导文化和激励队伍 第 76 页 保证巡检效果 行踪保密，时间不确定；行踪保密，时间不确定； 谋定后动：谋定后动： 看什么？怎么看？可能的问题？怎么处理？看什么？怎么看？可能的问题？怎么处理？ 检核内容透明：检核内容透明： 明示检核内容明示检核内容 奖惩措施和力度奖惩措施和力度 关注重点关注重点 第 77 页 市场巡检的准备 辖区地图，要细到乡村，便于随时找寻和不断熟辖区地图，要细到乡村，便于随时找寻和不断熟 悉区内情况。悉

43、区内情况。 下属各分公司、经营部、工作站等人口数、终端下属各分公司、经营部、工作站等人口数、终端 数、前期每月销量、费用等基本资料，便于随时数、前期每月销量、费用等基本资料，便于随时 查阅和分析。查阅和分析。 产品样品、包装袋（盒）、宣传品和企业简介，产品样品、包装袋（盒）、宣传品和企业简介， 便于随时讲解或介绍产品、企业便于随时讲解或介绍产品、企业 第 78 页 巡检计划安排 一般每月下市场时间为一般每月下市场时间为1520天天 消费者：消费者： 每月走访每月走访58个消费者，深化消费心理和为的理解和认识。个消费者，深化消费心理和为的理解和认识。 终端：终端： 每月走访每月走访58家不同类型

44、终端，了解营业员、店老板对产品及市家不同类型终端，了解营业员、店老板对产品及市 场态势的理解和认识。场态势的理解和认识。 经销商：经销商： 每月走访每月走访23家经销商，了解对产品及市场态势的理解和认识。家经销商，了解对产品及市场态势的理解和认识。 员工：员工： 每月走访不同层级员工，了解员工心态。每月走访不同层级员工，了解员工心态。 第 79 页 巡检的主要内容 1.1. 整体终端表现整体终端表现 2.2. 经销商的维护经销商的维护 3.3. 促销执行实效促销执行实效 4.4. 基础信息管理基础信息管理 5.5. 内务行政管理内务行政管理 6.6. 业务员队伍管理业务员队伍管理 第 80 页

45、 1、整体终端表现 目的目的 客观评价业代技能、主管检核力度及整体管理效率；客观评价业代技能、主管检核力度及整体管理效率； 调查区域实况，发现市场机会，修订竞争应对策略；调查区域实况，发现市场机会，修订竞争应对策略； 了解渠道经销商和分销商的合作意愿及网络实力；了解渠道经销商和分销商的合作意愿及网络实力； 抽检方式：抽检方式： 按业代巡访路线按业代巡访路线 随意抽样随意抽样 重点渠道和商超终端重点渠道和商超终端 第 81 页 1、整体终端表现 具体内容：具体内容： 铺货率：覆盖率和供货品项铺货率：覆盖率和供货品项 物流：合理库存量物流：合理库存量 陈列状况：陈列状况： 明码标价 整洁标准的陈列

46、 陈列位置（排面/堆头等） 促销员的管理（考勤、态度、服装、技能等） 第 82 页 2、经销商的维护 检核内容：检核内容： 选择和合作方式是否合适；选择和合作方式是否合适； 库存量和结构是否合理；库存量和结构是否合理； 出货量、出货价是否合理；出货量、出货价是否合理； 配送能力和效果（及时、准确和成本等）；配送能力和效果（及时、准确和成本等）； 在终端售点的知名度如何；在终端售点的知名度如何； 经销商的意见和抱怨。经销商的意见和抱怨。 第 83 页 2、经销商的维护 检核方法：检核方法： 1 1、明确经销商选择的原则和标准；、明确经销商选择的原则和标准； 2 2、结合拜访终端了解：、结合拜访终

47、端了解： 经销商的知名度；经销商的知名度； 经销商出货价，有无恶意冲货和乱价经销商出货价，有无恶意冲货和乱价 对终端的配送服务；对终端的配送服务； 促销政策落实和促销品的配给；促销政策落实和促销品的配给； 第 84 页 2、经销商的维护 检核方法： 3、提前向当地主管了解： 经销商库存实况和异常解释；经销商库存实况和异常解释； 经销商合作意愿、经营理念、管理能力和实力等；经销商合作意愿、经营理念、管理能力和实力等； 目前出货量与结构；目前出货量与结构； 可能对我方的其他要求和抱怨。可能对我方的其他要求和抱怨。 第 85 页 2、经销商的维护 检核方法： 4、拜访经销商 看库存是否合理；看库存是

48、否合理； 侧面观察合作意愿、意识和管理能力等综合素质；侧面观察合作意愿、意识和管理能力等综合素质； 了解出货量与结构；了解出货量与结构； 了解其运作实况，指导规范双方合作了解其运作实况，指导规范双方合作 了解抱怨和意见，对合理要求当场解释和答复；了解抱怨和意见，对合理要求当场解释和答复； 对下一步的市场思路交换意见；对下一步的市场思路交换意见； 第 86 页 2、经销商的维护 5 5、总结与指导、总结与指导 经销商选择方面经销商选择方面 点评现有经销商质量点评现有经销商质量 说明选择原则和技巧说明选择原则和技巧 确分公司确分公司/ /办事处经理的责任办事处经理的责任 对经销商的日常管理：对经销

49、商的日常管理： 激励和引导拓展市场；激励和引导拓展市场； 保证合理的通路库存；保证合理的通路库存； 监控规范运作（截流促销品、恶意冲货等）监控规范运作（截流促销品、恶意冲货等） 第 87 页 3、促销执行实效 检核内容与目的： 1.1.公司统一安排的促销方案有没有执行到位；公司统一安排的促销方案有没有执行到位； 2.2.确保政策在执行中不走样，是保证促销效果的关键；确保政策在执行中不走样，是保证促销效果的关键； 3.3.相关促销品的明细记录、凭证；相关促销品的明细记录、凭证； 4.4.实地复查实地复查“上一次促销上一次促销”有否落实。有否落实。 第 88 页 3、促销执行实效 检核方法： 1.

50、促销政策的传达要精准 明确此次促销的目的；明确此次促销的目的； 促销品管控规范促销品管控规范/ /流程流程/ /表单；表单； 相关人员的责任相关人员的责任 监控要点和办法监控要点和办法 2.实地巡检 事前审核各分公司的报销凭据和资料事前审核各分公司的报销凭据和资料 确定巡访的客户确定巡访的客户 抽查执行情况抽查执行情况 第 89 页 4、基础信息管理 主要内容: 1.建立地略图和客户档案 终端销售卡：进货、赠品情况、到访时间、客诉、库存和陈列等；终端销售卡：进货、赠品情况、到访时间、客诉、库存和陈列等； 商超资料：名称、地址、电话、联系人、性质、信用等；商超资料：名称、地址、电话、联系人、性质

51、、信用等； 大商超还要注明关键人物特征、库容、面积、费用及合作历史、大商超还要注明关键人物特征、库容、面积、费用及合作历史、 付款记录等付款记录等 2.业代日报表： 每天线路、拜访客户数、销量明细及结构、赠品和竞品动态每天线路、拜访客户数、销量明细及结构、赠品和竞品动态 第 90 页 4、基础信息管理 表单管理体系的制订和推行要点： 1.1. 要规范标准化和体系化，明确力推的态度；要规范标准化和体系化，明确力推的态度； 2.2. 要强力推行：要强力推行：认可就是文化，请融入；否则就是纪认可就是文化，请融入；否则就是纪 律，必须执行；律，必须执行； 3.3. 错误信息比没信息更可怕，恶意假报者杀

52、无赦；错误信息比没信息更可怕，恶意假报者杀无赦； 4.4. 表单仅是工具和手段，而非目的，尽可能简洁；表单仅是工具和手段，而非目的，尽可能简洁； 5.5. 要检核复查要检核复查（及时、完整和可信度等）（及时、完整和可信度等），不能沦为形式，不能沦为形式 第 91 页 4、基础信息管理 检核方法： 1.巡检分公司办事处，首先要认真审核表单管理； 2.掌握一定的识破假表单的技巧： 看表单的污损程度；看表单的污损程度； 看看数字是否前后矛盾；看看数字是否前后矛盾； 看笔迹，当场上路线核对；看笔迹，当场上路线核对； 第 92 页 5、内务行政管理 检核内容： 办公室是否整洁；办公室是否整洁； 有无张贴

53、明确的管理制度；有无张贴明确的管理制度； 有无迟到早退状况；有无迟到早退状况； 工作气氛和态度；工作气氛和态度； 相关例会执行质量相关例会执行质量 第 93 页 5、内务行政管理 检核方法： 按相关制度规定不定期的突击检查；按相关制度规定不定期的突击检查； 严格考勤纪律和例会汇报制度；严格考勤纪律和例会汇报制度； 明确巡检的态度和惯例明确巡检的态度和惯例; ; 现场指正和追究当地经理现场指正和追究当地经理 第 94 页 6、业务员队伍管理 检核内容：检核内容： 1.1. 业务员定编和招聘等规范执行情况；业务员定编和招聘等规范执行情况； 2.2. 业务员基本素质和分工合理性；业务员基本素质和分工

54、合理性； 3.3. 日常指导和培训情况；日常指导和培训情况； 4.4. 有无相关腐败情况有无相关腐败情况 第 95 页 6、业务员人力资源管理 检核方法： 结合内外部信息和业务运作，全面了解队伍状况结合内外部信息和业务运作，全面了解队伍状况 和业务技能，考察经理的招聘和培训情况；和业务技能，考察经理的招聘和培训情况； 检查员工日常工作规范管理情况；检查员工日常工作规范管理情况； 审核员工表单，了解工作状态并提出改良要求；审核员工表单，了解工作状态并提出改良要求； 一旦发现一旦发现“猫腻猫腻”，也严肃处理，也严肃处理 第 96 页 如何处理内部违规 问题出现的基本原因：问题出现的基本原因： 一、

55、趋利性是人性的弱点之一。一、趋利性是人性的弱点之一。 二、没有监督的权利必然产生腐败。二、没有监督的权利必然产生腐败。 三、利益分配不合理，严重抑制积极性，促使剑走偏门。三、利益分配不合理，严重抑制积极性，促使剑走偏门。 四、一线营销队伍长期驻外，有效沟通不足。四、一线营销队伍长期驻外，有效沟通不足。 五、奖惩体系不完善，领导不重视，风气逐步恶化。五、奖惩体系不完善，领导不重视，风气逐步恶化。 第 97 页 如何处理内部违规 一、加强企业文化建设，提高销售人员忠诚度一、加强企业文化建设，提高销售人员忠诚度 二、完善内部管理制度，适度加大监管稽查力度二、完善内部管理制度，适度加大监管稽查力度 三

56、、建立合理的激励机制，注重效率与公平三、建立合理的激励机制，注重效率与公平 四、重视外驻经理的教育，提高其管理水平和业务能力四、重视外驻经理的教育，提高其管理水平和业务能力 五、保持一线销售人员的合理流动性五、保持一线销售人员的合理流动性 六、奖罚分明，把握尺度，严肃处理违规事件六、奖罚分明，把握尺度，严肃处理违规事件 第 98 页 如何做好报表工作 精简实用，精简实用，“宁缺毋滥宁缺毋滥” 建立流程，提高效率建立流程，提高效率 责任到人和部门责任到人和部门 建立资料库，方便使用建立资料库，方便使用 制度化，纳入考核制度化，纳入考核 反馈及时反馈及时 尽快答复，及时响应尽快答复，及时响应 及时

57、处理分析，利于决策及时处理分析，利于决策 第 99 页 如何分析销售数据 日销售数据的实时监控和分析日销售数据的实时监控和分析 简洁数据反映掌握每天情况简洁数据反映掌握每天情况 销售危机预警，及时应对销售危机预警，及时应对 月度数据的系统分析月度数据的系统分析 聚集主要问题聚集主要问题 发现改进机会发现改进机会 销售数量和质量考量，公正评价下属业绩销售数量和质量考量，公正评价下属业绩 第 100 页 销售日报的作用 掌握销量进度：掌握销量进度： 各区域累计销量和达成率；各区域累计销量和达成率； 监控实时销量：监控实时销量： 各区域的当天日销量；各区域的当天日销量； 控制销售明细：控制销售明细：

58、 各品项每天和月累计出货量。各品项每天和月累计出货量。 区域、品项占比分析：区域、品项占比分析： 各区域和品项累计销量的比重各区域和品项累计销量的比重 帮助经理随时监控销售进度和明细，及时发现异帮助经理随时监控销售进度和明细，及时发现异 常，跟进问题区域和品项常，跟进问题区域和品项 第 101 页 示例：销售日报表 使经理及时掌握每天各区域及整个大区的品项使经理及时掌握每天各区域及整个大区的品项/合合 计销售状况计销售状况 第 102 页 示例：销售日报表 实际操作意义：实际操作意义： 跟进弱势区域跟进弱势区域 a区销售落后于平均水平，今天出货量还是极少？！区销售落后于平均水平，今天出货量还是

59、极少？！ （当日出货（当日出货15件）件） 跟进弱势品项跟进弱势品项 品项品项3是本月重点，今天只有是本月重点，今天只有b区出货，区出货，a、c区域为什区域为什 么无销量？么无销量？ 实时掌握销量实时掌握销量 虽本月整体达成率超前虽本月整体达成率超前 ，但最近连续两天出货很低，但最近连续两天出货很低， 出了什么问题？出了什么问题？ 第 103 页 示例：日销售报表（累计） 使经理掌握当月各区域（及整个大区）累计销量使经理掌握当月各区域（及整个大区）累计销量 达成情况、分品项的累计销量及品项比重达成情况、分品项的累计销量及品项比重 第 104 页 示例：日销售报表（累计） 实际操作意义示例：实际

60、操作意义示例： 跟进弱势区域跟进弱势区域 区域区域a、c达成率低于整体水平和间进度达成率低于整体水平和间进度 整体达成率不容乐观整体达成率不容乐观7 月月10日整体达成日整体达成40%，a区达成区达成30%，c区区 达成达成25%） 跟进弱势品项跟进弱势品项 区域区域b止今日达成率超前，但品项止今日达成率超前，但品项2的出货比例太小，出了什么问的出货比例太小，出了什么问 题？（题？（7月月10日日b区达成区达成66%，但品项，但品项2出货占比仅出货占比仅16.7%，相对其，相对其 他区域品项他区域品项2占比太低）占比太低） 品项品项3本月正值旺季前启动之际，但出货比例小，及时跟进，加大本月正值