宝洁人力资源开发与管理

1、 人力资源开发与管理人力资源开发与管理 中国宝洁中国宝洁p&g 客户业务发展副总监：陈东锋客户业务发展副总监：陈东锋 人力资源经理：周艳玲人力资源经理：周艳玲 目的目的 n通过介绍企业人力资源的运作的理论和实践：通过介绍企业人力资源的运作的理论和实践： n人力资源管理的战略地位和新角色人力资源管理的战略地位和新角色 n建立企业文化建立企业文化 n选人和用人标准选人和用人标准 以及确保成功的招聘以及确保成功的招聘 n有效培训、发展和保留优秀人才有效培训、发展和保留优秀人才 n以工作表现为基础的激励机制以工作表现为基础的激励机制 n商业行为道德商业行为道德 n希望对特许经营企业提高人力资源管理水平

2、有希望对特许经营企业提高人力资源管理水平有 所启发所启发 n人力资源的战略地位 n人力资源的角色 n建立企业文化 n选人、用人标准确定和招聘 n人员培训和发展 n工作表现评估、激励机制 n严谨的商业行为道德 n对分支机构的人力资源管理 n员工满意度调查 n1837年创立于美国辛辛那提 n1837-1890创立阶段 n1890-1945开创营销策略和研究开发工作 n1945-1980迅猛发展各种新产品和欧洲、中东等市场 n1980-2000跨国公司时代 从生产销售肥皂和蜡烛开始 今天的全球宝洁 目前，宝洁已是全球最大的日用消费品的 生产商和销售商之一。 2001年宝洁在全球最受尊敬的企业中名列

3、第15名，在日化行业排名中，位居第一。 今天的全球宝洁 总部美国辛辛那提 销售额392.4亿美元（2000-2001财政年度） 利润额29.2亿美元（2000-2001财政年度） 分公司分布超过70个国家 产品销售超过130个国家 产品种类洗发、护发、护肤用品、化妆品、 婴儿护理产品、妇女卫生用品、医 药、食品、饮料、织物、家居护理 及个人清洁用品 品牌超过250个 员工数约106，000 全球技术中心19个 年度研发投入17亿美元 （2001-2002财政年度） n中国总部：广州 n技术中心：北京 n 分公司：北京 上海 成都 n 工厂：广州 北京 天津 成都 苏州 中国宝洁 洗发护发用品飘

4、柔、潘婷、海飞丝、沙宣 和润妍洗发护发系列 个人清洁用品舒肤佳香皂、玉兰油香皂、 舒肤佳沐浴露、 玉兰油沐浴乳 织物、家居护理产品碧浪、汰渍洗衣粉 婴儿护理用品帮宝适纸尿片 纸巾类用品 得宝纸巾 食品、饮料品客薯片 护肤用品、化妆品玉兰油护肤系列、skii 口腔护理用品佳洁士牙膏、佳洁士牙刷 宝洁公司成功的 经营理念 n注重人才、以人为本 n消费者至上的理念 n不断创新的意识 n建立和发展合作伙伴关系 n热心公益、回报社会 n人力资源的战略地位 n人力资源的角色 n建立企业文化 n选人、用人标准确定和招聘 n人员培训和发展 n工作表现评估、激励机制 n严谨的商业行为道德 n对分支机构的人力资源

5、管理 n员工满意度调查 企业经营者认为中外企业存在三大差距 n一项对全国1000家企业经营者调查显示，中外 企业存在三大差距： n技术方面 n有差距：83.5% n没差距：10% n有优势: 0.5% n说不清：6.0% n管理方面 n有差距：87.5% n没差距：6.5% n有优势: 2% n说不清：4% n人才方面 n有差距：90% n没差距：7% n有优势: 0.5% n说不清：2.5% 企业之间的竞争 n第一级：产品和服务 n最前端的，最直接的在市场上的一种较量。 n第二级：技术 n技术是解决产品和服务当中的主要手段。 n第三级：管理 n技术又取决于管理 n第四级：人才 n大家都认为现

6、在社会和企业发展的两个轮子，一个是 技术，一个是管理，但是中间那个轴是人。 企业之间的竞争 n第五级：团队跟团队之间的竞争 n企业的竞争不是个人跟个人之间的竞争。 n第六级：机制 n团队跟团队之间竞争什么呢？就是争机制，比谁 的机制好。 n第七级：规则 n机制竞争的结果，又变为一种规则。 n第八级：理念 n规则从什么地方来呢？是观念、理念。 人力资源管理的理念 n员工是资源 nx理论、y理论 宝洁前董事长richard deupree的观点 n“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下， 把我们的人带走，我们的公司会垮掉， 相反，如果你拿走我们的资金、厂房及 品牌，而留下我们的人，十年内我们将 重建

7、一切。” ge 杰克.韦尔奇的观点 nceo的工作：资源运作人和钱 n人就是一切。人的因素可以改变一切。 n我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品 和服务。 n先是人，接下来才是战略和其它事情 n把正确的人放到正确的位置，变革才会发生 n是优秀的人才，而不是宏大的计划成就了一切。 n我们运行一个人力资源工厂，造就优秀的领导者。 n担负着最高层经理的人事责任 n看着他们成长、收获和进步 人力资源管理与竞争优势 n企业竞争优势 u成本领导策略 u产品差异化策略 n人力资源管理与竞争优势 u“隐藏成本” u直接成本、间接成本、机会成本 u产品与服务的品质取决于企业成员即人的品质，人 的品质

8、关键在于有效的人力资源管理 u经营不善 = 人的不善 u人力资源管理最不容易仿效 人力资源管理的问题 n重视资本，不重视人 n缺乏有效的激励和约束制度 n员工成长慢、培训效果不好 n有些主管只会做事，不会做人；经理多，领导少 n部门间缺乏沟通、合作，组织结构僵化，反应缓慢 n企业缺乏价值观，没有建立健康的企业文化 n缺乏组织学习能力、创新能力、变革能力 n主管和员工缺乏信任和沟通，劳资关系没理顺 n员工看不到希望，流动率高 n薪酬的高低、员工的升降由某些人凭个人好恶来决定 n大材小用，小材大用，人材浪费严重 n。 人力资源管理的挑战 n企业对优秀人才的争夺加剧 n人力资源工作是一项需持续进行的

9、工作。许多企业 往往抱有急于求成的心态 n人力资源管理水平的差距加剧了企业竞争力的差距 n不少企业没有建立专门的人力资源部，即使有，也 只是作为行政的一个部门，负责协调处理一些日常 事情，没有发挥人力资源管理和发展的作用。 n缺乏优秀的人力资源经理 n人力资源管理和发展没有成为各级业务经理的职责 n人力资源成为企业做大做强的障碍 人力资源部的使命 造就胜利之师 创造最好的环境来吸引、保留和发 展最优秀的人才 为生意需要开发个人和组织的潜能 为员工提供日常的服务 创造以价值为基础的文化环境，以 促使公司不断改革，满足生意的需 要 创造价值达到生意结果创造价值达到生意结果 n了解生意的需要 n确定

10、人力资源工作的目标和策略 n优秀地执行人力资源管理计划 n主要客户: n总经理 n所有各部门经理 n所有员工 人力资源过去的职能-发展过程 策略性的价值增加策略性的价值增加 员工的辩护者员工的辩护者 员工的朋友和保员工的朋友和保 护者护者 人力资本是， 和应该是，任何业务的核 心 它是唯一足以支撑一切的优势。 任何其他东西都能够很容易被竞争对手所 复制。 robert reich 人事行政的执行人事行政的执行 者者 行政管理的行政管理的 专家专家 直接经理的建议直接经理的建议 者者 直接经理的专业直接经理的专业 咨询咨询 业务的策略业务的策略 伙伴伙伴 执行组织策略的执行组织策略的 成员成员

11、人力资源管理的新趋势 n策略导向型的人力资源规划 n人力资源管理成为识别企业竞争力的重要指标 n创造一个雇主的品牌 n建立动态的目标管理的绩效管理体系 n激励导向型的薪酬政策 n建立学习型组织 n建立优秀企业文化 n实现开放式管理、扩大员工持股范围 n领导变革 n转变到“电子时代” n人力资源管理成为各级管理人员的共同职责 企业战略和人力资源战略 n战略课题分为三个向度：时间轴、层次轴、功能轴 n时间轴要理解的是企业生命周期，简单而言，企业发展 分为草创期、成长期、成熟期与衰退期，不同时期的企 业条件、挑战不同，也需要不同的人力资源政策。 n层次轴方面，要能了解企业高层的愿景、战略规划、企 业

12、文化、经营理念与优先级，并根据这些要素找出企业 发展的重点，以便尽早做好各项人力资源的准备。 n功能轴方面主要是考虑各项功能的搭配，以设计出合理 的组织结构，并配合工作流程的设计，进行岗位的编制 与人力资源质与量的补充。 n掌握以下的原则进行工作：高一格（提高到总经理的层 次看事情），先一步（在企业未遇到问题时便提前做好 准备），全方位（上下左右内外都要兼顾）。 人力资源战略计划与执行 n人力资源经理参与企业战略制订和实施过程 n人力资源特派专员 n企业战略人力资源战略 n目的、目标、战略、衡量 n行动计划 n定期回顾 n计划、执行、检查、调整（pdca） 人力资源管理战略 n员工招聘 n培训

13、与发展 n绩效管理 n薪酬福利 n组织结构 n企业文化 n变革管理 n人力资源的战略地位 n人力资源的角色 n建立企业文化 n选人、用人标准确定和招聘 n人员培训和发展 n工作表现评估、激励机制 n严谨的商业行为道德 n对分支机构的人力资源管理 n员工满意度调查 公司改革的发起人公司改革的发起人 行政管理的专家行政管理的专家 人力资源四大角色- 来实现公司所付予的使命 定义：人力资源的工作定义：人力资源的工作 n考虑人力资源的工作范围： n日常运作/每天 n战略决策/将来 n考虑人力资源的活动范围: n管理程序(人力资源工具) n管理人员 关注战略决策关注战略决策/将来将来 关注日常运作关注日

14、常运作 程序程序 人员人员 程序程序 人员人员 管理战略性人力资源管理战略性人力资源 战略伙伴战略伙伴 关注战略决策关注战略决策/将来将来 关注日常运作关注日常运作 角色定义 n角色: n管理战略性人力资源管理战略性人力资源 n任务 : n执行战略、策略执行战略、策略 n形象 : n 战略伙伴战略伙伴 n活动: n人力资源与生意策略达成一致人力资源与生意策略达成一致 我们和生意决策者一起制定和部署生 意策略， 比如： v为生意策略提供 咨询服务 v帮助公司部署和 执行策略 v改进公司架构和 系统，提高组织 能力以达到生意 目标 v 程序程序 人员人员 管理战略性人力资源管理战略性人力资源 战略

15、伙伴战略伙伴 关注战略决策关注战略决策/将来将来 关注日常运作关注日常运作 管理改革和变化管理改革和变化 改变顾问改变顾问 角色定义 n角色: n管理改革和变化管理改革和变化 n任务 : n创建全新的组织创建全新的组织 n形象 : n 改变顾问 n活动: n组织有效性 v不断创造和更新高效的 组织 v管理变化和过渡期 v创造能领导和适应变化 的组织能力 v 公司改革的发起人公司改革的发起人 我们帮助公司的管理者（直接经理）做 好组织准备工作，应对变化，比如： 程序程序 人员人员 管理战略性人力资源管理战略性人力资源 战略伙伴战略伙伴 关注战略决策关注战略决策/将来将来 关注日常运作关注日常运作

16、 管理改革和变化管理改革和变化 改变顾问改变顾问 管理员工贡献管理员工贡献 员工先导员工先导 角色定义 n角色: n管理员工贡献管理员工贡献 n任务 : n提升员工对公司的承诺和从业人员能力 n提升员工的公司的贡献 n形象 : n 员工先导 n活动: n倾听，反应以及为员工提供人力资源帮助 v建立系统，增强公司与 员工的沟通 v定期举行员工意见调查 v提供各种系统来提高员 工的工作表现 v建立各种激励机制 v提高公司保留员工的能 力 公司改革的发起公司改革的发起 人人 我们和公司的管理者（直接经理）一起 增加员工对公司的认同感、归属感和承 诺，比如： 程序程序 人员人员 管理战略性人力资源管理

17、战略性人力资源 战略伙伴战略伙伴 关注战略决策关注战略决策/将来将来 关注日常运作关注日常运作 管理改革和变化管理改革和变化 改变顾问改变顾问 管理员工贡献管理员工贡献 员工先导员工先导 管理组织基础管理组织基础 行政专家行政专家 角色定义 n角色: n建立一个稳定而切实有效的组织运作架构 n任务 : n不断设计和提高人力资源工作流程的效率 n确保提供客户至上的员工服务 n形象 : n 行政专家 n活动: n企业再造 最传统的角色 发展各种系统/程序来吸引、保留和 发展人才和组织，比如： v招聘、用工及人员调配 v培训和发展 v薪酬、福利 v员工沟通 v人员资料管理系统 v员工调动服务 v职业

18、卫生 v安全与保卫 v 行政管理的专行政管理的专 家家 公司改革的发公司改革的发 起人起人 人力资源新要求 n对企业主营业务的了解 n领导力/影响力 n积极理解和适应变化的能力 n亲和力和同理心 n个人信誉度 n公司文化的行为楷模 n经营品牌的能力 n继续学习的能力 关注战略和将来关注战略和将来 关注日常运作关注日常运作 流程流程 人员人员 管理改革管理改革 和变化和变化 改变顾问改变顾问 管理战略性管理战略性 人力资源人力资源 战略伙伴战略伙伴 管理组织基础管理组织基础 行政专家行政专家 管理员工贡献管理员工贡献 员工先导员工先导 公司核心价值观公司核心价值观 人力资源专家是 : n战略的伙

19、伴 n改变的顾问 n员工的先导 n行政的专家 着重将来着重将来/战略战略 着重日常工作着重日常工作 程序程序 人员人员 直接经理直接经理: 5 人力资源人力资源 : 5 人力资源人力资源: 3 直接经理直接经理 : 4 顾问顾问 : 3 人力资源人力资源: 3 服务外包服务外包: 3 信息技术信息技术 : 2 人力资源人力资源 : 2 直接经理直接经理: 6 员工员工 : 2 人力资源部门的职能 n建立优良的组织环境 n好的组织架构 n明确的部门职能、岗位职能 n严谨的人事管理制度 n公平竞争、合理分配的薪资制度 n绩效考核制度 n升迁制度 n内部沟通制度 n教育培训制度 n福利制度 n人力资

20、源聘用程序 n企业文化 人力资源部门的职能 n规划人力需求及聘用之实施 n人力资源潜能的开发 n人力资源管理运行的监督与评估 n领导变革 n经营部门的战略伙伴 n组织的重新设计 n员工服务中心 n构建学习型组织 人力资源管理的业绩衡量 n员工满意率 n员工满意度调查 n人均效益 n人均销售额、产值、利润 n资源支持 n对核心流程的支持 总裁是公司人力资源的“第一总监” n人力资源管理的一个重要的成功要素是企业的 第一把手，总裁或高层主管是公司人力资源的 中坚力量， 是公司人力资源的“第一总监”。 n人力资源工作搞得好的公司，员工具有上进心 和积极性，公司文化具有凝聚力，这跟公司的 第一把手的素

21、质、眼光、远见、个人魅力、领 导风格等等有直接的关系。 n如果老板本人对人有特殊的感情，对人的重要 性高度重视，能够认识到人的潜在的价值，对 人在企业中所发挥的作用和威力有亲身的体会， 那么这家公司一定会在人力资源管理过程中制 定出一系列有效的措施和政策。 直接经理与人力资源直接经理与人力资源 n“员工加入公司，离开主管” n管理员工是直接经理的职责 n在与直接经理合作过程中， 人力资源负 责发展与贯彻落实人力资源原则，项目 与系统 n例外的情况由直接经理与人力资源一起 处理 n人力资源的战略地位 n人力资源的角色 n建立企业文化 n选人、用人标准确定和招聘 n人员培训和发展 n工作表现评估、

22、激励机制 n严谨的商业行为道德 n对分支机构的人力资源管理 n员工满意度调查 basic standard management55 为什么需要为什么需要企业使命，价值企业使命，价值 观，原则观，原则 v v v 企业企业 竞争优竞争优 势势 企业文化企业文化 回答 n公司为什么存在 公司的使命公司的使命/目目 标标 n公司将如何实现目标 公司的核心价公司的核心价 值观值观 n公司的目标，核心价值观公司的目标，核心价值观 指导指导 公司公司 和员工日常行为规范的依据和员工日常行为规范的依据 n公司的核心价值观公司的核心价值观, 原则原则- 公司与公司与 员工的日常行为员工的日常行为 价价 值值

23、 观观 信信 仰仰 原则原则 行行 为为 行行 为为 举例 （ 宝洁公司 ） 公司的宗旨公司的宗旨 “ 我们提供世界一流的产品和服务，以美化消费者的生活。我们提供世界一流的产品和服务，以美化消费者的生活。 作为回报，作为回报， 我们将会获得领先的市场销售地位，不断增长的利润我们将会获得领先的市场销售地位，不断增长的利润 和价值，从而令我们的员工，股东以及我们生活和工作所处的社会和价值，从而令我们的员工，股东以及我们生活和工作所处的社会 共同繁荣。共同繁荣。” 公司的核心价值观公司的核心价值观 举例 （ 宝洁公司 ） n我们尊重每一位员工我们尊重每一位员工 n公司与个人的利益休戚相关公司与个人的

24、利益休戚相关 n有策略的着眼于我们的工作有策略的着眼于我们的工作 n创新是我们的基石创新是我们的基石 n我们重视公司外部环境的变化和发展我们重视公司外部环境的变化和发展 n我们珍视个人的专长我们珍视个人的专长 n我们力求做到最好我们力求做到最好 n互相依靠、互相支持的生活方式互相依靠、互相支持的生活方式 公司的原则公司的原则 ge 价值观 nge永远推崇三个传统坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革。 n以及. n对客户充满热忱 n以客户的成功衡量我们的成功 n永远坚持六个西格玛质量标准和创新精神 n褒奖德才兼备，培养精英人才 n为全球最优秀的人才创造机会，让他们不断成长并实现梦想 n增长为本，放眼

25、世界 n在全球发展人才，开发市场，拓展业务 n珍视每个员工, 每个创意 n尊重个人，珍视每个员工的贡献 ge 价值观 n主动出击 n利用企业规模优势，勇于冒险并尝试新事物 n绝不允许规模成为障碍 n不懈追求更快、更好 n利用数据时代的优势加速我们的成功、建设一个更 迅捷和更灵敏的ge n让ge领导者精神发扬光大 n对不断学习和分享创意充满热忱 n决意在任何环境下实现目标 n有能力激励和鼓舞多元化的全球队伍 n关注公司、客户及社区，与世界息息相联 案例 n上海农工商超市人才策略（连锁月刊2002.3） n招聘从第二产业转来的具有大专以上学历的干部，包括180名 团委书记。 n接受资产转换后的下岗

26、工人 n2001招聘50名学生党员干部 n依靠下岗工人打天下，依靠转岗干部管理天下，依靠专业人 士开发新天地 n成立连锁经营进修学院，老总任董事长 n为3年零售发展做好人才准备 n12000人的企业只有4层管理架构 n3%流动率 n学习型组织，企业文化 n人力资源的战略地位 n人力资源的角色 n建立企业文化 n选人、用人标准确定和招聘 n人员培训和发展 n绩效管理与激励机制 n严谨的商业行为道德 n对分支机构的人力资源管理 n员工满意度调查 公司的目标公司的目标/宗旨宗旨 公司的核心价值观原则公司的核心价值观原则 招聘系统招聘系统 培训系统培训系统 薪酬福利系统薪酬福利系统表现评估系统表现评估

27、系统 直接经理与员工的关系直接经理与员工的关系 是否一致？是否一致？ 人力资源系统人力资源系统 直接经理与所有员工的行为体现公司的文化直接经理与所有员工的行为体现公司的文化 人力资源部人力资源部 人力资源系统的使命 创造最好的环境来吸引、保留和发展最优秀的 人才 为生意需要开发个人和组织的潜能 为员工提供日常的服务 创造以价值为基础的文化环境，以促使公司不 断改革，满足生意的需要 人力资源新要求 n对企业主营业务的了解对企业主营业务的了解 n领导力领导力/影响力影响力 n积极理解和适应变化的能力积极理解和适应变化的能力 n亲和力和同理心亲和力和同理心 n个人信誉度个人信誉度 n公司文化的行为楷

28、模公司文化的行为楷模 n经营品牌的能力经营品牌的能力 n继续学习的能力继续学习的能力 关注战略和将来关注战略和将来 关注日常运作关注日常运作 流程流程 人员人员 管理改革管理改革 和变化和变化 改变顾问改变顾问 管理战略性管理战略性 人力资源人力资源 战略伙伴战略伙伴 管理组织基础管理组织基础 行政专家行政专家 管理员工贡献管理员工贡献 员工先导员工先导 公司核心公司核心 价值观价值观 n人力资源的战略地位 n人力资源的角色 n建立企业文化 n选人、用人标准确定和招聘 n人员培训和发展 n绩效管理与激励机制 n严谨的商业行为道德 n对分支机构的人力资源管理 n员工满意度调查 内容 n有效合理用

29、人,选人的意义 n如何确定用人,选人的标准 n内部提升的用人哲学 n招聘系统 n原则 n如何吸引优秀人才 n面试技巧 n招聘渠道 选人、用人和招聘的任务 n最低成本最低成本 n合适的人合适的人 n合适的时间合适的时间 n合适的位置合适的位置 有效合理用人的重要意义 n企业成败的关键 n保持和提高竞争力 n客户满意、降低成本 n团队合作、不断改进，可持续发展 n保持员工队伍相对稳定 n正常的流失率 n降低人力成本 n节省招聘、培训、开发、更替费用 n招聘一名新员工的费用是该员工一年薪水的1/3 n第一时间把对的事情做对 如何确定用人原则如何确定用人原则,选人标准选人标准 用人原则！用人原则！ 选

30、人标准！选人标准！ 公司的目标公司的目标/宗旨宗旨 公司的核心价值观公司的核心价值观 原则原则 现行优秀员工的行为现行优秀员工的行为 诚实正直诚实正直 积极求胜积极求胜 领导能力领导能力 主人翁精神主人翁精神 信任信任 领导能力领导能力 能力发展能力发展 勇于承担风险勇于承担风险 积极创新积极创新 解决问题解决问题 团结合作团结合作 领导能力领导能力 勇于承担风险勇于承担风险 积极创新积极创新 解决问题解决问题 团结合作团结合作 内部提升内部提升 早期责任早期责任 独具特色的培训独具特色的培训 以表现为基础的以表现为基础的 企业文化企业文化 严谨的商业行为严谨的商业行为 道德道德 n“在大中华

31、宝洁和其他世界在大中华宝洁和其他世界 各地的宝洁公司，我们大部各地的宝洁公司，我们大部 分的中高层管理人员都是直分的中高层管理人员都是直 接从学校毕业就加入了公司。接从学校毕业就加入了公司。 我们和公司一起成长。我们和公司一起成长。 因因 此，我们对于公司有强烈的此，我们对于公司有强烈的 归属感和自豪感！归属感和自豪感！” 宝洁公司大中华地区人宝洁公司大中华地区人 力资源总监力资源总监 mr. raymond t. co 内部招聘 n最大的招聘来源。 n美国：1950s：50%，2000：90% n通过“猎人”填补高层职位空缺的失败率在50%-75%之间。 n内部招聘的优点 n留住人才，提高员

32、工忠诚度 n核心价值观的延续性 n需要较少培训和到职时间 n允许和鼓励员工更换职位，更好地配置资源 n提高部门间的了解和协作，促进长远打算 n培养复合型人才。 n绩效有保证，知根知底 n促使公司重视人才的内部培养 案例(摩托罗拉) n注重这样一个素质： n看这个人有没有发展意识，既要发展自己，同时也 必须发展别人。因为员工在摩托罗拉发展到某一阶 段，他就有发展别人的义务。 n应届毕业生则看他的社会活动能力，看他愿不愿意 学习，了解他的团队精神以及这个人是否能适应变 化和正确地看待变化。 公司的目标公司的目标/宗旨宗旨 公司的核心价值观原则公司的核心价值观原则 招聘系统招聘系统 培训系统培训系统

33、薪酬福利系统薪酬福利系统 表现评估系统表现评估系统 人力资源系统 是否一致？是否一致？ 招聘系统招聘系统 招聘的原则 过过 去去 行行 为为 是是 未未 来来 表表 现现 的的 最最 佳佳 预预 测测 个人价值观和公司的价值观相符是公司和个 人成功的基本 公司的价值观决定招聘的选择标准 如何吸引优秀人才如何吸引优秀人才 n人力资源工作品牌化？人力资源工作品牌化？ n企业的行业地位企业的行业地位 n企业的公民形象企业的公民形象 n企业的专业优势企业的专业优势 n企业的经营理念企业的经营理念 n竞争性的薪酬和福利？竞争性的薪酬和福利？ n发展和保留员工发展和保留员工的机制？的机制？ - -举例：举

34、例： 发展发展 如何吸引优秀人才如何吸引优秀人才 -举例 （美国西南航空公司公司 ） 崇尚自由崇尚自由 ！ 如何吸引优秀人才如何吸引优秀人才 举例举例3 3 与员工建立双赢协议与员工建立双赢协议 公司可以帮助员工? 如何确保准确筛选 n高质量的标准面试者 n宽松环境 n至少三个有经验并经过培训的经理参与 过过 去去 行行 为为 是是 未未 来来 表表 现现 的的 最最 佳佳 预预 测测 面试的技巧 n开放式问题在于-运用star法（situation：什么情景；task： 什么任务；action：采取了什么行动；result：得到了什么 结果）进行追问，以判断和保证应聘者回答的真实性。 n鼓励

35、真诚回答 招聘招聘 渠道渠道 根据企业实际情况确定招聘渠道 n校园招聘 （宝洁以此为主） n猎头公司 n参加招聘会 n网上/报纸广告 n朋友介绍 n人力资源的战略地位 n人力资源的角色 n建立企业文化 n选人、用人标准确定和招聘 n人员培训和发展 n绩效管理与激励机制 n严谨的商业行为道德 n对分支机构的人力资源管理 n员工满意度调查 公司的目标公司的目标/宗旨宗旨 公司的核心价值观原则公司的核心价值观原则 招聘系统招聘系统 培训系统培训系统薪酬福利系统薪酬福利系统 表现评估系统表现评估系统 人力资源系统 是否相符？是否相符？ 人力资源系统人力资源系统 培训和发展目的 n通过帮助员工取得卓越的

36、生意结果来确保公司 长期的成功 n“我们相信持续提升自己与他人是员工自己我们相信持续提升自己与他人是员工自己 的责任，的责任， 我们鼓励杰出的贡献我们鼓励杰出的贡献” -p&g 培训和发展原则 n所有的培训必需与提高员工工作表现有关。所有的培训必需与提高员工工作表现有关。 n生意变化的需要决定全公司的培训生意变化的需要决定全公司的培训 n培训主要由公司内部员工来做培训主要由公司内部员工来做. n培训不是奖励和福利培训不是奖励和福利 n员工的表现不是由课程上评估员工的表现不是由课程上评估 培训需求 员工的能力员工的能力 领导能力 合作能力 解决问题能力 专业技能 职位对能力要求职位对能力要求 领

37、导能力 合作能力 解决问题能力 专业技能 差距差距 个人工作发展和 计划培训计划 “工作和发展计划”内容 五五 大大 部部 分：分： 业业 绩绩 回回 顾顾 来来 年年 工工 作作 计计 划划 职职 业业 发发 展展 个个 人人 发发 展展 计计 划划 总总 体体 表表 现现 评评 价价 1. 为为 什什 么么 做做 工工 作作 与与 发发 展展 计计 划划？ 令令 员工的员工的 工工 作作 得得 更更 有有 效效 : n 组组 织织 目目 标标(ogsm) 的的 战战 略略 性性 贯贯 彻彻 n 个个 人人 工工 作作 的的 衡衡 量量 n 个个 人人 技技 能能 的的 分分 析析 n 个个

38、 人人 发发 展展 n 奖奖 励励 与与 认认 可可 n 未未 来来 工工 作作 的的 计计 划划 n 职职 业业 发发 展展 n 建立良好的一对一的上下级关系建立良好的一对一的上下级关系 工工 作作 与与 发发 展展 计计 划划 系系 统统 与与 下下 属属 的的 一对一关系一对一关系: 指指 导导 和和 反反 馈馈 职职 业业 兴兴 趣趣 业业 绩绩 回回 顾顾 来来 年年 工工 作作 计计 划划 个个 人人 发发 展展 计计 划划 业业 务务 方方 向向 贡贡 献献 提提 高高 奖奖 励励 与与 认认 可可 个个 人人 业业 务务 方方 向向 主主 动动 计计 划划 整整 个个 过过 程

39、程 向向 个个 人人 传传 达组达组 织织 的工的工 作作 计计 划划 起起 草草 工工 作作 与与 发发 展展 计计 划划 为为 工工 作作 与与 发发 展展 计计 划划的的 讨讨 论论 做做 准准 备备 就就 五五 大大 部部 分分 进进 行行 讨讨 论论 并并 达达 成成 一一 致致 书书 面面 完完 成成 总总 体体 表表 现现 评评 价价 和和 个个 人人 发发 展展 计计 划划 并并 与与 个个 人人 分分 享享 最最 终终 完完 成成 该该 文文 件件 上上 级级 个个 人人 上上 级级 个个 人人 档档 案案 表表 现现 评评 估估/ 工工 资资 对对 最最 后后 的的 内内

40、容容 负负 责责 签签 名名 下下 一一 级级 经经 理理 签签 名名 工工 作作 岗岗 位位 安安 排排 季季 度度 回回 顾顾 表 现 评 估/ 工 资 2. 讨讨 论论 工工 作作 与与 发发 展展 计计 划划的的 原原 则则 n 具具 体体 n 诚诚 恳恳 n 开开 放放 式式 的的 交交 流流 与与 相相 互互 信信 任任 n个人职责个人职责 n在在 整整 个个 过过 程程 中中 积积 极极 主主 动。动。 起起 草草 工工 作作 与与 发发 展展 计计 划划的的 初初 稿。稿。 n 对对 其其 及及 时时 完完 成成 负负 责至少责至少 一一 年半年半 一一 次。次。 n与与 经经

41、 理理 一一 起起 作作 定定 期期 回回 顾顾, 保保 持持 工工 作作 与与 发发 展展 计计 划划的的 生生 命命 力力 3. 准准 备备 讨讨 论论 工工 作作 与与 发发 展展 计计 划划 以以 广广 泛泛 的的 顾顾 客客 意意 见见 为为 基基 础础: n 目目 的的 n为为 上上 级级 对对 员工员工 工工 作作 表表 现的现的 认认 识识 作作 补补 充充 n广广 泛泛 收收 集集 另另 外外 的，的， 具具 体体 的，可的，可 行行 的的 意意 见见 n 主主 要要 顾顾 客客 n与与 你你 工工 作作 有有 密密 切切 关关 系系 n3- 4 个个 最最 适适 合合 n最

42、最 好好 来来 自自 不不 同同 的的 部部 门门 4.1 业业 绩绩 回回 顾顾 n格式格式(car) n任务/ 现状 / 原定目标) n个人采取的行动 n业务结果/成绩 n要点 n对对 照照 上上 一一 年年 的的 工工 作作 计计 划划 与与 个个 人人 发发 展展 计计 划划， 总总 结结 完完 成成 的的 部部 分分 和和 未未 完完 成成 的的 部部 分。（即分。（即 是，没是，没 有有 达达 到到/ 达达 到到/ 超超 过过 工工 作作 期期 望。）望。） n着着 眼眼 于于 成成 就，就， 而而 不不 是是 行行 动动 过过 程。程。 4.2 来来 年年 工工 作作 计计 划划

43、 n目的目的: 确确 保保 员员 工工 个个 人人 的的 工工 作作 和和 组组 织织 的的 工工 作作 计计 划划 联联 系系 起起 来，来， 对对 发发 展展 业业 务作务作 出出 贡贡 献献 （ 发发 展展 组组 织织 能能 力力 包包 括括 在在 内）。内）。 n如何确定目标如何确定目标 n从从 上上 级级 处处 得得 到到 本本 组组 织织 总总 体体 工工 作作 计计 划。（划。（ 即即 是，来是，来 源源 于于 上上 级级 经经 理理 的的 工工 作作 计计 划划 ） n就就 主主 要项目，持要项目，持 续续 性性 的的 工工 作作 双双 方方 达达 成成 一一 致，致， 并并

44、确确 定定 衡衡 量量 指指 标（标（ 数数 量量/ 质质 量量/ 时时 间间/ 成成 本）。集中在本）。集中在34个主要的工作。个主要的工作。 n着着 眼眼 于于 做做 什什 么，而么，而 不不 是是 怎么做。怎么做。 n目标的特征目标的特征 nstrech - 高远的、富于挑战性的 nmeasurable - 可衡量的 nachievable - 可以到达的 nreasonable - 合理的 ntiming - 标 明 时 间 期 限的 4.3 职职 业业 兴兴 趣趣 n目 的:确确 保保 上上 级级 了了 解解 个人个人 的的 职职 业业 兴兴 趣，趣， 从从 而而 在在 做做 工工

45、作作 岗岗 位位 安安 排排 的的 时时 候候 可可 以以 兼兼 顾顾 到到 职职 业业 兴兴 趣。趣。 n个人对职业兴趣的设定个人对职业兴趣的设定 n清楚自己的兴趣及长处 n了解现实 (公司业务需要等) n坦诚, 诚实 n具体 n要点要点 n澄澄 清清 需需 求，求， 兴兴 趣趣 和和 限制限制 , 探探 求求 其其 他他 的的 职职 业业 可可 能，校能，校 正正 期期 望望 值。值。 n这这 一一 部部 分分 不不 是是 合合 同。同。 n协协 助助 上上 级级 令令 你你 的工的工 作作 计计 划划 和和 个个 人人 发发 展展 计计 划支划支 持持 你你 的的 职职 业业 兴兴 趣。

46、趣。 n长长 期期 兴兴 趣趣 一一 般般 指指 三三 至至 五五 年，年， 短短 期期 指指 一一 至至 二二 年。年。 4.4 个个 人人 发发 展展 计计 划划 n目 的: 确确 定定 一一 到到 两两 个个 需需 要要 改改 进，并进，并 对对 完完 成成 工工 作作 计计 划划 和和 职职 业业 兴兴 趣趣 影影 响响 最最 大大 的的 地地 方。方。 n要点要点 n分分 析析 差差 距，距， 联联 系系 个个 人人 的的 长长 处处/ 需需 改改 进进 的的 地地 方，方， 来来 年年 工工 作作 计计 划划 与与 所所 需需 掌掌 握握 的的 技技 能。能。 n限限 于于 二二

47、至至 三三 件，并件，并 对对 完完 成成 工工 作作 计计 划划, 总总 体体 表表 现现 评评 价价 和和 职职 业业 兴兴 趣趣 影影 响响 最最 大大 的的 事事 情。情。 n定定 出出 个个 人人 和和 上上 级级 需需 要要 付付 出出 的的 行行 动。动。 n定定 期期 回回 顾。顾。 4.5 总总 体体 表表 现现 评评 价价 n 就就 个人个人 的的 总总 体体 表表 现现 和和 贡贡 献献 提提 供供 看看 法，法， 帮帮 助助 员工员工 进步。进步。 n保持连续性保持连续性 5. 职职 业业 生生 涯涯 中中 的的 - 工工 作作 与与 发发 展展 计计 划划 撰撰 写写

48、/ 更更 新新 n第第 一一 份份 工工 作作 与与 发发 展展 计计 划划 n至至 少少 一一 年年 半半 一一 次次 n调调 动，动， 外外 派，派， 新新 工工 作作 岗岗 位位 n晋晋 升升 n换换 了了 新新 上上 司司 企业可以真正帮助员工. n从业能力的不断提高从业能力的不断提高 n个人市场价值的增值财产个人市场价值的增值财产 (间接间接) 举例 直接经理人的能力培养 1)我知道对我的工作要求吗我知道对我的工作要求吗? 2)我有做好我的工作所需要的材料和设备吗我有做好我的工作所需要的材料和设备吗? 3)在工作中在工作中,我每天都有机会做我最擅长的事吗我每天都有机会做我最擅长的事吗

49、? 4)在过去的七天里在过去的七天里,我因工作出色而受到表扬吗我因工作出色而受到表扬吗? 5)我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗? 6)工作单位有人鼓励我的发展吗工作单位有人鼓励我的发展吗? 7)在工作中在工作中,我觉得我的意见受到重视吗我觉得我的意见受到重视吗? 8)公司的使命公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗目标使我觉得我的工作重要吗? 9)我的同事们致力于高质量的工作吗? 10)我在工作单位有一个最要好的朋友吗? 11)在过去六个月内在过去六个月内,工作单位有人和我谈及我的进步吗工作单位有人和我谈及我的进步吗? 12)过去一年里过去一年里,我

50、在工作中有机会学习和成长吗我在工作中有机会学习和成长吗? 生产效率生产效率 利润率利润率 员工保留率员工保留率 顾客满意度顾客满意度 高级经理人高级经理人 培养计划培养计划 领导之旅领导之旅 培训和发展 培训类型培训类型 1.新员工培训 2.一对一的在职培训 3.全公司的课程培训 4.各部门的专业培训 5.外部培训、交流 培训课程 n沟通和合作技巧 n公文写作 n时间管理 n高效的会议管理 n个人领导能力 n高级人才发展 n全面质量管理 n项目管理 n。 内部培训师 n中高层经理担任培训老师 n高培训质量 n适合企业需求 n成本 n中高层经理与员工交流 n提升中高层经理的能力 培训质量考核 n

51、评估培训效果有以下四种方式： n一级评估，评估受训学员的反映。无论培训者怎样认真备课， 学员对某些方面不感兴趣，那他就不会用心学习和接纳。或 者，学员感到课程很难接受，那么这门课的结果就一定不会 很好。 n二级评估，评估学员所学的东西，类似于检查。检查可以是 考卷的形式进行，也可以实景模拟或实地。 n三级评估，评估学员受训前后的工作表现变化，这是为了记 录学员是否真正掌握了课程内容并运用到工作当中去。如果 他们没有学以致用，那么就说明对参加培训的学员是一种不 同程度的浪费。 n四级评估，评估培训是否有助于公司业绩的提高。市场留给 每个企业的时间和空间是不多的，而且残酷而无序，如果在 这样一个发

52、展势头当中，培训不能够使公司的业绩有直接或 间接提高的话，那么培训的价值将没有最大体现，真正的培 训应该肩负起对公司业绩增长的使命了。 n人力资源的战略地位 n人力资源的角色 n建立企业文化 n选人、用人标准和招聘 n人员培训和发展 n绩效管理与激励机制 n严谨的商业行为道德 n对分支机构的人力资源管理 n员工满意度调查 公司的目标公司的目标/宗旨宗旨 公司的核心价值观原则公司的核心价值观原则 招聘系统招聘系统 培训系统培训系统薪酬福利系统薪酬福利系统 表现评估系统表现评估系统 人力资源系统 是否相符？是否相符？ 人力资源系统人力资源系统 工作表现是我们奖励和提升员工的唯一标准 我们的文化是认

53、可和奖励那些努力在工作中做 到最好的员工。 以工作表现评估的需要 1.组织竞争力提升的需要 2.有区别对待表现不同的员工本身是优秀 员工的激励 校核员工的期望值: 如何进行表现评估如何进行表现评估 公司的目标公司的目标 个人所在组织的目标个人所在组织的目标 个人的工作计划个人的工作计划 每年一 次 工作发展和工作发展和 计划计划 是否达到目标是否达到目标? 所在组织其他员工所在组织其他员工 工作结果工作结果 1.强制对工作表现分类强制对工作表现分类 2.及时的沟通及时的沟通/制定相应制定相应 的计划的计划 3. 更新到工资系统直接更新到工资系统直接 影响工资影响工资. 4. 作为工作任命安排的

54、作为工作任命安排的 参考参考, 影响提升影响提升, 等等 工作发展和工作发展和 计划计划 有区别的对待不同表现的员工有区别的对待不同表现的员工 n收入不同 n最好的职位给最好的员工员工 n先满足最好的员工的需要 n适时的职务调动 n适度自主/授权 n人才的搭配 n当优秀员工离开公司时, 深入了解原因(离职 谈话) n表现差的员工 及时反馈, 帮助提高, 绩效管理-ge n按照“活力曲线”区分人：给人的成绩和潜力划分等级（高、中、 低）。20%a最好、70%b中等、10%c最差 na类员工：激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见，有能 力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还 使企业具有经营情趣。 nb类员工：公司的主体，业务经营成败的关键。 nc类员工：不能胜任自己工作，更多地是打击别人，使目标落 空，而不是目标实现。 n主管要做出严厉的决定。否则，很快，他们会发现自己被划进了c 类。 n喜欢解雇人的主管不是好主管，不敢解雇人的主管也不是好主管。 激励机制(马斯洛的需求层次) 生存需求