余根强：质量管理

1、13. 质量管理质量管理 余根强 http:/ 引言：为什么我们不能对质量疯狂？引言：为什么我们不能对质量疯狂？ 最近美国内布拉斯加州林肯大学的最近美国内布拉斯加州林肯大学的marc j. schniederjans等人对中国制造产品和等人对中国制造产品和 外国制造产品进行了对比调查与分析，根据外国制造产品进行了对比调查与分析，根据 对对500位美国消费者的调查数据分析，中国位美国消费者的调查数据分析，中国 产品平均质量得分产品平均质量得分2.77（满分为（满分为10分），非分），非 中国产品平均质量得分中国产品平均质量得分7.22。 事实证明：制约产品质量提高的关键因素往事实证明：制约产品质

2、量提高的关键因素往 往不是技术，而是落后的质量观念。往不是技术，而是落后的质量观念。 主要内容主要内容 13.1 质量管理大师 13.2 质量定义 13.3 质量成本 13.4 企业质量创新 13.5 评价和奖励质量 本章小结 13.1 质量管理大师质量管理大师 13.1.1 沃尔特a.休哈特 13.1.2 w.爱德华戴明 13.1.3 约瑟夫 m.朱兰 13.1.4 艾蒙德费根堡姆 13.1.5 菲利普克劳斯比 13.1.6 山口玄一 三位质量大师的质量理念的比较 13.1.1 沃尔特沃尔特a.休哈特休哈特 贝尔实验室的统计学家，研究工业工程中的 随机性 a.随机波动： “受控” b.非随机

3、波动： 找出原因， 进行改正,使其回 到a。 处理 act 检查 check 执行 do 计划 plan 休哈特的pdca循环 13.1.2 w.爱德华爱德华戴明戴明 对统计过程控制（spc）的透彻理解是戴明 质量方法的基石 戴明奖日本表彰在质量方面出类拔萃的 企业的最高奖 证明了生产更高质量产品要花更多成本的观 点是错误的，真相恰恰相反！ 把pdca循环介绍给日本人 一个企业85%的质量问题可以归结到管理部 门 戴明改进质量的戴明改进质量的14个要点个要点 1. 坚持不懈的改进产品和服务质量 2. 采用新的质量思想 3. 停止依靠大量检验达到高质量 4. 停止只根据报价奖励合作企业的行为 5

4、. 持之以恒的改进生产和培训系统 6. 建立在职培训制度 7. 培养领导能力 戴明改进质量的戴明改进质量的14个要点个要点 8. 消除畏惧心理 9. 打破部门界限 10.取消针对工作人员制定的口号、勉励语和 奋斗目标 11.取消数字定额 12.取消让员工为自己的才能感到自豪的障碍 13.建立生动活泼的教育和再培训项目 14.采取行动使计划真正落实 13.1.3 约瑟夫约瑟夫 m.朱兰朱兰 在日本期间致力于传授质量概念及其在工厂 层面的应用 在日本公司经验的基础上发展出一套质量理 论：质量计划、质量控制和质量改善质量计划、质量控制和质量改善 定义质量为顾客需要的适用性，包括：时机 质量、符合性质

5、量、实用性、安全和现场使 用。考虑产品的整个生命周期 以质量成本作为介绍其质量方法的框架：预 防成本、鉴定/检验成本、故障成本 13.1.4 艾蒙德艾蒙德费根堡姆费根堡姆 1956年，提出全面质量控制的概念 质量是组织中每个成员的责任 强调部门之间的交流，特别是对于产品设计 控制、来料控制和生产控制等方面 和朱兰一样推崇质量成本框架，并强调仔细 地度量和报告这些成本 认为需要一种新型的质量专业人员，既复合 型的质量控制工程师，仅靠统计学的单独运 用已经不够 13.1.5 菲利普菲利普克劳斯比克劳斯比 与统计学家朱兰和戴明不同，克劳斯比是科 班出身的工程师 任何组织都能够通过改善过程质量来减少总

6、 成本 “质量是免费的” 提供低质量的产品和服务带来的成本是巨大 地，要占到制造企业收入的25%和服务企业 运营费用的40% 13.1.6 山口玄一山口玄一 用工程学的方法来设计质量，致力于用实验 设计来提高产品的产量和性能。 强调使波动降低到最低程度，是其理论体系 的基石 关注整个社会的质量成本，进一步发展了朱 兰的外部故障成本的概念 从工程和哲理的双重视角揭示了不合格产品 造成的损失 三位质量大师的质量理念的比较三位质量大师的质量理念的比较 质量定义 高层管理者责任程度 绩效标准/动机 一般方法 结构 统计过程控制 改进的基本方法 团队工作 质量成本 采购和收货 卖方评级 独家供应 质量定

7、义质量定义 克劳斯比 戴明 朱兰 符合 要求 低成本条件下 可预测的一致 性和可靠度， 适应市场需要 适用性 （满足顾 客需求） 高层管理者责任程度高层管理者责任程度 克劳斯比 戴明 朱兰 对质量负 有责任 对85%的质 量问题负 责 个人对质 量问题所 负的责任 少于20% 绩效标准绩效标准/动机动机 克劳斯比 戴明 朱兰 零缺陷 质量有很多测 度；运用统计 方法度量各个 领域的性能； 零缺陷是关键 避免通过 发动运动 来做到完 美的工作 一般方法一般方法 克劳斯比 戴明 朱兰 预防而 非检验 通过持续改 善减少变异； 停止大批量 检验 对质量的 全面管理 方法，尤 其重视人 的因素 结构结

8、构 克劳斯比 戴明 朱兰 质量改 进的14 步法则 质量管理 的14个要 点 质量改 善的10 个步骤 统计过程控制（统计过程控制（spc） 克劳斯比 戴明 朱兰 拒绝统计意 义上的可接 收质量水平 （要求100% 的完美质量） 必须运用 质量控制 的统计方 法 建议使用 spc，但 警告可能 导致对工 具的依赖 改进的基本方法改进的基本方法 克劳斯比 戴明 朱兰 一个流程而 不是一个项 目；改进目 标 不断减少 波动；取 消没有方 法的目标 项目团 队方法； 设立目 标 团队工作团队工作 克劳斯比 戴明 朱兰 质量改进团 队；质量理 事会 员工参与决 策制定；打 破部门之间 的界限 团队和

9、qc小组 方法 质量成本质量成本 克劳斯比 戴明 朱兰 成本是不符 合要求造成 的，质量是 免费的 不存在最优， 不断改进 质量不 是免费 的，存 在最优 采购和收货采购和收货 克劳斯比 戴明 朱兰 申明要求；供 应商是自身业 务的扩展；大 多数错误是由 采购人员自己 造成的 检验滞后；在 aql（可接受 质量水平）下 允许次品进入 系统 问题是复 杂的；进 行正式调 查 卖方评级卖方评级 克劳斯比 戴明 朱兰 进行，买方 质量审核毫 无用处 不进行，质 疑大多数评 价系统 进行，但 要帮助供 应商改进 质量 独家供应独家供应 克劳斯比 戴明 朱兰 可以 不可以， 可能忽视 提高竞争 优势 1

10、3.2 质量定义质量定义 13.2.1 产品质量 13.2.2 服务质量 13.2.3 质量新视角 13.2.1 产品质量产品质量 产品质量产品质量 性能 符合性 可靠性美观 感知质量 耐用性 维护性特征 13.2.2 服务质量服务质量 了解客户 服务质量 沟通 可信度 响应度 有形性 安全 接触度 可靠性 礼貌 能力 13.2.3 质量新视角质量新视角 技术质量指产品或服务 的核心要素 功能质量指顾客感受到 的产品的功能或接受的服 务 顾客很容易评价功能质 量，但往往缺乏评价技术 质量所需知识，希望通过 一些客观标准帮助评价 技术质量与功能质量 顾客满意度 对服务绩效的感知 预期 顾客满意度

11、对服务绩 效的感知预期 预期与感知 质量新视角 13.3 质量成本质量成本 质量成本质量成本 组织努力预防出现缺陷产品和 服务而产生的成本 回报很高 评估产品质量而产生的成本 内部故障成本 外部故障成本 无限制条件 易于理解沟通 有意义、容易收回货款 能方便、快捷的行使 预防成本预防成本检验检验/鉴定成本鉴定成本 故障成本故障成本服务保证服务保证 质量成本：质量成本：copq 冰山的一角冰山的一角 检查检查 废弃废弃 返工返工不合格不合格 保修保修 传统的品质损失费用传统的品质损失费用 ( (可见的成本），占总可见的成本），占总 销售收入的销售收入的4 46 6 （容易定义）（容易定义） 流失

12、的销售流失的销售 延迟交货期延迟交货期 顾客信赖度降低顾客信赖度降低 更多的处置费用更多的处置费用 过多库存过多库存 过大再作业过大再作业 周期时间长周期时间长 工程设计变更工程设计变更 追加的品质损失费用追加的品质损失费用 （隐藏的成本），占总（隐藏的成本），占总 销售收入的销售收入的20203030 ( (测定困难测定困难) ) 质量成本：质量成本：copq 冰山的一角冰山的一角 预防成本 最小化失败和检测的 费用 o 质量计划工作费用 o 新产品审查评定费用 o 培训费用 o 工序控制费用 o 收集和分析质量数据费用 o 质量报告费用 检验成本 测定质量是否符合标 准的费用 o 进货检验

13、费 o 零件检验与试验费 o 成品检验与试验费 o 测试手段维护保养费 o 检验材料的消耗或劳务费 o 检测设备的保管费 o 质量审计 质量成本：质量成本：copq 冰山的一角冰山的一角 内部损失 在顾客接收到产品 或服务之前的缺陷 o 废品损失 o 返工损失 o 复检费用 o 停工损失 o 降低产量损失 o 处理费用/失败分析 o 重新试验费用 外部损失 在顾客接收到产品 或服务之后的缺陷 o 处理用户申诉费 o 以旧换新 o 退货损失 o 保修费用 o 折价损失 o 违反法律的责任损失 o 形象损失 质量成本与流程质量成本与流程 预预 防防 进料进料 失败失败 纠正纠正 过程过程 失败失败

14、 纠正纠正 出货出货 失败失败 纠正纠正 产品产品 责任责任 成本成本 失败出现越靠后，带来的成本越大 时间 对质量改善的成本的两种观点对质量改善的成本的两种观点 增加鉴定成本 结果： 质量改善 成本增加 传统的观点传统的观点 提高过程质量 结果： 质量改善 成本降低 戴明的观点戴明的观点 质量改进 运营管理实践：ndd公司获得成功的关键公司获得成功的关键 优质服务保证优质服务保证 公司的平稳运作公司的平稳运作 特殊顾客服务特殊顾客服务 对投诉快速处理对投诉快速处理 参与不乱开帐单参与不乱开帐单 准确快速更换顾客卡准确快速更换顾客卡 适时的员工手册适时的员工手册 市场服务联络市场服务联络 13

15、.4 企业质量创新企业质量创新 13.4.1 全面质量管理 13.4.2 六西格玛 13.4.1 全面质量管理全面质量管理 tqm的要素 tqm的执行 tqm的要素 领导 能力 员工 参与 产品过 程优秀 关注 顾客 tqm的执行 13.4.2 六西格玛六西格玛 西格玛水平列表 图示六西格玛水平 不同西格玛水平的绩效影响 6 “管理哲学” 六西格玛管理原则 传统质量与6sigma 质量比较 六西格玛管理法架构 六西格玛管理法与质量成本 ge公司实施六西格玛的收益 西格玛水平列表西格玛水平列表 6.03.499.99966 5.020099.98 4.0600099.4 3.831000099

16、3.06000094 图示六西格玛水平图示六西格玛水平 事件的概论积分： 曲线下面的总面积100 均值 拐点 图示六西格玛水平图示六西格玛水平 usl 上偏差上偏差 lsl 下偏差下偏差 ：均值：均值 分布的离散程度越大分布的离散程度越大 则则 也越大，反之，也越大，反之， 亦然亦然； 分布曲线越窄，意分布曲线越窄，意 味着落在味着落在usl和和 lsl之间之间 越多；越多； 1 2 3 ：标准偏差，主要：标准偏差，主要 描述一概率分布的离描述一概率分布的离 散程度；散程度； 3 4.56 不同西格玛水平的绩效影响不同西格玛水平的绩效影响 西格玛手术事故婴儿出生信件邮递dpmo产出率 3 3

17、每年有200， 000宗做错手 术事件 每年120000婴 儿出生时会因 医务人员过失 死亡 每年有130， 000，000封信 邮寄错误 68，80093.32000% 3.8753.875 每年有25000 宗做错手术事 件 每年15，000 婴儿出生时会 因医务人员过 失死亡 每年有 17520000封信 有机错误 880099.1200 5 5 每年有650宗 做错手术事件 每年392婴儿 出生时会因医 务人员过失死 亡 每年457，909 封信邮寄错误 23099.97700% 6 6 每年有9宗做 错手术事件 每年5.8婴儿出 生时会因医务 人员过失死亡 每年有6770封 信邮寄错

18、误 3.499.99966 6 “管理哲学管理哲学”包括：包括： 六西格玛管理原则六西格玛管理原则 传统质量与传统质量与6sigma 质量比较质量比较 传统质量传统质量 q注重产品质量 q不注重使用数据作出决定。 q注重检验 q使用一些工具 6sigma 6sigma 质量质量 q注重流程质量 q结构化的改进 q数据为决定的依据 q结构化的闭环 q一次做好的理念 六西格玛管理法架构六西格玛管理法架构 66绩效绩效 项目管理项目管理 营运指标营运指标 管理管理 变革管理变革管理流程管理流程管理 流程设计流程设计 dfssdfss 流程改进流程改进 dmaicdmaic 外部失效外部失效 顾客抱怨

19、 产品退回 质量保障成本 维护成本 内部失效内部失效 报废 返工 重测 失效分析 当机 产品不合格 检测成本检测成本 来料检测 产品检测 检测设备维护 预防成本预防成本 质量计划和评审 新产品评审 过程控制 培训 数据收集和分析 6能够将质 量成本降低 到5% 以下 六西格玛管理法与质量成本六西格玛管理法与质量成本 ge公司实施六西格玛的收益公司实施六西格玛的收益 事先的投资和持续的能力带来显著的报酬事先的投资和持续的能力带来显著的报酬 q六西格玛生产率提高 q顾客满意(ge被誉为全球最受尊敬的企业！） q成本包括项目改进投入和六西格玛导入成本（第1、2年） 单位；亿美元单位；亿美元 ( (资

20、料来源资料来源: : ge 2000ge 2000年年报）年年报） $3.8$3.8 $4.5$4.5 $5.0$5.0 $6.0$6.0 $1.7$1.7 $7.0$7.0 $12.0$12.0 $25.0$25.0 $30.0$30.0 $2$2 1996199619971997199819981999199920002000 成本成本 收益收益 13.5 评价和奖励质量评价和奖励质量 13.5.1 马可姆波里奇国家质量奖 13.5.2 iso9000 13.5.3 欧洲质量奖 13.5.4 戴明奖 13.5.1 马可姆马可姆波里奇国家质量奖波里奇国家质量奖 1. 背景 2. 波里奇奖标准

21、 3. 波里奇奖质量标准的益处 4. 评奖过程 背景背景 马可姆波里奇1981-1987年美国商业部长 美国政府把质量认证为成功商业战略的重要 一环 nbnqa的类别： 制造公司、服务公司、小型企业、卫生健康 组织和教育组织 波里奇奖标准波里奇奖标准 这些系统在这些系统在 整个组织中整个组织中 的展开或整的展开或整 合合 这些系统产这些系统产 生的结果生的结果 方法或系统方法或系统 的稳定性的稳定性 从三个方面评估质量 波里奇奖标准的框架图：系统视角波里奇奖标准的框架图：系统视角 4 信息与分析 2 战略规划 5 关注人力资源 1 领导能力 7 经营成果 3 关注顾客和市场 6 流程管理 组织

22、轮廓：环境、关系与挑战 2001年波里奇奖评奖标准项目标准年波里奇奖评奖标准项目标准 总分1000分 波里奇奖质量标准的益处波里奇奖质量标准的益处 帮助定义和设计一个完全质量体系 评估组织内各部门之间目前的关系 评估和帮助为公司提供产品和服务的 外部供应商 评估顾客满意度 1 2 3 4 公司早期：蓝图 公司中期：路线图 领先公司：评估工具 提供通 用语言 促成完 善的信 息共享 和全面 沟通 运营管理实践：质量的回报运营管理实践：质量的回报 波里奇股价波里奇股价s&p500 unitunit gte目录公司发行错误 -9% gtegte目录公司帐单和收款错误 -71% 阿美斯橡胶公司供应商的质量和准时配送达到 99% at&t交换机系统产品可靠性 +