教学课件PPT战略人力资源管理系统设计

1、1 第第2 2章章 企业战略和运作策略企业战略和运作策略 2.1 2.1 引言引言 2.2 2.2 企业战略管理企业战略管理 2.3 2.3 生产运作策略生产运作策略 2.4 2.4 案例：格兰仕的成本领先战略案例：格兰仕的成本领先战略 2 v本章主要内容提示：本章主要内容提示： v1 1、美国西南航空公司运营战略的成功原因及、美国西南航空公司运营战略的成功原因及 问题。问题。 v2 2、企业战略的分类。、企业战略的分类。 v3 3、企业总体战略的类型（专一化、多元化、企业总体战略的类型（专一化、多元化、 垂直一体化、水平一体化、扩张战略、收缩垂直一体化、水平一体化、扩张战略、收缩 战略）。战

2、略）。 v4 4、企业运营战略的类型（成本、差异化、快、企业运营战略的类型（成本、差异化、快 速响应、质量）。速响应、质量）。 v5 5、战略的、战略的轻轻与与重重。 3 引导案例：美国西南航空公司引导案例：美国西南航空公司 v美国西南航空公司是美国最成功的企业之一，在全美国西南航空公司是美国最成功的企业之一，在全 线亏损的民航业中它创造了连续线亏损的民航业中它创造了连续3131年持续盈利的商年持续盈利的商 业神话，其首倡的业神话，其首倡的“员工第一，顾客第二员工第一，顾客第二”等全新等全新 管理理念被誉为管理理念被誉为“世界航空业最伟大的典范世界航空业最伟大的典范”，是，是 最具有传奇色彩的

3、最具有传奇色彩的500500强企业。其实，西南航空获得强企业。其实，西南航空获得 成功的秘诀根本就不算什么秘密。帮助西南航空跃成功的秘诀根本就不算什么秘密。帮助西南航空跃 上全行业顶峰的要素简单又众所周知，那就是：上全行业顶峰的要素简单又众所周知，那就是：严严 格自律，始终盯住自己的目标。格自律，始终盯住自己的目标。 v从一开始，西南航空就确定了其从一开始，西南航空就确定了其经营目标经营目标: :是向短途是向短途 的、经常旅行的、点对点式旅行以及中途不改换航的、经常旅行的、点对点式旅行以及中途不改换航 空公司的乘客，以最低廉的票价提供最及时的服务。空公司的乘客，以最低廉的票价提供最及时的服务。

4、 v即便是在经营最成功的时候，西南航空也依然严格即便是在经营最成功的时候，西南航空也依然严格 自律，确保不致偏离公司的既定方针。例如，它始自律，确保不致偏离公司的既定方针。例如，它始 终没有引进巨无霸式的喷气机，不开设国际航线，终没有引进巨无霸式的喷气机，不开设国际航线， 也不与主要的航空公司进行面对面的竞争。也不与主要的航空公司进行面对面的竞争。 4 v西南航空主要面向短途飞行的旅客。这些旅客主要西南航空主要面向短途飞行的旅客。这些旅客主要 是在彼此相距是在彼此相距400400英里、也就是英里、也就是1 1小时航程的城市之小时航程的城市之 间飞行，他们希望能有更多的班次可供选择。为此，间飞行

5、，他们希望能有更多的班次可供选择。为此， 西南航空将短途飞行的时间安排完善到了极致，使西南航空将短途飞行的时间安排完善到了极致，使 航班密集而且有保证。当开通洛杉矶至凤凰城之间航班密集而且有保证。当开通洛杉矶至凤凰城之间 的航线时，每天共有的航线时，每天共有4040个班次的飞机。个班次的飞机。19941994年夏天，年夏天， 大陆航空公司和美洲航空公司分别将其在达拉斯与大陆航空公司和美洲航空公司分别将其在达拉斯与 休斯敦之间的航班增加到每天休斯敦之间的航班增加到每天1515班。这条航线是全班。这条航线是全 美最繁忙的航线之一。美最繁忙的航线之一。 v可是，与此同时，西南航空在这两个城市之间的航

6、可是，与此同时，西南航空在这两个城市之间的航 班数已经达到了向南飞行班数已经达到了向南飞行3838次、向北飞行次、向北飞行4141次。西次。西 南航空在它使用的每个登机门每天平均要飞南航空在它使用的每个登机门每天平均要飞10.510.5次次 航班，而全行业平均数仅有航班，而全行业平均数仅有5.05.0次次。航班如此之多，。航班如此之多， 地勤人员的忙碌程度可想而知；西南航空雇员的生地勤人员的忙碌程度可想而知；西南航空雇员的生 产率被发挥到极致。产率被发挥到极致。 5 v西南航空相信，乘客不愿意为了方便航空公司而改西南航空相信，乘客不愿意为了方便航空公司而改 变自己的行程。变自己的行程。1978

7、1978年美国航空管制解除之后，大年美国航空管制解除之后，大 多数航空公司建立起了多数航空公司建立起了轮毂式轮毂式的飞行体制的飞行体制。其设想。其设想 是：先把短途乘客从较小的城市运送到中心城市，是：先把短途乘客从较小的城市运送到中心城市， 然后再把他们转移到另一架飞机上，由这架飞机把然后再把他们转移到另一架飞机上，由这架飞机把 他们送往最终的目的地，这种轮毂式体制对于提高他们送往最终的目的地，这种轮毂式体制对于提高 飞机乘坐率很有效，但它对提高飞机使用率却无能飞机乘坐率很有效，但它对提高飞机使用率却无能 为力。而飞机只有在投入飞行时才能创造价值。为力。而飞机只有在投入飞行时才能创造价值。 v

8、简单地说，一架飞机每天飞行的班次越多，其所获简单地说，一架飞机每天飞行的班次越多，其所获 得的营业收入也就越多，每个航班的单位成本也就得的营业收入也就越多，每个航班的单位成本也就 越低。轮毂式体制恰恰增加了飞行的成本，因为飞越低。轮毂式体制恰恰增加了飞行的成本，因为飞 机要花很多时间在地面等侯乘客从周边城市赶来汇机要花很多时间在地面等侯乘客从周边城市赶来汇 合。飞机在地面停放时间过长，负责搬运行李、开合。飞机在地面停放时间过长，负责搬运行李、开 启机门、装卸货物、添加油料的地勤人员就会处在启机门、装卸货物、添加油料的地勤人员就会处在 无所事事的状态，他们的人工也就无形之中变得更无所事事的状态，

9、他们的人工也就无形之中变得更 昂贵。更重要的是，这延长了乘客的旅行时间。昂贵。更重要的是，这延长了乘客的旅行时间。 6 v西南航空的经营策略则截然不同。该公司在不同城市之间直西南航空的经营策略则截然不同。该公司在不同城市之间直 线飞行，最大限度地使用飞机。西南航空公司机队里一架普线飞行，最大限度地使用飞机。西南航空公司机队里一架普 通的波音通的波音737737通常一天要通常一天要飞飞11.511.5小时小时，而其他航空公司的同，而其他航空公司的同 类型飞机每天只类型飞机每天只飞飞8.68.6小时小时。西南航空的每个航班平均飞行。西南航空的每个航班平均飞行 时间只有时间只有1 1小时多一点。考虑

10、到这个因素之后，该公司的飞小时多一点。考虑到这个因素之后，该公司的飞 机使用率之高就更是惊人了。机使用率之高就更是惊人了。 v西南航空认识到，航班延误就意味着更多的地面时间，而更西南航空认识到，航班延误就意味着更多的地面时间，而更 多的地面时间也就等于飞机使用率降低。西南航空不愿意与多的地面时间也就等于飞机使用率降低。西南航空不愿意与 其他航空公司共营航线，部分原因是它不愿意因为飞机在地其他航空公司共营航线，部分原因是它不愿意因为飞机在地 面等侯乘坐其他航空公司航班的乘客而花额外的时间与金钱。面等侯乘坐其他航空公司航班的乘客而花额外的时间与金钱。 因为其他航空公司的航班经常晚点。因为其他航空公

11、司的航班经常晚点。 v西南航空还坚信，假如乘客可以选择的话，他们是绝对不会西南航空还坚信，假如乘客可以选择的话，他们是绝对不会 为了方便航空公司添满航班而改变行程，前往一个地区中心为了方便航空公司添满航班而改变行程，前往一个地区中心 城市的。额外的飞行时间只是部分原因。凯莱赫指出：城市的。额外的飞行时间只是部分原因。凯莱赫指出：“我我 们怎么能要求短途飞行的旅客在购票窗口前排着队，等侯排们怎么能要求短途飞行的旅客在购票窗口前排着队，等侯排 在他前面的乘客花在他前面的乘客花3030分钟的时间和票务人员讲清楚跨航空公分钟的时间和票务人员讲清楚跨航空公 司转机的复杂航线以及机票票款如何分割呢司转机的

12、复杂航线以及机票票款如何分割呢? ?！” 7 v西南航空还尽量避免使用拥挤的机场，在那些机场西南航空还尽量避免使用拥挤的机场，在那些机场 降落飞机并迅速返航是很困难的。在经过艰辛努力，降落飞机并迅速返航是很困难的。在经过艰辛努力， 调整航班管理体系后，西南航空才使航班可以在调整航班管理体系后，西南航空才使航班可以在1515 分钟内返航。可是，如果选择使用繁忙的机场，飞分钟内返航。可是，如果选择使用繁忙的机场，飞 机就要在滑行跑道上等候机就要在滑行跑道上等候4545分钟才能起飞。此前为分钟才能起飞。此前为 了争取时间而做的一切努力也将付之东流。了争取时间而做的一切努力也将付之东流。 v西南航空挑

13、选的机场大都不怎么拥挤，而且靠近市西南航空挑选的机场大都不怎么拥挤，而且靠近市 区。这些机场的设备可能不如休斯敦国际机场等，区。这些机场的设备可能不如休斯敦国际机场等， 但由于可以更有效地利用飞机，西南航空反而节省但由于可以更有效地利用飞机，西南航空反而节省 了许多开销，降低了飞行成本，从而使低廉的票价了许多开销，降低了飞行成本，从而使低廉的票价 成为可能。成为可能。 8 v美国西南航空公司在美国西南航空公司在20102010年的净利润则为年的净利润则为4 4亿亿 59005900万美元，比去年的万美元，比去年的99009900万美元增加了近万美元增加了近4 4 倍之多。倍之多。 v思考题：思

14、考题： v美国西南航空公司的竞争策略？策略是如何美国西南航空公司的竞争策略？策略是如何 具体实施的？具体实施的？ 9 v经营目标经营目标: :是向短途的、经常旅行的、点对点式旅是向短途的、经常旅行的、点对点式旅 行以及中途不改换航空公司的乘客，以最低廉的票行以及中途不改换航空公司的乘客，以最低廉的票 价提供最及时的服务。价提供最及时的服务。 v原理：原理：一架飞机每天飞行的班次越多，其所获得的一架飞机每天飞行的班次越多，其所获得的 营业收入也就越多，每个航班的单位成本也就越低。营业收入也就越多，每个航班的单位成本也就越低。 v措施：措施：最大限度地使用飞机。最大限度地使用飞机。 v1 1）尽量

15、避免使用拥挤的机场。）尽量避免使用拥挤的机场。 v2 2）优化航线。）优化航线。 v3 3）改善行李处理时间。）改善行李处理时间。 v4 4）增加座位。）增加座位。 10 v低成本策略可能面临的一些问题：低成本策略可能面临的一些问题： v美国西南航空对美国西南航空对“超重超重”旅客乘机时必须多购买一旅客乘机时必须多购买一 个座位，这与西南航空竞争者的做法不同。西南航个座位，这与西南航空竞争者的做法不同。西南航 空的座位与美国捷蓝航空、美国联合航空和其它的空的座位与美国捷蓝航空、美国联合航空和其它的 一些竞争者相比稍小一些，其舒适度可能会受到一一些竞争者相比稍小一些，其舒适度可能会受到一 些影响

16、。些影响。 v美国联邦航空局调查发现，美国联邦航空局调查发现，20062006年年7 7月至月至20072007年年3 3月，月， 西南航空公司的西南航空公司的4646架波音架波音737737客机共执行客机共执行6 6万个航班万个航班 任务，但那期间未按联邦航空局要求检修飞机。这任务，但那期间未按联邦航空局要求检修飞机。这 些客机最终交付检修后，检修人员在其中些客机最终交付检修后，检修人员在其中6 6架客机架客机 机身上发现裂痕。机身上发现裂痕。 v为此，为此，20082008年年0303月，美国联邦航空局打算征收美国月，美国联邦航空局打算征收美国 西南航空公司一笔总额达西南航空公司一笔总额达

17、10201020万美元创纪录罚款。万美元创纪录罚款。 11 2.1 2.1 引言引言 v2.1.1 2.1.1 战略管理理论的演进战略管理理论的演进 v2.1.2 2.1.2 影响企业竞争力的因素影响企业竞争力的因素 12 战略与企业战略概念战略与企业战略概念 v战略战略, ,英语为英语为strategystrategy源于希腊语的源于希腊语的 stratagiastratagia, ,原为军事用语原为军事用语, ,指的是作战谋略。指的是作战谋略。 v简明不列颠百科全书简明不列颠百科全书认为认为, ,战略是在战争战略是在战争 中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。中利用军事手段达到战争目的的

18、科学和艺术。 v辞海辞海中对战略一词的定义是中对战略一词的定义是, , 军事名词军事名词, , 对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方 的军事的军事-政治政治-经济经济-地理等因素地理等因素, ,照顾战争照顾战争 全局的各方面全局的各方面, ,规定军事力量的准备和运用。规定军事力量的准备和运用。 13 v战略是按企业的内外环境战略是按企业的内外环境“量身定制量身定制”的，的， 世界上没有最好的、普遍适用的、一成不变世界上没有最好的、普遍适用的、一成不变 的战略。的战略。 v更一般、更本质的问题是，公司如何按照当更一般、更本质的问题是，公司如何按照当 时的实

19、际情况（外部环境和内部资源和能力）时的实际情况（外部环境和内部资源和能力） 选择合适的战略？选择合适的战略？ v战略管理是一个动态过程，要随机应变。战略管理是一个动态过程，要随机应变。 v战略管理需要遵循一定程序，但并不是完全战略管理需要遵循一定程序，但并不是完全 程序化的过程。程序化的过程。 14 v企业战略企业战略是企业为求得生存和发展，在较长是企业为求得生存和发展，在较长 时期内对生产经营活动的发展方向和关系全时期内对生产经营活动的发展方向和关系全 局问题的重大谋划。局问题的重大谋划。 v这种谋划包括企业的使命（宗旨）、目标、这种谋划包括企业的使命（宗旨）、目标、 公司总体战略、经营战略

20、和职能战略。公司总体战略、经营战略和职能战略。 v战略管理战略管理是指在企业战略的形成及其实施过是指在企业战略的形成及其实施过 程中，制定的决策和采取的行动。程中，制定的决策和采取的行动。 15 2.1.1 2.1.1 战略管理理论的演进战略管理理论的演进 v“人无远虑，必有近忧人无远虑，必有近忧” v未来学家托夫勒：未来学家托夫勒：“对没有战略的企业来说，对没有战略的企业来说， 就像在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流就像在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流 中颠簸，在暴风雨中沉浮，最后很可能迷失中颠簸，在暴风雨中沉浮，最后很可能迷失 方向，即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之方向，即使飞机不坠毁，

21、也不无耗尽燃料之 虞。虞。” v企业生存环境的变化使战略管理成为企业高企业生存环境的变化使战略管理成为企业高 层领导人最重要的工作层领导人最重要的工作 16 v现代企业在产品竞争方面的现代企业在产品竞争方面的特点：特点： 技术革新步伐急剧加速技术革新步伐急剧加速 产品生命周期短产品生命周期短 需求多样化、个性化，品种、型号、规格多需求多样化、个性化，品种、型号、规格多 产品成本结构变化产品成本结构变化 交货期短交货期短 企业经营环境变化加快企业经营环境变化加快 17 战略理论发展战略理论发展 v在变革的时代，企业面临着种种挑战，这势在变革的时代，企业面临着种种挑战，这势 必会导致管理思想的变迁

22、。目前，管理学对必会导致管理思想的变迁。目前，管理学对 这一变化比较一致的看法体现在四个方面：这一变化比较一致的看法体现在四个方面： 由过程管理向战略管理转变；由内向管理向由过程管理向战略管理转变；由内向管理向 外向管理转变；由产品市场管理向价值管理外向管理转变；由产品市场管理向价值管理 转变；由行为管理向文化管理转变。毫无疑转变；由行为管理向文化管理转变。毫无疑 问，企业战略管理将会是这场变革的中心。问，企业战略管理将会是这场变革的中心。 v一、战略管理理论的演变一、战略管理理论的演变 v企业战略理论研究时间并不长，自企业战略理论研究时间并不长，自2020世纪世纪6060 年代到现在仅有半个

23、世纪。从时间跨度来看，年代到现在仅有半个世纪。从时间跨度来看， 主要经历了以下几个发展阶段：主要经历了以下几个发展阶段： 18 v( (一一)60)60、7070年代的战略管理理论年代的战略管理理论 v19621962年美国著名管理学家年美国著名管理学家钱德勒钱德勒(a.d.chandler(a.d.chandler) )出出 版了版了战略与结构：工业企业史的考证战略与结构：工业企业史的考证一书，首一书，首 开企业战略问题开企业战略问题研究之先河研究之先河。他被公认为，环境。他被公认为，环境- - 战略战略- -组织理论的第一位企业战略专家。组织理论的第一位企业战略专家。 v19651965安

24、索夫安索夫(igor ansoff(igor ansoff) )出版出版公司战略公司战略一书一书 中首次提出了中首次提出了“企业战略企业战略”这一概念，并将战略定这一概念，并将战略定 义为义为“一个组织打算如何去实现其目标和使命，包一个组织打算如何去实现其目标和使命，包 括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方 案案”。“战略战略”一词随后成为管理学中的一个重要一词随后成为管理学中的一个重要 术语，在理论和实践中得到了广泛的运用。术语，在理论和实践中得到了广泛的运用。19711971年年 安德鲁斯安德鲁斯(k.r.andrews(k.r.andr

25、ews) )出版了出版了公司战略的概公司战略的概 念念，强调战略管理是获胜得关键。，强调战略管理是获胜得关键。 v安德鲁斯安德鲁斯和和安索夫安索夫提出了用于战略分析的实用方法，提出了用于战略分析的实用方法， 即即swot(strengthswot(strength，weaknessweakness，opportunityopportunity， threat)threat)。 19 v( (二二)80)80年代的战略管理理论年代的战略管理理论 v2020世纪世纪8080年代初，以哈佛大学商学院的年代初，以哈佛大学商学院的迈克尔迈克尔波特波特 (m.e.porter(m.e.porter) )出

26、版了出版了战略管理战略管理一书，提出了行一书，提出了行 业内五种竞争力业内五种竞争力( (潜在竞争者、替代品的威胁、供潜在竞争者、替代品的威胁、供 应商的力量、购买者的力量和竞争对手应商的力量、购买者的力量和竞争对手) )战略模型。战略模型。 v波特提出了事业部级的三种竞争战略：成本领先、波特提出了事业部级的三种竞争战略：成本领先、 差异化和集中化。差异化和集中化。 v加拿大麦吉尔大学教授加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格明茨伯格(h.mintzberg(h.mintzberg) ) 出出 版了版了战略过程：概念、情境、案例战略过程：概念、情境、案例，明茨伯格，明茨伯格 借鉴市场营销学中的四要素借鉴

27、市场营销学中的四要素(4p)(4p)的提法，提出企业的提法，提出企业 战略是由五种规范的定义阐述的，即计划战略是由五种规范的定义阐述的，即计划(plan)(plan)、 计策计策(ploy)(ploy)、模式、模式(pattern)(pattern)、定位、定位(position)(position)和和 观念观念(perspective)(perspective)，这构成了企业战略的，这构成了企业战略的“5p”5p”。 20 v( (三三)90)90年代早期的战略管理理论年代早期的战略管理理论 v竞争环境的日趋复杂，企业把眼光从外部市场环境竞争环境的日趋复杂，企业把眼光从外部市场环境 转向内

28、部环境，注重对自身独特的资源和知识转向内部环境，注重对自身独特的资源和知识( (技技 术术) )的积累，形成企业独特的竞争力的积累，形成企业独特的竞争力( (核心竞争力核心竞争力) )。 v19901990年，年，普拉哈拉德普拉哈拉德和和哈默哈默又在又在哈佛商业评论哈佛商业评论 发表了发表了企业核心能力企业核心能力。关注内部关注内部 v19951995年，年，戴维柯林斯戴维柯林斯 (david j.collins(david j.collins) )和和辛西娅辛西娅 蒙哥马利蒙哥马利 ( ( cynthia a. motgomerycynthia a. motgomery) )在在哈佛商业哈佛

29、商业 评论评论上发表了上发表了资源竞争：资源竞争：9090年代的战略年代的战略一文。一文。 该论文对企业的资源和能力的认识更深了一层，提该论文对企业的资源和能力的认识更深了一层，提 出了企业的出了企业的资源观资源观(resourses(resourses-based view of the -based view of the firm)firm)，在弥补注重企业，在弥补注重企业外部分析外部分析的波特结构理论的波特结构理论 的缺陷同时，也关注了的缺陷同时，也关注了企业的内部企业的内部。 21 v( (四四)90)90年代后期战略管理理论的新发展年代后期战略管理理论的新发展 v2020世纪世纪9

30、090年代以前的企业战略管理理论，大多建立年代以前的企业战略管理理论，大多建立 在对抗竞争的基础上，都比较侧重于讨论竞争和竞在对抗竞争的基础上，都比较侧重于讨论竞争和竞 争优势。争优势。9090年代，年代，战略联盟理论战略联盟理论的出现，使人们将的出现，使人们将 关注的焦点转向了企业间各种形式的联合。这一理关注的焦点转向了企业间各种形式的联合。这一理 论强调竞争合作。论强调竞争合作。 v进入进入9090年代中期，随着产业环境的日益动态化，技年代中期，随着产业环境的日益动态化，技 术创新的加快，竞争的全球化和顾客需求的日益多术创新的加快，竞争的全球化和顾客需求的日益多 样化，企业逐渐认识到，如果

31、想要发展，无论是增样化，企业逐渐认识到，如果想要发展，无论是增 强自己的能力，还是拓展新的市场，都得与其它公强自己的能力，还是拓展新的市场，都得与其它公 司共同创造消费者感兴趣的新价值。企业必须培养司共同创造消费者感兴趣的新价值。企业必须培养 以发展为导向的协作性经济群体。以发展为导向的协作性经济群体。 v在此背景下，通过创新和创造来在此背景下，通过创新和创造来超越竞争超越竞争开始成为开始成为 企业战略管理研究的一个新焦点。企业战略管理研究的一个新焦点。 22 v美国学者美国学者穆尔穆尔(james f. moore)l996(james f. moore)l996年出版年出版 的的竞争的衰亡

32、竞争的衰亡标志着战略理论的指导思标志着战略理论的指导思 想发生了重大突破。想发生了重大突破。生态？生态？ v而穆尔提出了而穆尔提出了“商业生态系统商业生态系统”这一全新的这一全新的 概念，打破了传统的以行业划分为前提的战概念，打破了传统的以行业划分为前提的战 略理论的限制，力求略理论的限制，力求“共同进化共同进化”。 v穆尔建议高层经理人员经常从顾客、市场、穆尔建议高层经理人员经常从顾客、市场、 产品、过程、组织、风险承担者、政府与社产品、过程、组织、风险承担者、政府与社 会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所 处的位置。处的位置。 23 战略层次战略层次

33、 v总体战略总体战略：又称公司战略，是企业的战略总纲，：又称公司战略，是企业的战略总纲， 是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最 高行动纲领。高行动纲领。 v经营单位战略经营单位战略：经营单位是战略经营单位的简称，：经营单位是战略经营单位的简称， 是指公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单是指公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单 位。一个战略经营单位一般有着自己独立的产品和位。一个战略经营单位一般有着自己独立的产品和 细分市场。细分市场。 v职能战略职能战略：又称职能部门战略，是为了贯彻、实：又称职能部门战略，是为了贯彻、实 施和支持总体

34、战略与经营单位战略而在企业特定的施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的 职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为营职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为营 销战略、人力资源战略、财务战略、销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略生产战略、研、研 发战略等。发战略等。 24 三个学派：（一）行业结构学派三个学派：（一）行业结构学派 v哈佛大学商学院教授迈克尔哈佛大学商学院教授迈克尔波特波特 竞争战略竞争战略（19801980年）年） 竞争优势竞争优势（19851985年）。年）。 v企业战略的核心是获取竞争优势，而影响企业战略的核心是获取竞争优势，而影响 竞争优势获取的因素有两个，一

35、是企业所竞争优势获取的因素有两个，一是企业所 在产业的盈利能力，即产业吸引力，二是在产业的盈利能力，即产业吸引力，二是 企业在既定产业中的相对竞争地位。企业在既定产业中的相对竞争地位。 v行业分析行业分析价值链分析价值链分析-基本竞争战略基本竞争战略 25 （二）核心能力学派（二）核心能力学派 v19901990年，普拉哈拉德和哈默在年，普拉哈拉德和哈默在哈佛商业评哈佛商业评 论论上发表了上发表了企业核心能力企业核心能力一文。一文。 v战略的目标是识别和开发竞争对手难以模仿战略的目标是识别和开发竞争对手难以模仿 的核心能力的核心能力 。 v内部环境分析内部环境分析了解能力结构了解能力结构制定竞

36、制定竞 争战略争战略实施战略实施战略建立和保持核心能建立和保持核心能 力力赢得竞争优势赢得竞争优势获得业绩。获得业绩。 26 （三）资源学派（三）资源学派 v19841984年，沃纳菲尔特在美国的年，沃纳菲尔特在美国的战略管理杂战略管理杂 志志上发表了上发表了公司资源学说公司资源学说，提出了公，提出了公 司内部资源对公司获利并维持竞争优势的重司内部资源对公司获利并维持竞争优势的重 要意义要意义 v产业环境分析、企业内部资源分析产业环境分析、企业内部资源分析制定制定 竞争战略竞争战略实施战略实施战略积累战略资源并积累战略资源并 建立与产业环境相匹配的核心能力建立与产业环境相匹配的核心能力赢得赢得

37、 竞争优势竞争优势获得业绩。获得业绩。 27 战略分析过程战略分析过程 （一）战略分析（一）战略分析 1.1.明确企业当前宗旨、目标和战略。明确企业当前宗旨、目标和战略。 2.2.外部环境分析。外部环境分析。 3.3.内部条件分析。内部条件分析。 4.4.重新评价企业的使命和目标。重新评价企业的使命和目标。 28 制定战略要回答的制定战略要回答的3 3大问题：大问题： 1.1. 我们现在在哪里我们现在在哪里（where are we nowwhere are we now）? ? 2.2. 我们想到哪里去我们想到哪里去（where do we want to gowhere do we wan

38、t to go）? ? 进入哪个或哪些行业？进入哪个或哪些行业？ 满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务 要取得的结果是什么要取得的结果是什么? ? 3.3. 我们如何到达那里（我们如何到达那里（how do we get therehow do we get there）? ? 应应 选择什么样的竞争战略？选择什么样的竞争战略？ 29 2.1.2 2.1.2 影响企业竞争力的因素影响企业竞争力的因素 v价格、质量、品种、服务、时间和环保是影响消费价格、质量、品种、服务、时间和环保是影响消费 者购买和主要因素，因此这些因素也是决定企业竞者购买和主要因素，因此这些因

39、素也是决定企业竞 争能力的主要因素。争能力的主要因素。 v以上这些因素具有一定的动态特征，不同时期、消以上这些因素具有一定的动态特征，不同时期、消 费者的消费能力、背景等因素都会对这些因素的作费者的消费能力、背景等因素都会对这些因素的作 用效果产生重要影响。用效果产生重要影响。 v价格价格适宜适宜 v质量质量高高 v品种品种丰富丰富 v服务服务个性化个性化 v时间时间快速快速 v环保环保 30 主要竞争因素的变化主要竞争因素的变化 环保环保 信誉信誉 时间时间 品种品种 质量质量 价格价格 消费水平消费水平 低低 高高 图图2.1 2.1 主要竞争因素和消费水平的关系主要竞争因素和消费水平的关

40、系 31 2.2. 2.2. 战略管理战略管理 确定企业使命 战略分析 战略选择 战略实施 2.2.12.2.1战略管理过程战略管理过程 图图2.2 2.2 战略管理的基本过程战略管理的基本过程 32 图图2.3 2.3 企业战略的三个基本层次企业战略的三个基本层次 33 v1 1、确定企业使命、确定企业使命 v使命使命(mission)(mission)是企业存在的基础和原因。不同组是企业存在的基础和原因。不同组 织的使命是不同的，学校的使命是培养优秀人才，织的使命是不同的，学校的使命是培养优秀人才， 医院的使命是治病救人，汽车制造厂的使命是生产医院的使命是治病救人，汽车制造厂的使命是生产

41、顾客所需要的汽车。使命需要清晰而简要地表达出顾客所需要的汽车。使命需要清晰而简要地表达出 来，作为企业的宗旨。来，作为企业的宗旨。 v例如例如联想联想公司的公司的使命使命是：是： v为客户为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人：联想将提供信息技术、工具和服务，使人 们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩； v为员工为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作：创造发展空间，提升员工价值，提高工作 生活质量；生活质量； v为股东：回报股东长远利益；为股东：回报股东长远利益； v为社会为社会：服务社会文明进步。：服务社会文明进步。 v公司的公司的远景远

42、景：高科技的联想，服务的联想，国际化：高科技的联想，服务的联想，国际化 的联想。的联想。 34 v2 2、战略分析、战略分析 v战略分析包括两个方面：分析外部环境以找出机会和威胁，战略分析包括两个方面：分析外部环境以找出机会和威胁， 分析内部条件以找出优势与劣势。美国哈佛商学院的安德鲁分析内部条件以找出优势与劣势。美国哈佛商学院的安德鲁 斯为代表的战略规划学派，提出了著名的斯为代表的战略规划学派，提出了著名的swotswot分析方法，全分析方法，全 面分析企业的优势、劣势、机会和威胁四种因素，以选择适面分析企业的优势、劣势、机会和威胁四种因素，以选择适 宜的战略加以实施，以形成竞争优势。宜的战

43、略加以实施，以形成竞争优势。swotswot分别代表优势分别代表优势 (s)(s)、劣势、劣势(w)(w)、机会、机会(o)(o)、威胁、威胁(t)(t)。 35 v3 3、战略选择、战略选择 v对企业来说，公司战略是公司最高层次的战略，内对企业来说，公司战略是公司最高层次的战略，内 容包括两方面：容包括两方面： v一是选择企业经营范围和领域，如专注于某个事业，一是选择企业经营范围和领域，如专注于某个事业， 还是实行多元化还是实行多元化? ?垂直一体化还是水平一体化垂直一体化还是水平一体化? ? v二是在各事业部之间进行资源分配。资源分配是战二是在各事业部之间进行资源分配。资源分配是战 略实施

44、的关键。略实施的关键。 v企业下设不同的职能部门，职能部门的活动支持事企业下设不同的职能部门，职能部门的活动支持事 业部的发展，相应地就有各种职能策略，如生产运业部的发展，相应地就有各种职能策略，如生产运 作策略、财务策略、营销策略等。作策略、财务策略、营销策略等。 v4 4、战略实施、战略实施 36 37 2.2.22.2.2外部分析：识别机会与威胁外部分析：识别机会与威胁 v企业竞争环境可以分为：宏观环境、行业环企业竞争环境可以分为：宏观环境、行业环 境和竞争环境。境和竞争环境。 v宏观环境：宏观环境：政治、经济、科技、社会等因素政治、经济、科技、社会等因素 v行业环境：行业环境：port

45、erporter的五力分析模型的五力分析模型 v竞争环境：竞争环境：行业内企业数量和力量对比；行行业内企业数量和力量对比；行 业市场的增长速度；行业内企业差异化程度；业市场的增长速度；行业内企业差异化程度； 行规；行业集中度等。行规；行业集中度等。 38 经济经济 人口人口 法律政策法律政策 技术技术 全球环境全球环境 社会文化社会文化 行业环境：行业环境： 新进入者的威胁新进入者的威胁 供应商的力量供应商的力量 买方的力量买方的力量 替代品威胁替代品威胁 竞争程度竞争程度 竞争环境竞争环境 图图2.5 2.5 企业的主要竞争环境企业的主要竞争环境 39 潜在进入者的潜在进入者的 威胁威胁 行

46、业内部竞争行业内部竞争 的激烈程度的激烈程度 替代品的威胁替代品的威胁 供应商的讨价供应商的讨价 还价能力还价能力 顾客讨价还顾客讨价还 价的能力价的能力 2.6 2.6 波特的影响行业竞争的波特的影响行业竞争的5 5种力量种力量 40 2.2.32.2.3内部分析：确认资源与竞争优势内部分析：确认资源与竞争优势 v一个企业的竞争力最终体现为其利润率持续一个企业的竞争力最终体现为其利润率持续 高于行业平均水平。而企业维持这种竞争力高于行业平均水平。而企业维持这种竞争力 是有成本是有成本(c)(c)和价值和价值(v)(v)的差决定的。的差决定的。 41 v v（价值）（价值） p p（价格）（价

47、格） c c（成本）（成本） v v-p-p（顾客的剩余）（顾客的剩余） p-p-c c（企业（企业 的利润）的利润） v v- -c c（企业创（企业创 造的价值）造的价值） 图图2.7 2.7 价值价值v v、价格、价格p p和成本和成本c c之间的关系之间的关系 42 如何获得和保持竞争优势如何获得和保持竞争优势 vmax(vmax(v-c)-c)? ? 43 基本活动基本活动 投入投入 r&d r&d 采购采购 生产生产 销售销售 服务服务 产出产出 上游环节上游环节 下游环节下游环节 人力资源人力资源 管理体制与组织结构管理体制与组织结构 企业文化企业文化 企业家及高层管理企业家及高

48、层管理 支持活动支持活动 图图2.8 2.8 企业运营的价值链企业运营的价值链 44 2.2.4 2.2.4 战略选择战略选择 v1 1、公司战略、公司战略 专注于单一事业专注于单一事业 垂直一体化垂直一体化 水平一体化水平一体化 多元化多元化 扩张战略与收缩战略扩张战略与收缩战略 v2 2、经营战略、经营战略 成本领先成本领先 差异化差异化 快速响应快速响应 45 高质量高质量 创新创新 高效率高效率快速响应快速响应 竞争优势：竞争优势： 低成本低成本 差异化差异化 图图2.9 2.9 竞争优势的基础竞争优势的基础 3、职能策略 职能战略：生产、营销、物料管理、研究与开发、人职能战略：生产、

49、营销、物料管理、研究与开发、人 力资源等策略。力资源等策略。 46 2.3 2.3 生产运作策略生产运作策略 v2.3.1 2.3.1 生产运作的总体策略生产运作的总体策略 v2.3.2 2.3.2 产品或服务的选择、设计与开发产品或服务的选择、设计与开发 v2.3.3 2.3.3 生产运作系统的设计生产运作系统的设计 47 全球环境下的运作全球环境下的运作 全球化的原因全球化的原因 明确的原因明确的原因 降低成本降低成本( (劳动力、税收、关税等劳动力、税收、关税等) ) 改进供应链改进供应链 提供更好的商品和服务提供更好的商品和服务 了解市场了解市场 学习如何改进运作学习如何改进运作 吸引

50、并留住国际人才吸引并留住国际人才 不明确的原因不明确的原因 48 2.3.1 2.3.1 生产运作的总体策略生产运作的总体策略 v1 1）自制还是购买）自制还是购买 v2 2）预测驱动还是订单驱动）预测驱动还是订单驱动 v3 3）高效供应链还是敏捷供应链）高效供应链还是敏捷供应链 v*低成本和大批量低成本和大批量 v*多品种和小批量多品种和小批量 v*高质量与低价高质量与低价 v*混合策略混合策略 49 1 1）自制还是购买）自制还是购买 v如果决定自己制造某种产品或由本企业提供某种服如果决定自己制造某种产品或由本企业提供某种服 务，则需要建造相应的工厂或服务设施；如果决定务，则需要建造相应的

51、工厂或服务设施；如果决定 购买，则不必配备这些资源。购买，则不必配备这些资源。 v自制或购买决策有不同的层次：自制或购买决策有不同的层次： 在产品级决策，则影响到企业的性质。产品自制，则需在产品级决策，则影响到企业的性质。产品自制，则需 要建一个制造厂；产品外购，则需要设立一个经销公司。要建一个制造厂；产品外购，则需要设立一个经销公司。 在产品装配阶段自制，则只需要建造一个总装配厂，然在产品装配阶段自制，则只需要建造一个总装配厂，然 后寻找零部件供应厂家。后寻找零部件供应厂家。 50 2 2）预测驱动还是订单驱动）预测驱动还是订单驱动 v预测驱动式生产根据对市场需求的预测来组织生产预测驱动式生

52、产根据对市场需求的预测来组织生产 活动，是推进式（活动，是推进式（pushpush）方式，导致成品库存，形）方式，导致成品库存，形 成备货型生产。成备货型生产。 v好处：好处： （1 1）及时响应客户需求，）及时响应客户需求， “ “一手交钱、一手交货一手交钱、一手交货”； （2 2）提前进行生产准备活动，计划工作和生产活动可以）提前进行生产准备活动，计划工作和生产活动可以 主动进行，容易实现均衡生产；主动进行，容易实现均衡生产； （3 3）有效地利用企业资源，降低产品的实物成本（生产）有效地利用企业资源，降低产品的实物成本（生产 成本、运输成本、库存成本）。成本、运输成本、库存成本）。 v缺

53、点：缺点： （1 1）顾客只能在有限产品品种中挑选，不能满足个性化）顾客只能在有限产品品种中挑选，不能满足个性化 需要；需要； （2 2）生产是盲目的，若预测不准会造成大量成品库存，）生产是盲目的，若预测不准会造成大量成品库存， 增加库存持有成本，使资金周转受阻。增加库存持有成本，使资金周转受阻。 51 v订单驱动式生产是以顾客的订单为依据进行的生产订单驱动式生产是以顾客的订单为依据进行的生产 活动活动 v好处：好处： （1 1）可以按顾客真正的需要进行生产，能够满足顾客个）可以按顾客真正的需要进行生产，能够满足顾客个 性化需求；性化需求； （2 2）从根本上避免了盲目性，避免了成品积压的风险

54、；）从根本上避免了盲目性，避免了成品积压的风险； （3 3）产品一旦生产出来，就可以直接发送给顾客，不必）产品一旦生产出来，就可以直接发送给顾客，不必 维持成品库存，也不一定经过分销渠道销售；维持成品库存，也不一定经过分销渠道销售； （4 4）由于满足顾客个性化需要，可能取得较高单价；）由于满足顾客个性化需要，可能取得较高单价； （5 5）能够及时直接从顾客那里获得准确的需求信息。）能够及时直接从顾客那里获得准确的需求信息。 v缺点缺点 订单驱动式生产的订货提前期长，需要探讨订单驱动式生产的订货提前期长，需要探讨“快速按订单快速按订单 生产生产” ” 。 52 v预测驱动式预测驱动式生产适用于

55、共性需求产品。在稳定的环生产适用于共性需求产品。在稳定的环 境，共性需求是主流，居民对产品没有或很少个性境，共性需求是主流，居民对产品没有或很少个性 化要求，企业的发展取决于内部化要求，企业的发展取决于内部“效率效率”。 v订单驱动式订单驱动式生产适用于急剧变化的环境，居民对产生产适用于急剧变化的环境，居民对产 品有个性化要求，企业之间竞争激烈，企业生存条品有个性化要求，企业之间竞争激烈，企业生存条 件取决于件取决于“适应性适应性”。 v需要指出的是，按经销商订单生产不是真正的按订需要指出的是，按经销商订单生产不是真正的按订 单生产，因为最终顾客仍然被迫在已生产出来的产单生产，因为最终顾客仍然

56、被迫在已生产出来的产 品中选择。只有按最终顾客的订单生产，才是按订品中选择。只有按最终顾客的订单生产，才是按订 单生产。单生产。 53 3 3）高效供应链还是敏捷供应链）高效供应链还是敏捷供应链 v高效供应链（高效供应链（efficient supply chainefficient supply chain）追求降低）追求降低 “实物成本实物成本”（physical costsphysical costs），敏捷供应链），敏捷供应链 (agile supply chain) (agile supply chain) 追求降低追求降低“市场协调成本市场协调成本” （market mediati

57、on costsmarket mediation costs） v实物成本是物流各阶段发生的成本，如生产成本、实物成本是物流各阶段发生的成本，如生产成本、 运输成本和库存成本。市场协调成本是供需不协调运输成本和库存成本。市场协调成本是供需不协调 造成的成本，涉及过量生产造成的积压成本和生产造成的成本，涉及过量生产造成的积压成本和生产 不足造成的机会成本。不足造成的机会成本。 v对于共性需求产品，应该采用高效供应链。对于共性需求产品，应该采用高效供应链。 v对于个性需求产品，应该采用敏捷供应链。对于个性需求产品，应该采用敏捷供应链。 v对于个性需求产品盲目追求高效、忽视敏捷，是当对于个性需求产品

58、盲目追求高效、忽视敏捷，是当 前的一种倾向。前的一种倾向。 54 2.3.2 2.3.2 产品产品/ /服务的选择、开发与设计服务的选择、开发与设计 v产品产品/ /服务的选择服务的选择 市场需求的不确定性市场需求的不确定性 外部需求与内部能力之间的关系外部需求与内部能力之间的关系 原材料、外购件的供应原材料、外购件的供应 企业内部各部门工作目标上的差别企业内部各部门工作目标上的差别 55 v产品产品/ /服务的开发与设计策略：服务的开发与设计策略： 做跟随者还是领导者做跟随者还是领导者 自己设计还是外包设计自己设计还是外包设计 花钱买技术或专利花钱买技术或专利 做基础研究还是应用研究做基础研

59、究还是应用研究 56 2.3.3 2.3.3 生产运作系统的设计生产运作系统的设计 v生产运作系统的设计对生产运作系统的运行生产运作系统的设计对生产运作系统的运行 有先天性的影响，它是企业战略决策的一个有先天性的影响，它是企业战略决策的一个 重要内容，也是实施企业战略的重要步骤。重要内容，也是实施企业战略的重要步骤。 v生产运作系统的设计有生产运作系统的设计有4 4方面的策略方面的策略: :即选址、即选址、 设施布置、岗位设计、工作考核和报酬。设施布置、岗位设计、工作考核和报酬。 v供应链系统的构成？供应链系统的构成？ v其中，生产其中，生产/ /服务过程的设计十分重要。服务过程的设计十分重要

60、。 57 选址选址设施布置设施布置岗位设计岗位设计工作考核和报酬工作考核和报酬 按长期预测确按长期预测确 定所需能力定所需能力 评估市场因素评估市场因素 ，有形和无，有形和无 形成本因素形成本因素 确定是建造或确定是建造或 购买新设施购买新设施 还是扩充现还是扩充现 有设施有设施 选择具体的地选择具体的地 区、社区和区、社区和 地点地点 选择物料传送选择物料传送 办法和配套办法和配套 服务服务 选择布置方案选择布置方案 评估建设费用评估建设费用 四种形式：四种形式： 流水线流水线 机群式机群式 固定位置布置固定位置布置 生产单元布置生产单元布置 按照技术、经按照技术、经 济和社会的济和社会的