房地产运营管理教程

1、 2 内容内容 房地产计划运营概述房地产计划运营概述 影响快速运营的关键因素影响快速运营的关键因素 计划运营体系的整体思路计划运营体系的整体思路 如何进行有效的计划管理如何进行有效的计划管理 3 在关注公司目标的完成中，最多的往往是进度在关注公司目标的完成中，最多的往往是进度 领 导 忙 策划看领导 规划等策划 报建待图纸 工程量清单编制和目标成本等 图纸审核 招投标等工程量清单和目标成本 项目等招标定标和材料采购 说法一：或者我们不能按时完成进度、 或者我们虽然完成了进度，但是 用日夜赶工换来的、或者我们虽 然按时完工了，可是留下了很多 隐患 说法二：在进度和质量、成本的选择 中，我优先考虑

2、的一定是进度 4 为什么房地产企业会关注进度？为什么房地产企业会关注进度？-进度本质上是现金流的问题进度本质上是现金流的问题 由于建设工期的拖长，房地产投资机会风险加大 进度时间，决定管理费和财务费用的增加“一天一辆奥迪？” 影响公司的irr，而它作为大部分房地产企业项目投资决策的重要依据，如：金 地测算低于15%的不考虑拿地，万科测算要求16以上，龙湖测算低于19%不考 虑拿地；所以三边工程是一个常态 内外部接口多，“协同”与“协调”非常复杂 计划管理是管理人员的必备工具 5 产品做得好又如何，错过了最佳的出货时间点，项目不只是失败而已产品做得好又如何，错过了最佳的出货时间点，项目不只是失败

3、而已 6 进度本质上是现金流的问题进度本质上是现金流的问题从碧桂园的选择中看到的从碧桂园的选择中看到的 ：代表关键里程碑：代表关键里程碑 ：代表某个阶段的主导的专业任务，即：代表某个阶段的主导的专业任务，即 其输出会成为本阶段其他专业开展活动其输出会成为本阶段其他专业开展活动 的输入条件。的输入条件。 ：配合专业的任务。：配合专业的任务。 项目论证阶项目论证阶 段段 项目策划阶项目策划阶 段段 设计管理阶段设计管理阶段 工程管理阶段工程管理阶段 项目立项项目立项 主体结构开主体结构开 工工 开盘销售开盘销售入伙入伙竣工竣工 销售管理阶段销售管理阶段 客户关系管理客户关系管理 阶段阶段 拓拓 展

4、展 营营 销销 设设 计计 工工 程程 组织项目论组织项目论 证证 初步产品定初步产品定 位位 规划要点规划要点/规划草规划草 案案 组织项目策划组织项目策划/ 产品、市场及产品、市场及 客户定位研究客户定位研究 概念规划设概念规划设 计计 营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广 及销售前准备及销售前准备 方案设计方案设计扩 初 设扩 初 设 计计 施 工 图 设施 工 图 设 计计 设计配合、供应商考察及招标、设计配合、供应商考察及招标、 施工准备及桩基等工程施工施工准备及桩基等工程施工 主体结构施工主体结构施工 至具备预售条至具备预售条 件件 工程

5、施工工程施工 至竣工验至竣工验 收收 销售及入伙配合销售及入伙配合 工程施工配合、销售配合及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合 销 售 事 务 管销 售 事 务 管 理理 成成 本本 估算估算 测算测算预算、标底、合同预算、标底、合同 价价 进度款、工程进度款、工程 变更、招标采变更、招标采 购购 结算结算 入伙事务管理入伙事务管理 客客 服服 报报 建建 建设用地规划许可证、建设用地规划许可证、 签订土地使用合同签订土地使用合同 设计方案及施工图报建、初步设计方案及施工图报建、初步 设计报建、基础提前开工报建设计报建、基础提前开工报建 办理房地产预办理房地产预 售许可证售许可证 产 权

6、 初产 权 初 始登记始登记 合同备案、合同备案、 按揭办理按揭办理 工程施工配工程施工配 合合 设计配合设计配合销售配合销售配合 采购管理采购管理 土 地 获土 地 获 取取 7 进度本质上是现金流的问题进度本质上是现金流的问题提速带来的价值提速带来的价值 内部收益率提高内部收益率提高5 5个百分点个百分点，销售净利率提高，销售净利率提高0.70.7个百分点个百分点 集团净资产每年多周转集团净资产每年多周转0.20.2次次，净资产收益率提高，净资产收益率提高3 3个百分点个百分点 同等资金峰值条件下，集团平均开发规模可提高同等资金峰值条件下，集团平均开发规模可提高20%20% 项目平均占用降

7、低项目平均占用降低25%25%，资金成本降低，资金成本降低6060元元/ /平米平米 某公司提速某公司提速6 6个月带来的收益个月带来的收益 8 然而，单纯的计划管理并不能解决从战略到执行的问题然而，单纯的计划管理并不能解决从战略到执行的问题 l从战略到执行本身就存在战略与目标之间的脱节问题从战略到执行本身就存在战略与目标之间的脱节问题 l计划本身不能解决业务模式和流程的问题计划本身不能解决业务模式和流程的问题 l影响进度计划的原因中，相当一部分是因为工作的成果质量原因影响进度计划的原因中，相当一部分是因为工作的成果质量原因 l计划解决不了激励的问题计划解决不了激励的问题 l。 9 所以，更多

8、的企业开始关注综合运营管理所以，更多的企业开始关注综合运营管理 l世茂运营中心：综合计划管理（含战略规划、进度计划和证照管理）、流程管理、知识管理世茂运营中心：综合计划管理（含战略规划、进度计划和证照管理）、流程管理、知识管理 l龙湖：最早提出运营概念之一的企业龙湖：最早提出运营概念之一的企业 l万科：总经办最早设立运营管理岗万科：总经办最早设立运营管理岗 l更多中小企业开始关注运营更多中小企业开始关注运营 l。 10 所以，更多的企业开始关注综合运营管理所以，更多的企业开始关注综合运营管理 计划管理体系 计划管理 管理型运营体系 营运绩效管理 运营计划管理 阶段成果管理 关键决策管理 信息与

9、知识管理 流程管理 专业型运营体系 投资决策管理 运营绩效管理 运营计划管理 阶段成果管理 关键决策管理 资金预算管理 目标成本管理 信息与知识管理 流程管理 14 11 内容内容 房地产计划运营概述房地产计划运营概述 影响快速运营的关键因素影响快速运营的关键因素 计划运营体系的整体思路计划运营体系的整体思路 如何进行有效的计划管理如何进行有效的计划管理 12 影响公司快速周转的因素影响公司快速周转的因素 组织与项目管理模式组织与项目管理模式-决策速度与决策方式是影响效率的关键因素决策速度与决策方式是影响效率的关键因素 业务流程的合理性业务流程的合理性-是否高效合理的主流程、部门间接口是否清晰

10、、作业标准是否高效合理的主流程、部门间接口是否清晰、作业标准 是否明确决定工作的质量；计划运营体系是否明确决定工作的质量；计划运营体系 产品与管理的标准化程度产品与管理的标准化程度 项目本身的因素项目本身的因素-政府关系、项目自然条件和主动性的政府博弈（偷面积、改政府关系、项目自然条件和主动性的政府博弈（偷面积、改 规划）规划） 是否业绩导向的文化与有无清晰的责任机制是否业绩导向的文化与有无清晰的责任机制 13 案例：客观原因背后的因素案例：客观原因背后的因素 案例：某项目案例：某项目a a区桩基础选型与施工区桩基础选型与施工 某项目某项目a a区别墅去年区别墅去年1212月开始招标，基础形式

11、（设计定）钻孔桩月开始招标，基础形式（设计定）钻孔桩 3 3月份初施工单位进场施工月份初施工单位进场施工 发现钻孔桩做不了，应该改成冲孔桩发现钻孔桩做不了，应该改成冲孔桩 但是设计建议尽量不改，成本会增加但是设计建议尽量不改，成本会增加60%60%，但由于无法施工，经成控部门同意，但由于无法施工，经成控部门同意 3 3月底改成用冲孔桩，其他边坡的地方就用人工挖孔桩，（月底改成用冲孔桩，其他边坡的地方就用人工挖孔桩，（2 2周时间，成控才同意）周时间，成控才同意） 4 4月份已经开始施工月份已经开始施工 4 4月底发现有月底发现有4 4栋别墅土质特殊，无法进行人工开挖，其他器械（冲孔、钻孔）也不

12、行，后来就改成钢管桩（设计栋别墅土质特殊，无法进行人工开挖，其他器械（冲孔、钻孔）也不行，后来就改成钢管桩（设计 要重新出施工图，用了要重新出施工图，用了1 1个月的时间），招标又用了个月的时间），招标又用了1 1个月的时间个月的时间 7 7月份开始进场，采用的钢管比较特殊，要重新订货（月份开始进场，采用的钢管比较特殊，要重新订货（2020天）天） 9 9月份设计增加月份设计增加800800多米钢管，完成了钢管桩部分的施工多米钢管，完成了钢管桩部分的施工 另外另外3 3栋别墅，原设计是天然基础（直接做在土上），栋别墅，原设计是天然基础（直接做在土上），5 5月份开挖后土质达不到设计要求，改成了

13、人工挖孔桩，月份开挖后土质达不到设计要求，改成了人工挖孔桩，6 6 月又遇到与刚才月又遇到与刚才4 4栋一样的情况，栋一样的情况，3 3栋楼讨论到现在还没有确定最终的施工方案，栋楼讨论到现在还没有确定最终的施工方案， 6 6月份开始讨论方案，反复试用钢护筒、水泥管护筒、绣阀管加固、悬喷桩加固等方案，月份开始讨论方案，反复试用钢护筒、水泥管护筒、绣阀管加固、悬喷桩加固等方案，8 8月份最终确定此部分桩月份最终确定此部分桩 采用绣阀管加固后再开挖的方案，采用绣阀管加固后再开挖的方案，1010月初绣阀管施工完毕，挖孔桩进场继续开挖，但是桩内土质仍达不到预想效月初绣阀管施工完毕，挖孔桩进场继续开挖，但

14、是桩内土质仍达不到预想效 果果 本来今年希望今年年底达到预售条件，但由于以上问题，也只能拖到明年开售，竣工也只能到明年年底。本来今年希望今年年底达到预售条件，但由于以上问题，也只能拖到明年开售，竣工也只能到明年年底。 14 从万科均好中加速所看到的难的不是快，而是又快又好从万科均好中加速所看到的难的不是快，而是又快又好 案例：万科案例：万科“在均好中加速在均好中加速” 15 我们为什么有流程还是会效率低？我们为什么有流程还是会效率低？ 公司流程 框架 业务模型 人力资源 策划 定位 规划 设计 工程 管理 营销 管理 客户 服务 业务主流程 及子流程 操作指导及表格 概念 设计 方案 设计 初

15、步 设计 施工图 设计 施工过 程配合 主流程: 一级子流程: 二级流程: 行政 财务 主流程决定总体效率主流程决定总体效率 部门流程决定协同效率部门流程决定协同效率 作业标准决定工作质量作业标准决定工作质量 16 首先应关注公司的整体业务流程的效率，它关系到资产周转率首先应关注公司的整体业务流程的效率，它关系到资产周转率 某公司专业某公司专业 集成流程图集成流程图 17 建设工程施工许可证建设工程施工许可证 方案报建方案报建 营销营销设计设计项目项目成本成本工程工程 可行性研究报告可行性研究报告 土地出让合同土地出让合同 建设用地规划许可证建设用地规划许可证 概念设计概念设计 产品建议书产品

16、建议书 规划设计规划设计 单体设计单体设计 施工图设计施工图设计 工程总包招标工程总包招标施工图报建施工图报建 建设工程规划许可证建设工程规划许可证 工程形象进度工程形象进度 销售开盘销售开盘 项目听证会项目听证会 市场定位市场定位 国有土地使用权证国有土地使用权证 开工开工 销售许可证销售许可证 第二阶段第二阶段:开发决策开发决策 ？月？月 技术决策技术决策 ？月？月 第一阶段第一阶段:土地决策土地决策 第三阶段第三阶段:技术实施技术实施 ？月？月 生产施工生产施工 ？月？月 总周期？月总周期？月 自有资金自有资金银行贷款银行贷款 18 某公司示范区加速某公司示范区加速 19 其次关注业务流

17、程的协调性，这是影响流程效率的第二个关键因素其次关注业务流程的协调性，这是影响流程效率的第二个关键因素 很多时候，我们只关注业务流程的审批顺序，往往忽略业务流程间的协调性很多时候，我们只关注业务流程的审批顺序，往往忽略业务流程间的协调性 20 案例：某项目标高错误的产生和业务流程的关注点案例：某项目标高错误的产生和业务流程的关注点 场地竖向标高设计场地竖向标高设计 原因分析原因分析: : 土建设计、市政设计与景观设计土建设计、市政设计与景观设计 系三个不同的单位，分别完成后施系三个不同的单位，分别完成后施 工以最后的景观设计为依据进行控工以最后的景观设计为依据进行控 制标高。制标高。 经验及教

18、训：经验及教训： 各专业设计提前介入是好事，各专业设计提前介入是好事， 但各自完成后须进行综合竖向设计但各自完成后须进行综合竖向设计 汇总。绘制综合竖向设计图并进行汇总。绘制综合竖向设计图并进行 严格的综合评审。严格的综合评审。 如何避免？如何避免？ 21 如何确保业务流程完成节点的质量，这也是影响流程效率的重要原因之一如何确保业务流程完成节点的质量，这也是影响流程效率的重要原因之一 由于时间比较紧和人员熟练程度等原因，节点质量达不到要求返工而导由于时间比较紧和人员熟练程度等原因，节点质量达不到要求返工而导 致流程效率降低成为了影响流程效率的主要因素致流程效率降低成为了影响流程效率的主要因素

19、22 能否快速决策和在合适的时间决策是快速运营的关键能否快速决策和在合适的时间决策是快速运营的关键 23 内容内容 房地产计划运营概述房地产计划运营概述 影响快速运营的关键因素影响快速运营的关键因素 计划运营体系的整体思路计划运营体系的整体思路 如何进行有效的计划管理如何进行有效的计划管理 24 计划运营管理的架构计划运营管理的架构-谁来管谁来管 战略型集团总部战略型集团总部万科万科 25 计划运营管理的架构计划运营管理的架构-谁来管谁来管 地区地区pmopmo型型龙湖龙湖 26 计划运营管理的架构计划运营管理的架构-谁来管谁来管 权威推动型权威推动型金地金地 27 计划运营管理的架构计划运营

20、管理的架构-谁来管谁来管 职能型职能型-中小企业中小企业 总经理总经理 财务副总 财 务 管 理 部 运 营 发 展 部 人 力 资 源 部 工程副总设计副总 设 计 管 理 部 工 程 管 理 部 董事长董事长 营 销 管 理 部 合 同 预 算 部 景 观 装 饰 部 材 料 设 备 部 投资副总 会 计 核 算 税 务 筹 划 审 计 监 察 财 务 分 析 投 资 融 资 战 略 规 划 报 批 报 建 项 目 拓 展 法 律 事 务 人 力 资 源 企 业 文 化 行 政 后 勤 客 户 服 务 营 销 策 划 产 品 定 位 销 售 管 理 高高层层部门部门主要职能主要职能 合 同

21、 管 理 商 务 谈 判 甲 供 材 料 分 包 总 包 景 观 设 计 景 观 施 工 成 本 管 理 计 划 运 营 资 产 运 营 部 资 产 管 理 招 商 运 营 产 品 研 究 市 场 研 究 市 场 策 划 品 牌 管 理 营销副总 行 政 管 理 部 行政副总 人 事 行 政 28 目的： 1 1、及时和充分掌握集团所属项目的动态运行状况；、及时和充分掌握集团所属项目的动态运行状况； 2 2、及早判断公司及项目运行的风险和影响，提前做出相关预警和应对策略；、及早判断公司及项目运行的风险和影响，提前做出相关预警和应对策略； 2 2、有效提高公司资金、资产的运行效率；、有效提高公司

22、资金、资产的运行效率； 4 4、为集团的绩效考核提供依据、为集团的绩效考核提供依据 5 5、推进业务流程的实施，提高集团精细化管理水平。、推进业务流程的实施，提高集团精细化管理水平。 管理对象： 针对集团下属的所有项目针对集团下属的所有项目 管理方式： 以目标管理为工具，以动态监控手段，并通过结果评价体系，有效将运营管控纳入绩效考核体系，以目标管理为工具，以动态监控手段，并通过结果评价体系，有效将运营管控纳入绩效考核体系， 使得整体的管控方案有据、有察、有效。使得整体的管控方案有据、有察、有效。 计划运营管理的架构计划运营管理的架构-如何管如何管(整体思路）整体思路） 29 一体化运营的概念一

23、体化运营的概念 系统的一体化 一体化的运营管理是一个完整的系统，包含目标设定、过程监控、结果评估，形成一个一体化的运营管理是一个完整的系统，包含目标设定、过程监控、结果评估，形成一个 pdcapdca的有效循环体系；的有效循环体系； 专业的一体化 一体化的运营管理涵盖了项目运营管理的各个重要专业环节，保证集团对各项目动态一体化的运营管理涵盖了项目运营管理的各个重要专业环节，保证集团对各项目动态 监控的全面性和科学性，并且能够通过报表管理系统地反映项目的重要经营指标；监控的全面性和科学性，并且能够通过报表管理系统地反映项目的重要经营指标； 管理的一体化 一体化的运营管理通过与考核的有效链接，运营

24、管理将纳入公司绩效考核体系，使得一体化的运营管理通过与考核的有效链接，运营管理将纳入公司绩效考核体系，使得 运营管理和人力资源形成良好的互动，实现的管理的一体化，使得运营管理有效可控；运营管理和人力资源形成良好的互动，实现的管理的一体化，使得运营管理有效可控； 30 通过目标规划、过程监控、结果评价紧密整合，形成一套全面科学的管控体系通过目标规划、过程监控、结果评价紧密整合，形成一套全面科学的管控体系 运营目标运营目标 设定设定 计划管理计划管理 成果管理成果管理 决策管理决策管理 目标规划目标规划 过程监控过程监控结果评价结果评价 项目项目 评估评估 成本管理成本管理 资金预算管理资金预算管

25、理 知识管理知识管理 信息报表管理信息报表管理 31 目标管理是保证公司目标实现的全程工具目标管理是保证公司目标实现的全程工具 收益目标收益目标 进度目标进度目标 成本目标成本目标 成果跟踪表成果跟踪表 计划跟踪表计划跟踪表 动态成本表动态成本表 滚动资金计划表滚动资金计划表 季度评估季度评估 年度评估年度评估 项目周期评估项目周期评估 目标设定目标设定 运营监控运营监控 结果评估结果评估 通过表单对目标及成果进行跟踪通过表单对目标及成果进行跟踪 设计基于关键目标的评估体系，设计基于关键目标的评估体系， 优化评估结果的应用方式优化评估结果的应用方式 32 运营目标设定为明确了项目开发的方向运营

26、目标设定为明确了项目开发的方向 项目运营目标项目运营目标 战略目标战略目标 品牌目标品牌目标 经营目标经营目标 进度目标进度目标 土地、合作方及可持续发展土地、合作方及可持续发展 具体对项目开发周期等的要求具体对项目开发周期等的要求 品牌承担在细分市场地位的责任品牌承担在细分市场地位的责任 对现金流和利润的取舍和要求等对现金流和利润的取舍和要求等 33 过程监控包含计划管理、成本管理、资金管理、知识信息管理四条主线过程监控包含计划管理、成本管理、资金管理、知识信息管理四条主线 计划管理计划管理（计划编制及跟踪监督、动态调整）（计划编制及跟踪监督、动态调整） 成果管理成果管理（关键成果管理）（关

27、键成果管理） 决策管理决策管理（决策会议管理）（决策会议管理） 成本管理成本管理（目标成本、动态成本管理）（目标成本、动态成本管理） 资金预算管理资金预算管理（预算编制及滚动资金计划）（预算编制及滚动资金计划） 知识管理知识管理 计划管理线计划管理线 成本管理线成本管理线 知识信息线知识信息线 信息报表管理信息报表管理- 资金管理线资金管理线 34 基于基于wbs的计划运营管理思路的计划运营管理思路 计划管理指导思想：基于业务活动分析，以目标结果位导向计划管理指导思想：基于业务活动分析，以目标结果位导向 wbs 分析分析 计划计划 管理管理 成果成果 管理管理 决策决策 管理管理 基于wbs的

28、计划运营管理： 逻辑严密：逻辑严密：依靠一套严谨的分析方法， 而不是靠“经验”收集； 系统解决：系统解决：基于一个内核构建项目计划运 营管理的各个体系，以保证各个体系 的系统性和匹配性 个性定制个性定制：基于上述两个个条件，才可 以保证“针对公司个性，量身定制， 并且符合行业规律”； 35 四大要素的设定是计划运营管理的核心四大要素的设定是计划运营管理的核心 （流程总图） 梳理项目从获取到竣工交付过程中关键 活动环节，通过合理搭接和工作前置， 提高了项目开发的总体效率；（提炼企 业覆盖企业全业务的流程清单） 流程策划流程策划 计划管理 设定关键活动环节的标准工期，提高项目管 理计划的可控及可实

29、施性，同时通过标准工 期设定，也便于多项目及异地项目管控变得 有效； 计划管理计划管理 计划管理 通过关键活动环节的成果标准统一化，评价 运营质量，标志阶段完成，提高会议决策效 率，积累管理经验 ； 关键活动环节的成果决策方式标准化，明确 决策层级，降低决策风险，提高侧决策效率 成果管理成果管理决策会议管理决策会议管理 关联任务关联任务工作周期工作周期 确认方式确认方式输出成果输出成果 36 一体化运营管理体系搭建思路一体化运营管理体系搭建思路 37 根据企业需求及关注点，一般将项目开发阶段划分为根据企业需求及关注点，一般将项目开发阶段划分为5-8个个 step1 划分项目开发阶段 某标杆企业

30、划分方案： 1、土地投资分析阶段； 2、项目启动阶段； 3、方案设计及初设指导阶段； 4、初设验算及施工图指导阶段； 5、施工准备阶段； 6、营销开盘阶段； 7、竣工交房阶段； 8、项目后评估阶段； 38 根据企业项目特点建立分级计划管理体系根据企业项目特点建立分级计划管理体系 39 里程碑节点计划里程碑节点计划 项目开发及产品化 1.项目获取 2.项目策划 5.项目销售 3.项目设计4. 工程建设 6.产品交付 立项 可研 报告 项目 取得 项目 定位 规划 方案 单体 方案 初步 设计 施工图 设计 总包/监 理 开工 达预售 条件 结构 封顶 竣工 集中 入住 开盘 拓 展 报 建 营

31、销 设 计 工 程 采 购 客 服 成 本 运 营 40 没有标准的项目节点，但应该有设置的思路原则和工具没有标准的项目节点，但应该有设置的思路原则和工具 项目项目1级节点级节点 项目里程碑项目里程碑 依据公司依据公司/项目特点的关键活动项目特点的关键活动 进度过程控制点 投资/财务/资金 产品品质 客户导向 管理精细化 41 某标杆企业某标杆企业12里程碑里程碑 42 需要创造哪些价值活动需要创造哪些价值活动 43 增加的项目节点，体现了项目管理或公司管理的增加的项目节点，体现了项目管理或公司管理的“需求需求”和和“思想思想” 44 计划的拆分案例计划的拆分案例 45 设定标准工期设定标准工

32、期 46 计划监控与计划预警是计划执行的保证计划监控与计划预警是计划执行的保证 47 通过明确节点的前置节点、后置节点为编制流程总图提供依据通过明确节点的前置节点、后置节点为编制流程总图提供依据 step3 编制项目开发流程总图 48 流程总图示意流程总图示意 49 关键成果总图示意关键成果总图示意 step4 根据项目开发计划梳理重要节点的关键成果 50 龙湖节点成果管理体系龙湖节点成果管理体系 51 项目成果管理是运营管理的主要内容项目成果管理是运营管理的主要内容 52 项目成果管理是运营管理的主要内容项目成果管理是运营管理的主要内容 53 关键决策会议示意关键决策会议示意 step5 根

33、据关键成果规划项目决策会议体系 54 内容内容 房地产计划运营概述房地产计划运营概述 影响快速运营的关键因素影响快速运营的关键因素 计划运营体系的整体思路计划运营体系的整体思路 如何进行有效的计划管理如何进行有效的计划管理 房地产企业的三级计划管理体系房地产企业的三级计划管理体系 56 房地产企业项目管理的三级计划管理体系房地产企业项目管理的三级计划管理体系 公司年度经营目标 项目关键节点计划项目现金流计划 配套工程计划 一 级 计 划 营销推广计划 施工进度控制计划 承建商、材料进场计划 用图、样板确认计划 承建商、材料分判计划 出图、样板封样计划 售楼卖场计划 各专业部门计划 需要的其它计

34、划（比 如：精装修） 二 级 计 划 三 级 计 划 35年战略 人力资源配置 报建计划 57 施工营销推广计划 计划 公司年度经营目标 项目关键节点计划 项目现金流计划 一 级 计 划 承建商、材料分判计划 售楼卖场计划各专 二 级 计 划 三 级 计 划 项目总体开发计划剖析以及建议 1. 项目关键节点计划行业现状分析 2. 房地产项目总体开发计划编制要求 3. 编制建议案例 4. 在不同管控模式下的建议 35年战略 人力资源配置 58 2010.10版权所有 不得拷贝 项目关键节点计划行业现状: 在行业中，各个房地产企业因经营差异、背景区别、阶段不同等原因，对于房地产项目关键节点计划 的

35、定义和控制关注点不尽相同，有营销导向型、有法务导向、有承建导向等，各企业也难以统一，因 为项目关键节点计划体现的是一个企业的经营思想。 项目关键节点计划行业现状分析项目关键节点计划行业现状分析 59 以营销为导向的计划管理安排 1. 土地使用证 2. 交地 3. 方案 4. 初步设计 5. 施工图设计 6. 开工 7. 售楼处、样板房区开放 8. 预售许可证 9. 开盘 10. 完成销售额45 11. 完成销售额70 12. 完成销售额95 13. 景观施工进场 14. 竣工 15. 交房 16. 交房95 房地产企业以营销为导向的项目关键节点计划案例房地产企业以营销为导向的项目关键节点计划案

36、例 60 龙湖：集团关注的关键节点龙湖：集团关注的关键节点 14个关键节点：（1）取得国土使用权证（2）交地（3）完成方案设计（4）完成初步设计（5） 完成施工图设计（6）取得施工许可证（7）项目开工（8）售楼处、样板区开放（9）取得 预售许可证（10）开盘（11）景观施工进场（12）竣工备案（13）交房（14）交房完成率 95 不影响集团管控的14个关键节点，地区公司可自行调整计划，只需将结果抄送集团运营中心； 影响上述14个节点中红色的5个节点，地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批，以引 起关注； 剩余9个关键节点的变化由集团运营中心审批； 集团只考核项目关键节点的按时达成率。 61

37、 房地产项目关键节点计划编制要求建议：房地产项目关键节点计划编制要求建议： 1.公司经营资金进出关键节点（经营进度） 2.项目融资节点（比如:四证） 3.考虑各专业关键节点的协调关系 4.重大的费用节点 5.上市公司的财务节点 6.报建法律手续关键节点 7.集团对项目专业管理监控点 8.人力资源授权管理节点 9.适当的时候，要考虑供方资源配置 项目总体开发计划体现项目经营思想、统领项目各专业计划，是项目进入实施阶段最核心的计划。 房地产项目关键节点计划编制要求房地产项目关键节点计划编制要求 62 房地产项目总体开发计划房地产项目总体开发计划 编制建议案例编制建议案例 1. 土地确权（项目第一笔

38、付款） 完善法律手续、重大费用节点 2. 场地拆迁完毕 完善法律手续 3. 项目经营实施策划报告 经营监控、专业监控与公司授权 4. 概念性方案设计任务书 专业节点 5. 概念性方案设计任务书集团确认 专业监控与公司授权 6. 营销方案专业节点 7. 营销方案集团确认专业监控与公司授权 8. 项目投资分析模型（概念版） 项目专业风险控制、专业监控与公司授权 9. 规划及建筑方案集团确认 专业监控与公司授权 10. 详规批复完善法律手续 11. 建筑用地规划许可证 完善法律手续 12. 土地证 完善法律手续 13. 建筑方案征询及批复 完善法律手续 14. 园林景观方案设计集团确认专业监控与公司

39、授权 15. 扩初征询及批复 完善法律手续 16. “示范区 ”策划方案集团确认专业监控与公司授权 17. 施工图报建、会审专业节点 18. 建设工程规划许可证 完善法律手续 19. 签订总承包合同 专业监控与公司授权 20. 建筑工程施工许可证 专业节点 21. 四证取得融资节点 22. 基础工程开工 专业节点 23. “示范区 ”完工开放专业节点 24. 预售许可证办理 完善法律手续 25. 开盘 公司经营资金关键节点 26. 完成销售额30 公司经营资金关键节点 27. 完成销售额45 公司经营资金关键节点 28. 完成销售额70 公司经营资金关键节点 29. 完成销售额85 公司经营资

40、金关键节点 30. 主体工程结构完工重大费用节点 31. 外立面落架 重大费用节点 32. 市政配套工程及室外工程 重大费用节点 33. 竣工备案完善法律手续 34. 交楼入伙专业节点 35. 办理房产证 完善法律手续 63 房地产项目总体开发计划在不同管控模式下的精度建议房地产项目总体开发计划在不同管控模式下的精度建议 1. 2. 集团公司控制区域总部，计划控制节点建议2030个； 区域总部控制项目公司，计划控制节点建议4550个； 我们的关键节点控制多少个合适？我们的关键节点控制多少个合适？ 64 项目现金流分析计划剖析及建议 承建商、材料进场计划 公司年度经营目标 项目关键节点计划项目现

41、金流计划 营销推广计划 施工 一 级 计 划 承建商、材料分判计划 售楼卖场计划 二 级 计 划 三 级 计 划 1. 项目现金流分析计划行业现状：此 计划各企业都有，但是一般比较粗 糙，没有成本部门、工程部门参 与，仅仅由财务根据经验估算出来 2. 建议：对项目前期时间管理、项目 工程管理进行优化，有效提高资金 利用效率。 各专业部门计划 需要的其它计划 35年战略 人力资源配置 65 公司年度经营目标 项目关键节点计划项目现金流计划 配套工程计划 一 级 计 划 售楼卖场计划 各专业部门计划需要的其它计划 二 级 计 划 三 级 计 划 营销推广计划 施工进度控制计划 报建计划 承建商、材

42、料进场计划 施工进度控制计划剖析及建议 1. 施工进度控制计 2. 施工进度控制行业现状 施工进度控制编制要求 3. 35年战略 人力资源配置 66 房地产项目施工进度控制计划的本质意义房地产项目施工进度控制计划的本质意义 经营目标行动计划 转化 房地产项目施工进度控制计划的本质意义就是： 把公司的经营目标转化为工程管理的行动计划。 这是房地产工程项目管理最关键的计划！ 67 房地产项目施工进度控制计划的现状分析房地产项目施工进度控制计划的现状分析 房地产项目施工进度控制计划房地产项目施工进度控制计划 疑问疑问? ? 此计划与总包施工组织设计中提供的计划有何区别？为什么甲方要编制？此计划与总包

43、施工组织设计中提供的计划有何区别？为什么甲方要编制？ 此计划由谁编制？什么时候编制？此计划由谁编制？什么时候编制？ 此计划设置的控制节点多少合适？由什么要素决定？此计划设置的控制节点多少合适？由什么要素决定？ 68 2010.10 公司年度经营目标 项目总体开发计划项目现金流计划 一 级 计 划 出图、样板封样计划 售楼卖场计划各专业部门计划 版权所有 不得拷贝 需要的其它计划 二 级 计 划 三 级 计 划 承建商、材料分判计划剖析及建议 1. 分包模式对经营进度控制的影响 节后付款的必要性 35年战略 人力资源配置 2. 承销商、材料分判计划 69 分包模式对经营进度控制的影响分包模式对经

44、营进度控制的影响 承建单位和甲供材料招标计划 探讨： 分判越细，要求甲方介入越深，经营进度的量化可能更难。分判越细，要求甲方介入越深，经营进度的量化可能更难。 分判模式的影响要素：公司管理（包括成本和工程）习惯、三边工程分判模式的影响要素：公司管理（包括成本和工程）习惯、三边工程 程度、总包选择、供方资源稳定性、当地供方资源质量、甲方管理能程度、总包选择、供方资源稳定性、当地供方资源质量、甲方管理能 力配置等。力配置等。 工程范围划分探讨工程范围划分探讨 分判数量建议。分判数量建议。 70 1. 2. 现金流计划 配套工程计划 出图、样板封样计划 售楼卖场计划各专业部门计划需要的其它计划 三

45、级 计 划 出图、样板封样计划剖析及建议 出图、样板封样计划需要前置 设计管理程序优化 承建商、材料分判计划 71 施工图出图与样板确认计划分析施工图出图与样板确认计划分析 施工图出图与样板确认计划施工图出图与样板确认计划 施工图出图与样板确认计划要求：施工图出图与样板确认计划要求： 施工图出图与样板确认计划随着设计深入，尽快不断细化；施工图出图与样板确认计划随着设计深入，尽快不断细化； 二次委托设计和选材用料，尽量提前；二次委托设计和选材用料，尽量提前； 设计部保持与成本部、工程部的及时沟通配合；设计部保持与成本部、工程部的及时沟通配合； 关于施工图阶段具体工作跟踪计划，还要细化关于施工图阶

46、段具体工作跟踪计划，还要细化 72 房地产设计管理程序优化：设计前置、售楼卖场争取时间、支持招标采购房地产设计管理程序优化：设计前置、售楼卖场争取时间、支持招标采购 土建扩初 建筑、规划方案 结构、设备 初步方案 施工图设计 建筑、 规划方案 部品 设计及 定板 概念规 划草案 概念规 划方案 施工图 概念规 划草案 概念规 划方案 方案设计施工图设计 景观概念方案设计景观施工图设计 设备选型 实施方案设计阶段 销售配合资料 产品、技术创新研发 论证阶段 拿地节点 策划阶段 方案报建 设计管理阶段 扩初设计 工程 管理 景观方案设计 销售示范区设计 部品材料调研部品材料清单部品材料定板封样 产品配置建议施工图设计指引 模型研究 结构设计 建筑平面 73 一 级 计 划 承建商出图、样板封样计划 售楼卖场计划各专业部门计划需要的其它计划 二 级 计 划 三 级 计 划 35年战略 公司年度经营目标 售楼卖场计划剖析及建议 1.售楼卖场计划控制的重要性 2.售楼卖场计划控制建议 74 售楼卖