人力资源管理

1、 吸引吸引 保留保留 激励激励 开发开发 两类两类 管理管理 人员人员 如何如何 分工？分工？ 讨论？讨论？ 个人诚信个人诚信 管理变革的能力 管理文化的能力 传导人力资源管理实践 懂业务(广义广义) 哪哪 个个 更更 重重 要？要？ hrm与持续性与持续性竞争优势竞争优势 人力资源人力资源 我们需要什么样的人才？我们需要什么样的人才？ 我们需要什么样的组织来达到我们需要什么样的组织来达到 目标？目标？ 在何种程度上这些长处、短处、在何种程度上这些长处、短处、 机会和威胁与我们的人力资源机会和威胁与我们的人力资源 的能力和的能力和 素质有关？素质有关？ 在何种程度上这些问题影响公在何种程度上这

2、些问题影响公 司结构和人力资源管理？司结构和人力资源管理？ 在何种程度上员工的质量、动在何种程度上员工的质量、动 机承诺和态度有助于或有害于机承诺和态度有助于或有害于 企业的成功？企业的成功？ 工作分析工作分析 招聘招聘 新设职位 与外部竞争的基础 组织开发组织开发 合理组织程序结构 增强组织适应能力 加强组织变化的可能 hr计划，培训和发展计划，培训和发展 了解机构要求的技巧和能力 职位评估及级别职位评估及级别 是认识各工作的价值的结构 绩效评估绩效评估/报酬报酬 开发绩效评估标准的 基础/基于岗位回报 平等就业，员工与平等就业，员工与 劳动关系，安全与劳动关系，安全与 健康健康 系统收集、

3、分析有关职务信息的过程系统收集、分析有关职务信息的过程。 识别和明确职务的任务、责任、职责、 条件和要求，同时识别和明确承担职 务的人员要求，然后以文字描述这些 识别和明确的信息。 职位 职务分析 职务 任务 职务说明职务规范 信息来源信息来源 职务相关人员 内部相关文献 行业标杆 外部相关人 员 收集信息的方法收集信息的方法 访谈法访谈法 问卷调查法问卷调查法 现场观察法现场观察法 工作日记法工作日记法 关键事件法关键事件法 基于胜任力分析法基于胜任力分析法 功能性职务分析功能性职务分析 职务信息职务信息 工作目的 任务 责任、职责 职务关系 工作流程 绩效标准 工作权限 工作环境 必要知识

4、、 技能、经验、 个性等 职务说职务说 明书明书 工作概要 职责任务 关键绩效 指标 组织图表 知识、技 能、能力、 经验要求 等 人力资源人力资源 管理职能管理职能 组织管理组织管理 v访谈法访谈法 v问卷法问卷法 v日记法日记法 v关键事件法关键事件法 常用的工作分析方法常用的工作分析方法 访谈前 准备 培训访 谈者 实施 访谈 信息 整理 与确 认 确 定 访 谈法 访 谈 提 纲 职位分析问卷法职位分析问卷法（6因 素187题目） v信息输入信息输入 v心智过程心智过程 v工作产出工作产出 v人际关系人际关系 v工作环境工作环境 v其他职位特征其他职位特征 管理职位描述问卷管理职位描述

5、问卷（主要因素）（主要因素） v决策决策 v计划与组织计划与组织 v行政行政 v控制控制 v监督监督 v咨询与创新咨询与创新 v联系联系 v协作协作 v表现力表现力 v监控业务指标监控业务指标 v组织结构图组织结构图 v知识知识/技能技能/能力能力 v适用职位？ v日记者？ v日记内容？ 明确的 目标 具体的、可 观察的行为 行为的结果 + - 如何确定关 键事件？ v职务名称及其他编码的描述 v职务使命的描述 v工作任务的描述 v将任务融于职务职能中的描述 v职务规范（人的特征，人与职 位及组织的匹配 ）描述 如何如何 描述？描述？ v职务（岗位）名称及其他编码的描述 职务名称： 产品工程师

6、 职位编号: g023 职务定员： 2 人 职位等级 所属部门 营销部 直属上司职位： 营销部经理 岗 位岗 位 名称名称 所属所属 部门部门 岗 位岗 位 编号编号 岗位岗位 序列序列 岗 位岗 位 等级等级 任 职任 职 者 姓者 姓 名名 劳 动 合劳 动 合 同期限同期限 岗位岗位 说明说明 书书 v职务使命的描述 某公司人力资源部经理某公司人力资源部经理：负责人力资源管理 工作，为公司提供有效的人力资源管理支持 和服务 某银行资产业务某银行资产业务经理经理：根据对公资产业务发展 目标，进行资产业务产品新产品开发、改进， 支持并参与资产业务产品销售，增强资产业务 产品的市场竞争能力，促

7、进资产业务销售。 v工作任务的描述 o用以描述任务的动词要具体、有针对性 o每项任务描述中包括一个行动和一个对象 o有可能就应该以定量的词描述 o任务描述尽可能用职务承担者熟悉的语言 建议、建议、 解答、解答、 任命任命、命令、命令、 指指 挥、挥、 评估、仲裁、安排评估、仲裁、安排、分配分配、 协助协助、参加参加 等等 v将任务融于职务职能中的描述 o工作活动本质的描述工作活动本质的描述 o工作联系的描述工作联系的描述 o工作背景的描述工作背景的描述 o工作产出或结果的描述工作产出或结果的描述 v职务规范描述 显性因素显性因素 知识知识 技能技能 能力能力 经验经验 隐性因素隐性因素 态度态

8、度 价值观价值观 动机动机 个人其他特征个人其他特征 员工需求分析 员工供给分析 确定企业使命和目标 制定人力资源实践 控制与评价 数量规划 质量规划 结 构 规 划 *员工员工量量的需求的预测的需求的预测 *员工员工质质的需求的预测的需求的预测 *结构结构需求预测需求预测 年龄年龄 学历学历 专业专业 技能技能 性别性别 - v专家预测法 v工作负荷预测法 v回归分析预测法 跳槽率的计算跳槽率的计算 该月（年）离职员工数量 月（年）员工总数 x 100 缺勤率的计算缺勤率的计算 一段时期内缺勤的工作日数 员工平均数 工作日数 100 胜任力胜任力: 可以观察到，可以衡量可以观察到，可以衡量

9、可以提高和发展的行为特征可以提高和发展的行为特征 基于目前和未来的经营需要基于目前和未来的经营需要 驱动高绩效的关键因素驱动高绩效的关键因素 知识知识: 个人在一个领域内所掌握的信息总和 技能技能: 个人运用他/她所掌握知识的方式和方法 社会角色社会角色: 个人呈现给社会的形象 自我形象自我形象: 个人对自己的形象定位 个性特点个性特点: 个人以一定的方式产生行为的性 情和气质 动机动机: 对行为不断产生驱动作用的需 要和想法 模型建立需要不同种类数据模型建立需要不同种类数据 冰山 技能 自我形象 知识 社会角色 个性个性/ /动机动机 洋葱 知识知识: 技能技能: 社会角色社会角色: 自我形

10、象自我形象: 个性特点个性特点: 动机动机: 情商情商 招工 招工 高层决策人员 技术人员 管理人员 操作人员 （无需充沛精力） 操作人员 （需充沛精力） a, promotable now b, needing development c,not fitted to position 1.superior performance 2.above average performance 3. acceptable performance 4. poor performance 接班人 计划 预测需求预测需求 考虑的因素考虑的因素 生产/服务需求 经济 技术 财务资源 缺勤缺勤/跳槽率跳槽率 组

11、织成长 管理哲学 预测供求预测供求 内部供求内部供求 配置表配置表(staffing tables) 马尔可夫分析马尔可夫分析(markov analysis) 技能储备技能储备(skills inventory) 管理储备管理储备(management inventory) 接替图接替图(replacement charts) 接班人计划接班人计划(succession planning) 外部供求外部供求 人口变化 劳动力教育情况 劳动力流动性 失业率 供求平衡供求平衡 短缺短缺（招聘招聘、加班、工作重 新设计、转包、应急工 ） (全职、兼职、返聘） 过剩过剩（限制聘用、解除合同、 降级、

12、提前退休，暂时解雇、 裁员等） absenteeism/turnover 四、四、 人员获取人员获取 hr规划 招聘的备选 招聘 内部资源 外部资源 内部方法 外部方法 招聘到个人 内聘 外聘 优点 对候选人更了解， 候选人库大，选择余地广 候选人适应新职位快， 激励员工士气，增加 对员工的投资回报。 缺点 候选人库小，内部不良 选拔、评价候选人较 竞争，“近亲繁殖” 困难，招聘成本高， 适 应新职位时间长，内 部胜任的人受挫， 内外聘途径的比较内外聘途径的比较 选拔程序 选拔方法 求职简历、背景调查 初次面试 测试（专业知识或技能，心理） 再次面试 体格或其他检查 试用期考察 精 选 初 选

13、 求职面试求职面试 面试需注意的问题有哪面试需注意的问题有哪 些些? 面试技巧有哪些面试技巧有哪些？ 面试操练面试操练 个性个性 hr战略战略 工作岗位工作岗位 企业文化企业文化 报酬报酬 个性个性 知识、技能知识、技能 工作动机、工作动机、 态度态度 人力资源结果人力资源结果 吸引力吸引力 工作业绩工作业绩 出勤率出勤率 满意程度满意程度 其他其他 影响 匹 配 五、绩效管理五、绩效管理 v绩效、绩效管理、绩效评价的概念绩效、绩效管理、绩效评价的概念 v绩效管理体系绩效管理体系 v绩效考评与方法绩效考评与方法 v绩效面谈绩效面谈 v绩效考评方案设计的主要因素绩效考评方案设计的主要因素 v绩效

14、考评的新趋势绩效考评的新趋势 思考与选择思考与选择 对销售员的绩效对销售员的绩效 管理：如果他做得好，该怎么办管理：如果他做得好，该怎么办? （选其中三个）（选其中三个） （1）表扬他的工作成绩； （2）号召大家向他学习； （3）建议公司提升他为销售主管； （4）兑现他的销售奖励； （5）提醒他注意身体锻炼； （6）建议他到医院检查身体； （7）要求他必须到指定的医院检查身体，并递交体 检报告单； （8）与他共同讨论健康的工作、生活方式。 系统性 目标性 持续沟通 过程 导向 明确组织战略与目标 明确绩效管理目标 绩效规划绩效规划 绩效评估绩效评估 绩效促进绩效促进 改进和更新 通过绩效考评改

15、变员工思维方式 凡是重要的凡是重要的 都需得到衡量都需得到衡量 凡是得到奖励的凡是得到奖励的 都是重要的都是重要的 凡是得到衡量的凡是得到衡量的 得到完成得到完成 凡是得到完成的凡是得到完成的 得到奖励得到奖励 绩效考 评作用 其它其它 激励员工激励员工 员工提供咨询员工提供咨询 为人力资源为人力资源 计划计划 为实施奖惩为实施奖惩 为培训员工为培训员工 为合理用人为合理用人 为员工晋升为员工晋升 晋级晋级 晕轮效应晕轮效应 近因效应近因效应 趋中效应趋中效应 感情效应感情效应 暗示效应暗示效应 过宽或过严现象过宽或过严现象 似我效应似我效应 从众效应从众效应 排列法排列法 对偶比较法对偶比较

16、法 强迫分配法强迫分配法 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 例子例子1:分析分析 列出绩效指标并提供评 价每个指标的量表 例子例子2:分析分析 为下阶段目标制定 做准备工作 对照原订目标 依据原订的检验标准， 测评下属绩效 主管人员和下属 共同议定目标 就检验目标的标准 取得一致意见 根据需要 提出执行意见 下属执行目标 smart special measurable attainable relevant time-bound few focused targets empowerment lever weighted grade 提供新的投入 删除不适当的目标 评估企 业绩效 企业

17、共同目标企业共同目标：企业绩效评估指标 部门特定目标部门特定目标：部门绩效评估指标 主管列出目标主管列出目标，并 列出绩效评估指标 下属列出目标下属列出目标，并 列出绩效评估指标 就目标和评估指标与下属达成一致意见 根据既定目标中期评 估并提供中期反馈 根据已定的或修正的目标期末评估 公司战略目标公司战略目标 公司级kpi 部门级kpi 岗位kpi 公司绩效 领域kra 部门绩效 领域kra 岗位绩效领 域kra smart 内部流程内部流程 要股东和客户满意，哪 些业务过程我们应有所 长？ 目标 评估 指标 计划 财务财务 要在财务方面取得成功， 我们应向股东们展示什 么？ 目标 评估 指标

18、 计划 学习与成长学习与成长 要实现设想，我们将如 何保持改变和提高的能 力？ 目标 评估 指标 计划 客户客户 要实现我们的设想，我 们应该向客户展示什么？ 目标 评估 指标 计划 战略与愿景战略与愿景 指标包括：指标包括： 财务和非财务和非 财务指标财务指标 结果和驱结果和驱 动指标动指标 内部和外内部和外 部指标部指标 用于用于 绩效目标绩效目标 主 管 同事 同事 部 属 受测人 张 蒋 罗、陈 陈、张 张 360 举例举例 自我（问你自己） 我想要不同地看待什么？ 有可能改变吗？ 有助于反馈吗？ 我怎样才能最有效地传达反馈？ 对他人 对接收者反馈的价值 接受性 采用非言语的暗示 应避

19、免的 模棱两可的语言 要作解释的词语 内容（集中在）： 准确性 相关资料、数据 特定的行为 行为的积极方面和否定方面 共同的想法、观点 告知和推销 告知和聆听 解决问题 培训需求分析 培训的计划 培训的实施 培训的评估 t & d模模 式式 企企 业业整整体体 需需求求 业业务务单单位位 需需求求 员员工工个个人人 需需求求 师带徒/轮岗/教练/行动 学习/初级董事会 演讲法/情景模拟培训法/行为示范 /野外训练/虚拟学习 自 主 实践 交 流 a h 第一次培训第一次培训 第二次培训第二次培训 第三次培训第三次培训 第五次培训第五次培训 第四次培训第四次培训 培培 训训 时时 间间 培培 训

20、训 效效 果果 组织者组织者? 培训师培训师? 受训者受训者? 培训中的学习高原现象培训中的学习高原现象 为什么会出现此现象？为什么会出现此现象？ (four-level proposed by kirk patrick)? 反应层次反应层次 学习层次学习层次 行为层次行为层次 结果层结果层 次次 roi ? 价值价值 频率频率 难度难度 反应反应 学习学习 行为行为 结果结果 低低 高高 高高 低低 易易 难难 外训与内训外训与内训 评估的差异评估的差异? 积极性 生产力 工作效率 满意度 保留率 差错率 roi v职业概念 v职业规划 v职业阶段 v职业价值观 v职业倾向 理念：理念： v

21、帮助员工成长就是帮助企业成长 v职业开发：企业与员工双重责任 v职业开发：hrm的基本活动 职业（career）不同于工作（job），更多 指一种事业, 至少包括两层涵义： v 职业体现专业的分工，没有高度的专业分 工，也就不会有现代意义上的职业观念，职 业化意味着专门从事某项事务。 v职业体现一种精神追求、一种自我感知， 职业发展的过程也是个人价值不断实现的过 程，职业要求个人对它有忠诚度。 greenhaus认为：职业是与工作认为：职业是与工作 有关的经历（例如职位、职责、有关的经历（例如职位、职责、 决策以及对工作相关事件的主观决策以及对工作相关事件的主观 解释）和工作时期所有活动的集解

22、释）和工作时期所有活动的集 合。合。 总在发展变化中的一系列与工作有总在发展变化中的一系列与工作有 关的活动关的活动 外在职业外在职业（external career，外在于个人)： 感知组织中的职业情景，主要指工作头衔、 晋升、工作环境、地位、待遇 内在职业内在职业(internal career，内在于个人)： 对职业的一种主观感受，在职业中，个人价 值观、需要、兴趣、技能或能力发挥的主观 满足程度。 职业满意度、职业成功意味着？职业满意度、职业成功意味着？ 自我认知能力、兴趣、个性和价值观，发 展职业自我观念，将个人发展与组织发展 相结合，了解各种职业的需求趋势及关键 成功因素，确定自己

23、的职业发展目标，并 选择实现职业目标的过程。 一个人对其一生中所承担工作相继历程的预期和一个人对其一生中所承担工作相继历程的预期和 计划计划 以组织为中心的职以组织为中心的职 业规划业规划 以工作为重点，建立 职业路径，使组织中 的员工在工作中有序 提升 以个人为中心的职业以个人为中心的职业 规划规划 关注个人职业生涯而非 组织需要，这由员工自 己进行，其中个人目标 和技能是分析的重点 *明确组织未来对员工的需求 *评价个人潜能及培训需求 *匹配组织需求与个人能力 *审查并为组织开发职业体系 *明确个人能力与兴趣、价值观 *规划人生与工作目标 *评价组织内外的可选择途径 *兴趣与目标随职业与人

24、生阶段的 变化而变化 个人发展设想 企业的发 展 a b c b b b b a a a a c c c c 企业人力资源开发的目标 探索阶段（18-25）（16-25） exploration stage 立业阶段（25-45）（20-35） establishment stage 维持阶段（45-60）（35-55） maintain stage 衰退阶段（60以后）（50-75） decline stage 价值观价值观:指一个人对周围客观事物（包括人、事、物）的是 否、善恶、重要性的总评价 和总看法。 六种主要的生活价值观六种主要的生活价值观 v理论性（重知识发现） v经济性（重金钱、

25、物质） v宗教性（重信仰） v审美性（重美的创造） v社交性（乐于助人） v政治性（重权力） v利他主义利他主义 ：为大众的幸福和利益尽力 v美感美感：追求美的东西，享受美感 v智力刺激智力刺激：学习及探索新事物，解决新问题 v独立性独立性：按自己的方式或想法去做，不受他人干扰 v成就成就：不断实现自己的目标 v声望声望：从事的工作在人们心目中有较高社会地位 v管理管理：获得对他人或某物的支配权 v经济回报经济回报：有足够财力获得想要的东西, 生活富足 v安全安全：工作安定，不为奖金工资或调动工作等担忧 v社会交际社会交际：和各种人交往，建立广泛的社会联系 v主管关系（同伴，人际关系）主管关系

26、（同伴，人际关系）：相处愉快、自然 v多样性多样性：工作内容经常变换， 丰富多彩 v舒适舒适：追求舒适、轻松、优越的工作环境 指喜欢和不喜欢特定的活动或对象，兴趣表达一个人喜欢 做什么，兴趣源于一个人的价值观、家庭生活、社会阶层、 文化、物质条件。 holland 提出基于兴趣的六种职 业倾向 实际型realistic orientation 此类人偏好那些需要技能、力量 （强度)、协作能力的体力活动。比 如森林管理员、农民、农艺员、机械 师等等。 研究型investigative orientation 此类人偏好那些需要认知能力、思 维能力、理解能力的活动,而不是情 感活动（如感受或有感情

27、的活动）。 比如生物学家、化学家、大学教授 数学家等等。 艺术型artistic orientation 此类人偏好那些能自我表现、艺 术创造和想象、情绪表现和突出 个人的活动。比如广告设计人员、 音乐家、艺术家、装潢设计人员 等等。 传统型conventional orientation 此类人偏好有规格、结构、规则的活动。 比如会计人员、银行家等等。 社会型social orientation 此类人偏好与人打交道，对脑力或体力活 动不感兴趣。比如社会工作者、公关人员、 临床心理学家等。 企业型enterprising orientation 此类人偏好对他人有影响的言语表达 活动（说教活

28、动）。如管理人员、法 官、律师、公共关系行政等等。 life style 职业锚职业锚 security/ stability autonomy/ independence technical/ functional general managerial entrepreneurial creativity service/ dedication to a cause pure challenge schein 在在90年代作了补充提出年代作了补充提出8种职业锚：种职业锚：(原原5种）种） 职业规划职业规划workshop：主题：主题 我是谁？我是谁？ 价值观价值观/兴趣兴趣/个性个性/能力能

29、力 我如何被看待？我如何被看待？ 反馈：他人或组织与自我反馈：他人或组织与自我 评价是否一致评价是否一致 我的职我的职 业目标业目标 是什么？是什么？ 短期的短期的/长期长期 的的 如何实如何实 现我的现我的 职业目职业目 标？标？ 制定行动计划制定行动计划 职业规划职业规划workshop 模拟模拟 八、薪酬管理八、薪酬管理 v薪酬的含义薪酬的含义 v付酬模式与依据付酬模式与依据 v薪酬制度类型薪酬制度类型 v薪酬体系设计原则薪酬体系设计原则 v薪酬设计程序与方法薪酬设计程序与方法 v薪酬结构日常维护薪酬结构日常维护 v薪酬管理趋势薪酬管理趋势 全面薪酬全面薪酬 非经济性薪酬非经济性薪酬 固

30、定工资 月度奖金 年度奖金 现金补贴 保险福利 带薪休假 利润分享 持股 工作认可 挑战性工作 工作环境 工作氛围 发展、晋升机会 能力提高 职业安全 动听的头衔 内在与内在与 外在外在 ? ? 长期长期 与与 短期短期 ? ? 薪酬管理薪酬管理 不同视角不同视角 直接薪酬直接薪酬间接薪酬间接薪酬非财务性的报酬非财务性的报酬 基本工资基本工资 津贴、福利津贴、福利 绩效奖金绩效奖金 保健计划保健计划 住房资助住房资助 其他福利其他福利 （如：子女教育（如：子女教育 资助）资助） 私人秘书私人秘书 较宽大的办公室较宽大的办公室 动听的头衔动听的头衔 股权股权 利润分享利润分享 培训培训 参与决策

31、参与决策 工作兴趣工作兴趣 信息交流信息交流 较大责任较大责任 成长机会成长机会 团队活动团队活动 全面薪酬全面薪酬 内在内在外在外在 全面概念全面概念 :内在与外在内在与外在 不同视角不同视角 基本基本报酬报酬 绩效绩效报酬报酬奖励性奖励性报酬报酬 奖金奖金 佣金佣金 利润分享利润分享 股票期权股票期权 等等 延期支付报酬延期支付报酬 储蓄计划储蓄计划 股票购买股票购买 等等 保护项目保护项目 医疗保险医疗保险 生命保险生命保险 残疾收入残疾收入 抚恤金抚恤金 社会保障等社会保障等 非工作非工作报酬报酬 假期假期 节日节日 病假等病假等 服务与津贴服务与津贴 休闲设施休闲设施 汽车汽车 融资

32、计划融资计划 低价免费餐饮低价免费餐饮 等等 狭义薪酬狭义薪酬 （经济性、外在报酬） 间接薪酬间接薪酬直接薪酬直接薪酬 不同视角不同视角 政策政策方法方法目标目标 内部一致性内部一致性 工作 工作 工作 建立内 分析 说明书 评价 部结构 效率效率 公平公平 符合法规符合法规 、 外部竞争性外部竞争性 市场 市场 政策 建立薪 定义 调查 方向 酬水准 员工贡献员工贡献 基于 基于 功绩 奖励 年功 绩效 导向 制度 管理管理 计 预 沟 评 划 算 通 估 一般付酬模式(g.t.milkovich & j.m. newman) 付酬基本依据付酬基本依据 (cash income) 基本工资基

33、本工资 职位津贴职位津贴position -based 绩效奖金绩效奖金/延期奖金延期奖金 performance-based 特殊贡献特殊贡献 特殊技能特殊技能 person-based 职位职位 1p 职位+绩效绩效 2p 职位+绩效+个个 人人 3p 现 金 收 入 cash income pay for 3p 薪薪酬酬制度制度 以工作为基础的以工作为基础的 薪薪酬酬制度制度 以人为基础的以人为基础的 薪薪酬酬制度制度 技能、能力知识、经验工作职责工作职责工作绩效工作绩效 薪酬制度的基本类型薪酬制度的基本类型 竞争 激励 经济 公平 合法 薪酬薪酬 体系设计体系设计 原则原则 补偿 明确

34、企业的总体战略 组织结构设计与职务说明书编写 确定薪酬因素，选择职务评价方法 绘出薪酬结构线 地区及行业调查 薪酬范围与数值的确定 评估及成本控制等 成长期成长期:以投资促 发展。 成熟期成熟期:以保持利润、 保护市场为目标。 衰退期衰退期:收获利润并考 虑向其它方向投资。 刺激形成一个有魄力的、企业刺激形成一个有魄力的、企业 型的领导班子型的领导班子: 较高的薪资较高的薪资+中等奖金中等奖金 奖励市场及管理技巧为主奖励市场及管理技巧为主: 中等的中等的薪资薪资+中等奖金中等奖金 更加注重成本的控制，避更加注重成本的控制，避 免提供过高的薪酬。免提供过高的薪酬。 经营战略经营战略 薪酬战略薪酬

35、战略 包括短期和长期目标以及 与效益、市场份额等挂钩 的发展战略。 它所反映的很多方面，比如，公司的管理方 式，沟通方式，品及服务的多元化情况，集 权与分权，以及合并、收购等重大的组织变 化。 例如技能的学习，绩效水平， 以及成功的团队合作等。 公司业务状况公司业务状况: 组织文化组织文化: 员工状况员工状况: 薪酬系统鼓励的行为薪酬系统鼓励的行为: 人才市场人才市场: 外部环境外部环境: 包括各类员工的特点 和需要，以及他们对 薪酬的期望等。 包括目标地理区域，行业和/或 的直接的人才竞争对手公司。以 及那些对公司成败起关键性作用 的岗位在招聘、保留方面的难易 程度。 包括目前和预 测的经济状况 和法律、法规 状况。 base 50% benefits 17% options 17% bonus 17% base 70% benefits 20% options 4% bonus 6% performance- driven marke