电力行业绩效管理培训讲义

1、电力行业绩效管理培训讲义电力行业绩效管理培训讲义 深圳市康达信管理顾问有限公司深圳市康达信管理顾问有限公司 谢志华谢志华 20042004年年7 7月月 2 培训日程安排培训日程安排 3 什么是绩效管理体系？什么是绩效管理体系？ 绩效管理体系是一套有机整合的流 程和系统，专注于建立、收集、处 理和监控绩效数据。它既能增强企 业的决策能力，又能通过一系列综 合平衡的测量指标来帮助企业实现 策略目标和经营计划 绩效管理体系的定义绩效管理体系的定义 高效的绩效管理体系是企业实现高效的绩效管理体系是企业实现 运营目标的重要的工具运营目标的重要的工具 4 绩效管理系统的目标绩效管理系统的目标 n能将能将

2、员工的表现员工的表现与与公司整体目标与战略的实现公司整体目标与战略的实现相互联系相互联系 n成为员工与管理人员成为员工与管理人员进行相互理解进行相互理解的操作系统，而且管理人员愿意将其作为人力资源的操作系统，而且管理人员愿意将其作为人力资源 管理的主要工具管理的主要工具 n一个一个全面而易于操作的工具全面而易于操作的工具，员工与管理人员都可以利用这一工具进行工作期望，工，员工与管理人员都可以利用这一工具进行工作期望，工 作表现和未来发展方面的沟通。作表现和未来发展方面的沟通。 5 绩效管理方法传统和现代方法对比绩效管理方法传统和现代方法对比 n传统方法：传统方法： l基于一系列互不相关的绩效指

3、标基于一系列互不相关的绩效指标 u如：如： 准时、出勤、数量准时、出勤、数量 l在审评报酬时，强调绩效考评在审评报酬时，强调绩效考评 l强调以往绩效，而不是未来目标强调以往绩效，而不是未来目标 n现代方法：现代方法： l着眼于战略性的组织目标着眼于战略性的组织目标 l工作要求与员工个体之间的联系工作要求与员工个体之间的联系 l更好地利用能力更好地利用能力 l薪酬与绩效之间的连接更具系统性薪酬与绩效之间的连接更具系统性 6 绩效管理方法绩效管理方法基于人的方法基于人的方法vs.vs.基于成果的方法基于成果的方法 基于人的方法基于人的方法 n优点优点 l容易管理容易管理 l标准统一标准统一 l评分

4、迅速评分迅速 l突出技能突出技能 n缺点缺点 l不是具体针对工作不是具体针对工作 l着眼于个性着眼于个性 l没有定义的标准没有定义的标准 l不衡量成果不衡量成果 基于成果的方法基于成果的方法 n优点优点 l针对具体工作针对具体工作 l认可衡量标准认可衡量标准 l便于沟通便于沟通 l结合组织目标结合组织目标 n缺点缺点 l较花费时间较花费时间 l受到不断变化的情况的影响受到不断变化的情况的影响 l着眼于最低标准着眼于最低标准 7 绩效管理理念综述绩效管理理念综述 n绩效管理是一种系统方法绩效管理是一种系统方法 l要求经理们对战略达成共识要求经理们对战略达成共识 l帮助经理们在组织中沟通战略帮助经

5、理们在组织中沟通战略 l进行业务规划进行业务规划, ,使公司经营管理目标层层得到落实使公司经营管理目标层层得到落实 l将员工的行为与公司战略目标相联系将员工的行为与公司战略目标相联系 n绩效管理的目的和意义绩效管理的目的和意义 l使各层级员工明确公司对其绩效期望，从而有效引导员工行为使各层级员工明确公司对其绩效期望，从而有效引导员工行为 l跟踪绩效达标情况，提高员工绩效跟踪绩效达标情况，提高员工绩效 l提高员工士气和动力，去增强竞争优势提高员工士气和动力，去增强竞争优势 l通过对经营管理人员考核提升人力资本通过对经营管理人员考核提升人力资本 l通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争通过与国

6、际接轨的人力资源管理来参与国际竞争 8 绩效管理理念综述绩效管理理念综述 u突出绩效，量化评价原则 u分层分类，逐级考核 u从实际出发，公正，公平 u突出重点，便于操作 u考核结果与奖惩任用相结合 绩效管理的基本原则绩效管理的基本原则 u调动全员积极性，发挥各岗优 势，提高公司绩效，实现/创 造股东价值 绩效管理的绩效管理的驱动力驱动力 u关键绩效指标 u工作目标设定 u能力发展计划 绩效管理的载体绩效管理的载体 u制定绩效计划及衡量标准 u定期进行绩效指导和强化 u定期评估，考核并确定回报措 施 绩效管理的步骤绩效管理的步骤 9 绩效管理系统绩效管理系统“三个步骤三个步骤” 绩效计划及绩效计

7、划及 目标设定目标设定 绩效指导和强化绩效指导和强化绩效评估及回报绩效评估及回报 员工和经理相互承担责任员工和经理相互承担责任 绩效管理系统绩效管理系统 10 步骤一：绩效计划及目标设定步骤一：绩效计划及目标设定 绩效计划及绩效计划及 目标设定目标设定 绩效指导和强化绩效指导和强化绩效评估及回报绩效评估及回报 员工和经理相互承担责任员工和经理相互承担责任 绩效管理系统绩效管理系统 11 u绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指对各级绩效期望进行确认 和讨论，并获得他/她的积极参与以达到其绩效目标的过程。 u高效的绩效管理系统中包括公司整体、部门和个人，三个层面缺一不可。因 此，这三个层面

8、都需要进行绩效计划。 绩效计划及目标设定概述绩效计划及目标设定概述 设定员工绩效计划及目标 省公司整体企业战略及绩效目标 设定市级/县级公司绩效计划及目标 设定部门绩效计划及目标 企业 经营 绩效 计划 员工绩 效计划 12 绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定“三个载体三个载体” i.i.关键绩效指标即用来衡量评估对象工作绩效表即用来衡量评估对象工作绩效表 现的具体量化指标现的具体量化指标, ,是对工作效果最直接的衡是对工作效果最直接的衡 量方式量方式 ii.ii.工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计划是由主管领导与员工在绩效计划 时共同商议确定时共同商议确定, ,员工在考核期内应完成的主

9、员工在考核期内应完成的主 要工作及其效果要工作及其效果, ,考核期结束由主管领导根据考核期结束由主管领导根据 所设定的目标打分的方式。是对工作职责范所设定的目标打分的方式。是对工作职责范 围内的一些相对长期性围内的一些相对长期性, ,过程性过程性, ,辅助性辅助性, ,难以难以 量化的关键工作任务完成情况的考核方法量化的关键工作任务完成情况的考核方法 iii.iii.能力发展计划是是指主管领导和员工共同确定指主管领导和员工共同确定 为了实现绩效指标，完成工作目标的过程中为了实现绩效指标，完成工作目标的过程中 所必须的能力发展需要，并根据此设定能力所必须的能力发展需要，并根据此设定能力 发展具体

10、实施方案，跟踪评估能力发展落实发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实 情况情况 u绩效计划的目的在于设定合理的目标，因此，对于员工绩效计划和目标设 定，此处引入以下三个载体： 关键绩效关键绩效 指标指标 工作目标设定工作目标设定 能力发展计划能力发展计划 13 绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定i.i.关键绩效指标关键绩效指标( (kpi)kpi) n关键绩效指标即以定量的指标衡量经营活动的量化结果，一般由客观计 算公式得出，并侧重考察当期绩效，最终成果以及对经营成果有直接控 制力的工作 n关键绩效指标设定的原则应该依据“平衡计分卡”进行设定，根据企业 整体绩效目标及战略，层层分解，平衡考虑

11、制定企业各层级的关键绩效 指标。 平平 衡衡 考考 虑虑 四四 个个 方方 面面 财务财务 目标目标 指标指标 我们怎样使股东满意？我们怎样使股东满意？ 市场市场/ /客户客户 客户如何看待我们？客户如何看待我们？ 目标目标指标指标 学习与发展学习与发展 我们如何进步并创造价值？我们如何进步并创造价值？ 目标目标指标指标 内部营运内部营运 我们应如何自我超越？我们应如何自我超越？ 目标目标 指标指标 远景远景 战略目标战略目标 关键绩效指标关键绩效指标 关键业务活动关键业务活动 14 绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定i.i.关键绩效指标关键绩效指标 n确定关键绩效指标的时候，应围绕平衡计分

12、卡的主要因素，提出相应的问题，引导不同方 面的关键绩效指标的建立： 财务财务 市场市场/ /客户客户 内部营运内部营运 学习与发展学习与发展 公司的战略是否创造出我们 和我们的投资者所希望的价 值？ 我们的目标客户是否认同并 嘉许我们所创造的价值？ 我们的新价值观是否为市场 所认同？ 公司在产生利润和创造未来 的现金流方面是否有效？ 我们的流程及岗位设计是否 能使我们的员工保留并争取 更多的客户？ 我们管理营运过程是否有效 ？ 我们管理员工是否有效？ 我们运用科技以及其他手段 提高员工的生产力是否做得 有效？ 提出以下问题 ，引导建立平 衡计分卡的过 程 15 f fc c i il l 企业

13、整体的企业整体的 平衡记分表平衡记分表 f - f - 财务财务 c - c - 市场市场/ /客户客户 i - i - 内部营运内部营运 l - l - 学习与发展学习与发展 部门的部门的 平衡记分表平衡记分表 f3af3ac3ac3a i3ai3al3al3a f3bf3bc3bc3b i3bi3bl3bl3b f3cf3cc3cc3c i3ci3cl3cl3c 绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定i.i.关键绩效指标关键绩效指标 f1f1c1c1 i1i1l1l1 f2f2c2c2 i2i2l2l2 f3f3c3c3 i3i3l3l3 分公司的分公司的 平衡记分表平衡记分表 16 内部营

14、运方面内部营运方面 总线损率总线损率 (%)(%) 元元/ /兆瓦小时售电量（运营和维护成本）兆瓦小时售电量（运营和维护成本） 供电可靠性供电可靠性 (saidi/saifi)(saidi/saifi) 电能质量电能质量( (电压合格率电压合格率) ) 每客户全职职工数每客户全职职工数 每公里线路全职职工数每公里线路全职职工数 兆瓦小时配电量全职职工数兆瓦小时配电量全职职工数 安全事故数安全事故数 财务方面财务方面 股东价值增值股东价值增值 每公里线路运营维护成本每公里线路运营维护成本 学习与发展方面学习与发展方面 员工满意度员工满意度 重要员工的保有率重要员工的保有率 关键技能的发展关键技能

15、的发展 继任计划继任计划 领导能力的发展领导能力的发展 员工年均培训时间员工年均培训时间 员工培训率员工培训率 客户方面客户方面 负荷系数负荷系数 (%)(%)配电配电 客户满意度指数客户满意度指数 (%)(%) 投诉数量投诉数量 客户盈利性客户盈利性 绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定i.i.关键绩效指标关键绩效指标 举例举例 17 绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定i.i.关键绩效指标关键绩效指标 n在设计和选择确定关键绩效指标的时候，应注意以下原则： l可以在四七个的范围内 l指标过多，部门与个人的工作重点将很难突出 l关注于有能力做到又必须做到的 l指标是相互联系的，而不是关注于数

16、量 18 n员工工作目标（员工工作目标（c c）和部门内部的关键绩效指标（和部门内部的关键绩效指标（b b）以及部门层级的关键绩效指标（以及部门层级的关键绩效指标（a a）之间的关系之间的关系 是一种协力的共同作用的关系，即员工通过日常工作中完成每个工作目标，达成部门内部的某个关键是一种协力的共同作用的关系，即员工通过日常工作中完成每个工作目标，达成部门内部的某个关键 绩效指标，从而最终实现部门层级的某个关键绩效指标。绩效指标，从而最终实现部门层级的某个关键绩效指标。 绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定ii.ii.工作目标设定工作目标设定 a b1b2bn c1c2cn n因此，对于部门内部

17、不同层级的员工，其绩效计划可以由不同的项目组成：因此，对于部门内部不同层级的员工，其绩效计划可以由不同的项目组成： a i.部门经理部门经理 c ii.部门内部主管或部门内部主管或 部分关键岗位部分关键岗位 b c iii.部门基层员工部门基层员工 c 19 n工作目标设定的意义： l弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面 l更加全面反映员工的工作表现更加全面反映员工的工作表现 l使基层人员对本岗位工作重点有明确认识使基层人员对本岗位工作重点有明确认识 n工作目标设定的原则(smart)： l 具体的具体的( (specific) : specif

18、ic) : 具体的绩效或成果具体的绩效或成果 l 可衡量的可衡量的( (measurable): measurable): 质量、数量、时间的及时性、费用质量、数量、时间的及时性、费用 l 互相认可的互相认可的( (agreed-upon): agreed-upon): 上级和下属均认可所设定的目标上级和下属均认可所设定的目标 l 实际可行的实际可行的( (realistic): realistic): 具有挑战性然而实际可行具有挑战性然而实际可行 l 与企业经营目标紧密相关与企业经营目标紧密相关( (tie-to-business)tie-to-business)：对企业的成功紧密相关对企业

19、的成功紧密相关 绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定ii.ii.工作目标设定工作目标设定 20 n工作目标设定的示例工作目标设定的示例： l完善完善人力资源管理制度：人力资源管理制度：在在20042004年底年底，建立起基于关键绩效指标的绩效管理制度并通过公司的批准。，建立起基于关键绩效指标的绩效管理制度并通过公司的批准。 l引入引入各种各种培训课程：培训课程： 在年内至少举行在年内至少举行1010种种不同类型的培训课程，并达到不同类型的培训课程，并达到90%90%的满意度。的满意度。 l及时及时递交审计报告：递交审计报告：在对部门进行审计后在对部门进行审计后一周内一周内递交审计报告。递交审计

20、报告。 n以下以综合管理部经理为例，其工作目标设定如下：以下以综合管理部经理为例，其工作目标设定如下： 绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定ii.ii.工作目标设定工作目标设定 21 关键绩效指标 l针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 l由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动 因素 l反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 l由主管经理设定，并经员工认同 共同点共同点 工作目标设定 l定量衡量经营活动量 化结果 l由客观计算公式得出 l侧重考察当期业绩 l侧重考察最终成果 l侧重考察对经营成果 有直接控制力的工作 不同点不同点 l定性衡量主要工作不易量 化的效果 l由主管经理评分得出

21、l可以考察长期性工作 l可以考察工作的过程 l可以考察对经营成果无直 接控制力的工作 kpi与gs相互结合，实现 l主管领导对公司价值关键驱动 活动的清晰了解 l主管领导对经营中存在问题的 及时发现 l各层各类人员对各职位使命与 工作重点的明确认识 l绩效管理的客观基础与全面衡 量标准 关键绩效指标和工作目标的异同关键绩效指标和工作目标的异同 u关键绩效指标和工作目标设定的主要相同点和不同点：关键绩效指标和工作目标设定的主要相同点和不同点： 22 n在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理人和员工应该就员工如何在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理人和员工应该就员工如

22、何 达到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，达到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标， 并根据具体的目标设定相应的发展行动方案并根据具体的目标设定相应的发展行动方案 n尤其是对于以下情况下的岗位及员工，需要重点设定能力发展计划尤其是对于以下情况下的岗位及员工，需要重点设定能力发展计划 尚未完全具备目前工作职位所需的能力，为有效完成日常工作或已计尚未完全具备目前工作职位所需的能力，为有效完成日常工作或已计 划的绩效指标或工作目标，须提高某个或某几个方面的能力划的绩效指标或工作目标，须提高某个或某几个方面的能力 目前已具备完成目前工

23、作或工作目标的能力，如若在某个或某几个方目前已具备完成目前工作或工作目标的能力，如若在某个或某几个方 面的能力有进一步发展就能担任更高的职位或承担更多的责任面的能力有进一步发展就能担任更高的职位或承担更多的责任 已被设定为某职位的继任者，对目标继任职位所要求的能力及行为方已被设定为某职位的继任者，对目标继任职位所要求的能力及行为方 式须制定能力计划式须制定能力计划 绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定iii.iii.能力发展计划能力发展计划 23 n能力能力 l是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人需要完成是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个

24、人需要完成 的任务或职责。的任务或职责。 l个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实现关键绩效指个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实现关键绩效指 标与工作目标，提供帮助。标与工作目标，提供帮助。 n能力可以分为能力可以分为： l专业能力专业能力，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如：对于规划计，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如：对于规划计 划部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识，在投资谈判方面的划部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识，在投资谈判方面的 技巧，与相关政府部门建立良好的关系。

25、而财务部门则要求个人具备财务方面的知技巧，与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门则要求个人具备财务方面的知 识与技能等；识与技能等； l管理能力管理能力，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；例如：沟通能力，时间管，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；例如：沟通能力，时间管 理能力，行业知识等理能力，行业知识等 绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定iii.iii.能力发展计划能力发展计划 24 确定所需发展的 能力 制定行动计划，列 明： 如何发展（如：培训/轮 岗/参与相关项目） 何时发展 如何评估（如：合格证书 /专业资格证书/轮岗工作 表现评估结果/项目表现评 估结果） 跟踪并指

26、导能力发 展计划的实施 u通过个人与其直 接领导的讨论， 根据个人关键绩 效指标与工作目 标的设置，确定 所需发展的个人 能力 u通过个人与其直接领 导的讨论，根据个人 目前水平及企业具体 情况，制定出行动计 划，发展个人能力， 完成关键绩效指标与 工作目的 u通过对个人行为的 观察与对能力发展 计划实施状况的了 解，领导需要针对 个人能力发展的状 况进行反馈和指导 绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定iii.iii.能力发展计划能力发展计划 25 n以下是就计划发展部经理为例的能力发展计划：以下是就计划发展部经理为例的能力发展计划： 工作目标设定工作目标设定 制定公司长期发展规划和投资方案

27、修改相关计划管理体系 按时完成相关专题调查报告 能力发展计划能力发展计划 市场分析能力 规划预测专业知识 采购管理知识 投资方案设计能力 项目成本管理知识 关键绩效指标关键绩效指标 部门费用预算达成率 大宗主体设备采购成本节约率 固定资产投资计划成本控制差异率 经济合同违纪事件 绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定iii.iii.能力发展计划能力发展计划 26 步骤二：绩效指导和强化步骤二：绩效指导和强化 绩效计划及绩效计划及 目标设定目标设定 绩效指导和强化绩效指导和强化绩效评估及回报绩效评估及回报 员工和经理相互承担责任员工和经理相互承担责任 绩效管理系统绩效管理系统 27 既定既定 绩效

28、目标绩效目标 日常工作日常工作 经理和员工共同对绩效进行跟踪经理和员工共同对绩效进行跟踪 相互提供和接受反馈和指导相互提供和接受反馈和指导 u绩效管理系统的第二步即绩效指导及强化是指经理与员工一起跟踪绩 效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划 完 成 绩效指导及强化概述绩效指导及强化概述 28 绩效指导及强化绩效指导及强化“两种方式两种方式” u绩效指导及强化的目的在于将绩效评估结果与专业技能的培养和人力 资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人表现 u在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式： i.经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效合同中 的绩

29、效指标或绩效评估表中的工作目标 ii.定期召开绩效回顾会议，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划 完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力 经常性指导经常性指导 员工日常工作员工日常工作 定期绩效回顾会议定期绩效回顾会议 29 n经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确， 省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果与下道工省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果与下道工 序客户所期望的产品一致序客户所期望的产品一致 n经常性

30、指导可以分为：经常性指导可以分为： l鼓励型鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效 果。果。 l方向引导型方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给 予适当的点拨及大方向指引。予适当的点拨及大方向指引。 l具体指示性具体指示性：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指

31、示 型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况 事先指导事先指导开展工作开展工作工作回顾工作回顾 进一步进一步 改进改进 下一道下一道 工序工序 开展工作开展工作解决问题解决问题 下一道下一道 工序工序 发现问题发现问题 绩效指导及强化绩效指导及强化i.i.经常性指导经常性指导 30 强调目的和重点 询问具体情况 商议期望达到的结果 讨论可采用的方法 设立一个跟踪时间并 表达对员工获得结果的信心 用一种积 极 的方式来 开 始指导 利用此机会更多地收集到真 实的情况。 在确认事实的基础上开始商议期望达到的 结果是什么。

32、当有几种方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量 多地采用下属人员本人提出的方案，确认双方都理解了将 要采取的方法及步骤。 在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关 注他/她这方面的改进情况。 绩效指导及强化绩效指导及强化i.i.经常性指导经常性指导 31 n定期回顾的意义在于提供必要的指导以确保员工能达到或超越既定的绩效指标定期回顾的意义在于提供必要的指导以确保员工能达到或超越既定的绩效指标 及工作计划，其中不可缺少的是收集相关数据。具体步骤如下：及工作计划，其中不可缺少的是收集相关数据。具体步骤如下： 启动数据收集 程序 数 据 收 集 的 角 色 分 配 召 开

33、 回 顾 会 议 收 集 工 作 目 标 完 成 效 果 评 价 收 集 关 键 绩 效 指 标 相 关 数 据 人力资源部门于 每个月或季度初 给相关数据提供 部门下达通知， 对数据收集提出 具体要求，于每 个月或季度末将 员工的绩效完成 情况数据报有关 业务管理部门审 核，然后由人力 资源部门汇总。 人力资源部门负 责组织数据收集 并汇总；职能部 门或相关业务部 门负责业务指标 的审计确认，保 证数据的真实可 靠，最后将审定 后数据报人力资 源部门。 根据关键绩效指 标体系中确定的 数据来源，人力 资源部向相关部 门收集数据。 整理或收集下属 人员绩效完成情 况以及工作方式 、行为、能力方

34、 面的信息，判断 年终完成绩效计 划的可能性，对 下属人员的行为 方式及能力情况 进行初步评估。 人力资源部门组 织有关部门对绩 效合同完成情况 进行全面的综合 分析，并对个人 的绩效完成情况 作出阶段性评估 结论，上下级人 员间召开定期回 顾会议。 绩效指导及强化绩效指导及强化ii.ii.定期回顾定期回顾 32 员工员工关键绩效指标关键绩效指标计算公式计算公式数据收集人数据收集人审批人审批人 李xx部门管理费用 aa:年度累计xx部门管理费用财务部 财务部主管 王xx赵xx 实际资本支出 a-ba:xx部门实际资本支出财务部财务部主管 与预算差异孙xx赵xx b:xx部门预算金额财务部财务部

35、主管 钱xx赵xx 立项审批 a/b*100% a:通过审批的项目个数李xx总经理办公室 通过率自评马xx b:申报审批的项目总数李xx总经理办公室 自评马xx 绩效指导及强化绩效指导及强化ii.ii.定期回顾定期回顾 n以下是定期回顾时，收集关键绩效指标数据的示例：以下是定期回顾时，收集关键绩效指标数据的示例： 33 绩效指导及强化绩效指导及强化ii.ii.定期回顾定期回顾 n定期回顾时，还应该针对绩效计划中设定的工作目标，通过个人与其直接领导的一对定期回顾时，还应该针对绩效计划中设定的工作目标，通过个人与其直接领导的一对 一讨论，回顾个人在过去一个阶段的工作表现，并对应年初所设定的目标进行

36、对照，一讨论，回顾个人在过去一个阶段的工作表现，并对应年初所设定的目标进行对照， 形成评估结论与进一步发展方向。形成评估结论与进一步发展方向。 n由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到 一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以完成，需要调整的，被评估一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以完成，需要调整的，被评估 者可以向评估者提出书面申请，由人力资源部门组织有关职能部门重新审定，并经高者可以向评估者提出书面申请，由人力资源部门组织有关职能部门重新审定，并经高 层管

37、理者批准后，进行适当调整。未获批准的，仍以原指标为准。层管理者批准后，进行适当调整。未获批准的，仍以原指标为准。 34 步骤三：绩效评估及回报步骤三：绩效评估及回报 绩效计划及绩效计划及 目标设定目标设定 绩效指导和强化绩效指导和强化绩效评估及回报绩效评估及回报 员工和经理相互承担责任员工和经理相互承担责任 绩效管理系统绩效管理系统 35 绩效评估及回报概述绩效评估及回报概述 进行绩效评估进行绩效评估 与考核与考核 将考核结果将考核结果 与回报挂钩与回报挂钩 u绩效管理系统的第三步即绩效评估及回报，该过程是将实际绩效与计 划的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给于相应的分数或给予 排序,根据

38、分数或排序来提供相应的薪酬回报的过程 制定员工发展制定员工发展 目标目标 u人力资源部门（企 管、劳资等）牵头 组织，各部门予以 配合 u根据事先确定的指 标及标准进行考核 u可采用信息系统自 动生成的数据、问 卷调查、个别谈话 、征求客户意见、 调阅有关数据等形 式 u与薪酬挂靠 u非薪酬回报 n跟踪能力发展行动计划 落实情况 n制定进一步发展的方向 36 绩效评估及回报绩效评估绩效评估及回报绩效评估 u绩效评估流程及方式： 人力资源部门 下发评估表格 员工自评 直接上级评估 人力资源部， 财务部，相关 业务部门收集 相关绩效指标 结果 人力资源部核 定最后分数及 绩效级别 公司领导核准 绩

39、效评估结果 u绩效评估的周期为一季度一次，每季度收集一次关键绩效指标，每半 年收集一次工作目标实现结果。 37 绩效评估及回报绩效评估绩效评估及回报绩效评估 u绩效评估内容根据绩效计划时确定的内容进行评估，即对于不同的员 工评估的内容及权重有所不同 u绩效评估结果分成四等，即： n优秀（占考核人数的10） n中等（占考核人数的30） n合格（占考核人数的50) n不合格（占考核人数的10） 注：此处仅给出参考意见注：此处仅给出参考意见,具体的权重将由以后讨论在确定具体的权重将由以后讨论在确定 38 绩效不佳者 1525 失败者 510 表现尚可 2540 中坚力量 2530% 表现尚可 254

40、0 最佳者 1015 中坚力量中坚力量 25253030 能能 力力 和和 潜潜 力力 高 中 低 中高低 绩效现状绩效现状 绩效评估及回报绩效评估绩效评估及回报绩效评估 u根据绩效评估的结果，对员工的绩效表现现状了然于胸，同时也能够 发觉他们今后发展的能力和潜力： 39 n在考核结束后，应及时将结果反馈给员工，在其没有异议的情况下，再将评估结果按照在考核结束后，应及时将结果反馈给员工，在其没有异议的情况下，再将评估结果按照 事先设定的激励性薪酬体系与个人奖惩进行挂钩。事先设定的激励性薪酬体系与个人奖惩进行挂钩。 n对于员工而言，回报的手段可以多种多样：对于员工而言，回报的手段可以多种多样：

41、l激励性薪酬，例如绩效加薪，年终奖金激励性薪酬，例如绩效加薪，年终奖金 l职业发展机会（轮岗，培训）职业发展机会（轮岗，培训） l其他回报形式其他回报形式 u物质回报：职位的提升、特批假期、实物奖品、国内外的考察学习、旅游赠券等物质回报：职位的提升、特批假期、实物奖品、国内外的考察学习、旅游赠券等 u精神回报：荣誉称号、赋于挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目精神回报：荣誉称号、赋于挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目 标和制定决策时的影响力等标和制定决策时的影响力等 绩效评估及回报绩效回报绩效评估及回报绩效回报 40 绩效评估及回报绩效回报绩效评估及回报绩效回报 n建立起

42、绩效评估和薪酬结构之间的科学联系：建立起绩效评估和薪酬结构之间的科学联系： l将绩效目标与相应的薪酬系统结合的过程将绩效目标与相应的薪酬系统结合的过程 l支付薪酬的条件是实现预先认可的绩效目标。支付薪酬的条件是实现预先认可的绩效目标。 l这种薪酬可以是绩效奖金或佣金，并且与个人、团队或公司绩效相关联。这种薪酬可以是绩效奖金或佣金，并且与个人、团队或公司绩效相关联。 n目的目的 l使员工致力于企业的战略目标使员工致力于企业的战略目标 l加强或改变企业文化与价值取向加强或改变企业文化与价值取向 l通过公开奖励政策，鼓励员工积极进取通过公开奖励政策，鼓励员工积极进取 l认同认同“功劳功劳”而非而非“

43、苦劳苦劳” l加强企业在招聘与保有人才的竞争力加强企业在招聘与保有人才的竞争力 l与员工同享企业的成绩与员工同享企业的成绩 41 薪酬和绩效管理系统的联系示例薪酬和绩效管理系统的联系示例 总公司业绩总公司业绩 结果：结果：2 省公司业省公司业 绩结果：绩结果：2 个人绩效评个人绩效评 估结果：估结果：2.04 总公司总公司 绩效绩效 省公司省公司 绩效绩效 市市/县级县级 公司绩效公司绩效 60% 20% 10% 10% 5% - 40% 50% 10% 30% 5% 40% - - 50% - 30% - 个人个人 绩效绩效 - 30% 30% 60% 60% 60% 17-1917-19

44、12-1612-16 6-116-11 1-51-5 职等职等 省公司省公司 省公司省公司 市市/ /县公司县公司 所属公司所属公司 省公司省公司 市公司市公司 省公司省公司 市公司市公司-20%20%60% 20%30%50%- 市公司市公司 第一步：确定绩效分数第一步：确定绩效分数 第二步：确定绩效等级第二步：确定绩效等级 分数分数等级等级 0-0.8 0.9-1.6 1.7-2.5 2.6-3 不合格不合格 合格合格 中等中等 优秀优秀 基于绩效的加薪比率基于绩效的加薪比率 优秀优秀 中等中等 合格合格 2525分位或分位或 以下以下 5050分位或分位或 以下以下 7575分位或分位或

45、 以下以下 9090分位或分位或 以下以下 9%- 9%- 10%10% 8%- 9%8%- 9%7%- 8%7%- 8% 5%- 6%5%- 6% 9%- 9%- 10%10% 8%- 9%8%- 9%11%- 11%- 12%12% 10%- 10%- 11%11% 11%- 11%- 12%12% 10%- 10%- 11%11% 13%- 13%- 14%14% 12%- 12%- 13%13% 好 差 员工在同一职等内薪资带宽范围中所处的位置员工在同一职等内薪资带宽范围中所处的位置 低高 绩绩 效效 状状 况况 绩效等绩效等 级级 第三步：确定固定工资增长比率第三步：确定固定工资增长

46、比率 级别级别合格合格中等中等优秀优秀 17-1917-19 12-1612-16 6-116-11 1-51-5 10%-15% 8%-10% 5%-8% 5%-8% 40%-45% 30%-40% 18%-28% 8%-16% 80%-100% 35%-50% 30%-40% 20%-30% 职等职等绩效等级绩效等级 第四步：确定奖金比率第四步：确定奖金比率 分数分数等级等级 0-0.7 0.8-1.4 1.4-2.1 2.1-3 不合格不合格 合格合格 中等中等 优秀优秀 42 n绩效管理通常的整体时间安排将如下图所示： 绩效管理系统总结绩效管理系统总结 绩效计划绩效计划绩效指导绩效指导

47、绩效评估及奖励绩效评估及奖励 111112121 12 23 34 45 56 67 78 89 91010111112121 12 23 3 确定市公司确定市公司 绩效指标绩效指标 确定省确定省 公司绩公司绩 效指标效指标 设定员工设定员工 个人绩效个人绩效 指标指标 季度绩季度绩 效指导效指导 和反馈和反馈 季度绩季度绩 效指导效指导 和反馈和反馈 季度绩效指季度绩效指 导和反馈导和反馈 绩效计划过程绩效计划过程 制定预算过程制定预算过程 准备年度准备年度 绩效评估绩效评估 年度绩年度绩 效评估效评估 会议会议 确定基确定基 本工资本工资 及奖金及奖金 员工自员工自 评评 批准绩效批准绩效

48、 评估结果评估结果 43 绩效管理系统综述绩效管理系统综述 绩效计划及绩效计划及 目标设定目标设定 绩效指导和强化绩效指导和强化绩效评估及回报绩效评估及回报 员工和经理相互承担责任员工和经理相互承担责任 绩效管理系统绩效管理系统 h 目标设置应少而精目标设置应少而精 h 检阅目标设置的流程：保证个人检阅目标设置的流程：保证个人 、团队目标与企业整体目标的一、团队目标与企业整体目标的一 致性致性 h 运用多角度反馈评估运用多角度反馈评估 h 将薪酬与绩效相连将薪酬与绩效相连 h 绩效薪酬应促进业务绩效薪酬应促进业务 管理信息的传递管理信息的传递 h 充分利用认同员工表充分利用认同员工表 现的各种

49、机会现的各种机会 h 着眼于发展，而非评分着眼于发展，而非评分 h 给予持续的反馈给予持续的反馈 h 了解了解“如何如何”进行评估，还有进行评估，还有 “为什么为什么”进行评估进行评估 44 培训日程安排培训日程安排 45 平衡计分卡的概念及发展历史平衡计分卡的概念及发展历史 n平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标 结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估： l财务角度：我们怎样满足股东的要求？财务角度：我们怎样满足股东的要求

50、？ l客户角度：客户如何看我们？客户角度：客户如何看我们？ l内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？ l学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？ n1992年，由年，由dr. rober kaplan与与dr. david norton在对美国在对美国12家绩效管理成绩卓著的公家绩效管理成绩卓著的公 司进行一年的研究之后总结其经验提出的司进行一年的研究之后总结其经验提出的 n据据gartner研究集团研究表明，到研究集团研究表明，到2000年为止，财富前年为止，财富前1000家公司中家公司中4

51、0%的公司在管理体的公司在管理体 系中运用了平衡计分卡的方法系中运用了平衡计分卡的方法 46 平衡记分卡的四个构面平衡记分卡的四个构面 n平衡记分卡保留了财务绩效的传统评价方法，但也试图获得对客户，供应商，员工，流程，技术平衡记分卡保留了财务绩效的传统评价方法，但也试图获得对客户，供应商，员工，流程，技术 和创新进行投资的价值的评估。和创新进行投资的价值的评估。 47 平衡计分卡的特点平衡计分卡的特点 n平衡计分卡具备平衡计分卡具备“平衡平衡”的特点即：的特点即： l外部衡量和内部衡量之间的平衡外部衡量和内部衡量之间的平衡 u外部客户和股东外部客户和股东 u内部流程和员工内部流程和员工 l所要

52、求的成果和成果的执行动因之间的平衡所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 u成果利润、市场占有率成果利润、市场占有率 u动因新产品开发投资、员工培训等动因新产品开发投资、员工培训等 l定量衡量和定性衡量之间的平衡定量衡量和定性衡量之间的平衡 u定量利润、员工流失率定量利润、员工流失率 u定性客户满意度、时效性定性客户满意度、时效性 l短期目标和长期目标之间的平衡短期目标和长期目标之间的平衡 u短期利润短期利润 u长期客户满意度、员工培训成本和次数长期客户满意度、员工培训成本和次数 48 财务财务 企业价值最大化 高盈利,低风险 成本管制 客户客户 公共关系和社会 形象和整体满意 程度 内部流程

53、内部流程 优化资产管理 可靠性 员工生产效率 工作环境 员工学习员工学习/ /发展发展 发展与培训 交流与沟通 绩效与薪酬 财务财务 经济价值增值/股 东价值增值 当期收入 新增收入 总投资回报率 息税前收益 流动性比率 客户客户 输/配电总量（gwh) 负荷系数 (%)配电 客户满意度指数 (%) 投诉数量 内部流程内部流程 总毁损率 (%) 总利用率 (%) 元/兆瓦小时发电量 元/兆瓦小时配电量 每客户运营和维护 成本 因伤损失工作天数 总旷工天数 总病假天数 学习与发展学习与发展 员工满意度指数 (%) 员工年均培训时间 员工培训率 公司级平衡分数卡设计思路公司级平衡分数卡设计思路-

54、-战略目标分解战略目标分解 同行领先 以江苏省电力以江苏省电力 公司的集团化公司的集团化 、多元化、现、多元化、现 代化、国际化代化、国际化 的战略思想为的战略思想为 指导，超前发指导，超前发 展，同行领先展，同行领先 ，率先把苏州，率先把苏州 供电公司建成供电公司建成 具有国际一流具有国际一流 水平的现代化水平的现代化 供电企业供电企业 国际水平 江苏特色 人才高地 经营总成本 劳力总成本 原料总成本 营业间接成本 资金总成本 客户分块可靠性 (saidi/saifi) 供货质量 每客户全职职工数 每公里电路全职职 工数 兆瓦小时配电量/发 电量全职职工数 执行基于风险的 薪酬计划的员工 比

55、例() 客户分块经济价 值增值/股东价值 增值 客户分块盈利性 49 平衡计分卡财务类指标平衡计分卡财务类指标 n设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从股东利益出发达到设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从股东利益出发达到 投资者设定的财务要求。投资者设定的财务要求。 l对于股份制公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财务类指对于股份制公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财务类指 标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最

56、直接指 标标。 n财务类指标具有双重角色：财务类指标具有双重角色： l既体现了战略目标对财务绩效的要求既体现了战略目标对财务绩效的要求 l也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果 n请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用 50 平衡计分卡财务类指标平衡计分卡财务类指标 n经济价值增值经济价值增值/ /股东价值增值股东价值增值 n当期收入当期收入 n新增收入新增收入 n总投资回报率总投资回报率 n息税前收益息税前收益 n流动性比率流动性比率 n经营

57、总成本经营总成本 n劳力总成本劳力总成本 n原料总成本原料总成本 n营业间接成本营业间接成本 n资金总成本资金总成本 51 平衡计分卡客户类指标平衡计分卡客户类指标 n设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标客户和目标设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标客户和目标 市场提供满意的产品和服务。市场提供满意的产品和服务。 l向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。 l顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这引起方面下功夫，提高服务质量、顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企

58、业就必须在这引起方面下功夫，提高服务质量、 保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户 的需求。的需求。 n客户类指标和财务类指标同样具有特点或缺憾即反映的是企业过去的绩效，同属客户类指标和财务类指标同样具有特点或缺憾即反映的是企业过去的绩效，同属“滞滞 后类后类”指标指标 52 n输输/ /配电总量（配电总量（gwhgwh) ) n负荷系数负荷系数 (%)(%)配电配电 n客户满意度指数客户满意度指数 (%)(%) n投诉数量投诉数量 n客户分块经济价值增值客户分块经济价

59、值增值/ /股东价值增值股东价值增值 n客户分块盈利性客户分块盈利性 平衡计分卡客户类指标平衡计分卡客户类指标 53 平衡计分卡内部营运类指标平衡计分卡内部营运类指标 n设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行控制和提高？其设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行控制和提高？其 旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务 类指标的实现类指标的实现 l其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或职位其衡量的是为

60、实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或职位 职责，体现其直接工作效果的指标职责，体现其直接工作效果的指标 l内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流程来确定内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流程来确定 n设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些内部流程将有设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些内部流程将有 助于客户类或财务类指标的实现助于客户类或财务类指标的实现 n请注意请注意，运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流程，也帮，运