某公司管控模式与组织结构设计

1、* 管控模式与组织结构设计报告管控模式与组织结构设计报告 2021年年5月月11日日 2021年5月11日 第1页 *管管控模式与组织结构设计报告控模式与组织结构设计报告 版权所有，不得翻印 *发展战略总体逻辑图发展战略总体逻辑图 集团战略目标集团战略目标 公司总体战略定位公司总体战略定位 愿景愿景 使命使命 战略目标、战略实施构想战略目标、战略实施构想 集团战略目标集团战略目标 发展思路竞争战略定位策略选择发展思路竞争战略定位策略选择 内部影响因素内部影响因素外部影响因素外部影响因素 业务层面业务层面 公公 司司 层层 面面 如何为客户创造价值 如何对付竞争对手 如何提高竞争能力 职能平台职

2、能平台 公司战略公司战略 集团战略目标集团战略目标 业务支持平台业务支持平台职能支持平台职能支持平台 如何分配内部资源 业务战略业务战略 平台层面平台层面 * * *竞竞争战略金字塔模型争战略金字塔模型 管控与组织保障组织层面组织层面 管控与组织管控与组织 成为什么？ 发展模式 行业中所处的位置 为消费者提供什么价值 管控模式组织优化管控模式组织优化 如何保障战略的落实保障层面保障层面 核心竞争力核心竞争力 核心竞争力培育核心竞争力培育 发展指标 发展阶段 总体发展思路 2021年5月11日 第2页 *管管控模式与组织结构设计报告控模式与组织结构设计报告 一一*管管控模式设计控模式设计 1.总

3、部定位及管控模式选择总部定位及管控模式选择 2.总部、子公司重要权限划分总部、子公司重要权限划分 3.直营分公司管理模式及权限划分直营分公司管理模式及权限划分 4.代理分公司管理模式与权限划分代理分公司管理模式与权限划分 二二*组组织架构及治理结构织架构及治理结构 1.*总总部及营销公司组织设计部及营销公司组织设计 2.*治治理结构理结构 三三附录：总部及营销公司部门职能附录：总部及营销公司部门职能 目录目录 版权所有，不得翻印 2021年5月11日 第3页 *管管控模式与组织结构设计报告控模式与组织结构设计报告 公司管控模式一般划分为三种基本方式：财务管理型、战略管理型和操公司管控模式一般划

4、分为三种基本方式：财务管理型、战略管理型和操 作管理型作管理型 财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型 分权分权集权集权 n以财务指标进行管理和考核， n 总部无业务管理部门 n投资回报 n通过投资业务组合的结构优化 n 追求公司价值最大化 n财务控制 n法律 n企业并购 n多种不相关产业的投资运作 n以战略规划进行管理和考核， n总部一般无具体业务管理部门 n公司组合的协调发展 n投资业务的战略优化和协调 n战略协同效应的培育 n财务控制 n战略规划与控制 n人力资源 n相关型或单一产业领域内的 发展 n通过总部职能管理部门对下属子公司 日常经营运作进行管理 n各子公司

5、经营行为的统一与优化 n公司整体协调成长 n对行业成功因素的集中控制与管理 n财务控制战略 n营销/销售 n网络/技术 n新业务开发 n人力资源 n单一产业领域内的运作，但有地域 局限性 三种不同的管控模式对比三种不同的管控模式对比 公司与下属公司与下属 子公司关系子公司关系 发展目标发展目标 管理手段管理手段 应用方式应用方式 版权所有，不得翻印 2021年5月11日 第4页 *管管控模式与组织结构设计报告控模式与组织结构设计报告 为便于管控，处于中间状态的战略管理型进一步可细分为为便于管控，处于中间状态的战略管理型进一步可细分为“战略设计战略设计 型型”和和“战略操作型战略操作型”，前者偏

6、重于分权而后者偏重于集权，前者偏重于分权而后者偏重于集权 n总部在非常必要时进行干预来确保目标达成 n在最佳时机以最佳价格售出业务 n建立和改进战略框架以使各子公司开展各自的业务 n总部干预主要通过检查业务的合理性和建议未来发展方向 n通过专业的管理技能以评估和审视子公司业务运作 n总部通过干预来协调各子公司达到整体的协同合作 n协调各层面的工作/实现各方面的协同合作，创造合力 n总部主导和领导大部分投资和改进项目 n总部干涉基于每月对财务和运营结果进行检查，并作出关键决定 财务管理型财务管理型 战略设计型战略设计型 战略操作型战略操作型 操作管理型操作管理型 管控模式管控模式特征描述特征描述

7、 版权所有，不得翻印 2021年5月11日 第5页 *管管控模式与组织结构设计报告控模式与组织结构设计报告 公司管理模式的选择主要根据公司各业务之间关联度、产业环境、发展公司管理模式的选择主要根据公司各业务之间关联度、产业环境、发展 状态、业务结构、管理风格等五大要素来进行评价状态、业务结构、管理风格等五大要素来进行评价 财务管理型财务管理型 操作管理型操作管理型 战略管理型战略管理型 n相同的核心资 源与能力，在 价值链上的相 关程度高 n可预期的市场 变化，竞争程 度平和 n总部强大，充 分发展，子公 司弱，发展中 n多种经营化程 度低，业务竞 争区域在本地 市场，业务领 域管理的专业 化

8、程度低 中等程度中等程度 n广泛征求意见， 集体决策，集 权文化 n差异的核心资 源与能力，在 价值链上的相 关程度低 n不确定的市场 变化，竞争程 度激烈 n总部弱，发展 中，子公司强 大，充分发展 n多种经营化程 度高，业务竞 争区域在全球 市场，业务领 域管理的专业 化程度高 n授权，分权文 化 管控模式管控模式业务结构业务结构发展状态发展状态产业环境产业环境业务间关联度业务间关联度 版权所有，不得翻印 2021年5月11日 第6页 *管管控模式与组织结构设计报告控模式与组织结构设计报告 *根据五项基本尺度，衡量根据五项基本尺度，衡量*目前及未来几年需选择的管控模式应该是介目前及未来几年

9、需选择的管控模式应该是介 于操作管理与战略管理之间的战略操作型于操作管理与战略管理之间的战略操作型 在价值链上的相关程度在价值链上的相关程度 市场变化特征市场变化特征 总部发展状态总部发展状态 子公司发展状态子公司发展状态 竞争激烈程度竞争激烈程度 多种经营化程度多种经营化程度 核心资源与能力核心资源与能力 操作管理型操作管理型财务管理型财务管理型 控制类型控制类型 影响因素影响因素 业务领域管理的专业化程度业务领域管理的专业化程度 公司领导的管理要求公司领导的管理要求 业务竞争区域业务竞争区域 企业文化企业文化 业务之间业务之间 关联度关联度 产业环境产业环境 发展状态发展状态 业务结构业务

10、结构 管理风格管理风格 相同性 高 可预期 平和 强大，充 分发展的 弱的，发 展中的 低 本地市场 低 广泛征求意 见,集体决策 集权文化 差异性 低 不确定性强 激烈 弱的，发 展中的 强的，充 分发展的 高 全球市场 高 授权 分权文化 战略管理型战略管理型 版权所有，不得翻印 2021年5月11日 第7页 *管管控模式与组织结构设计报告控模式与组织结构设计报告 *总部主要通过能力培育、业务重组、资源协同和业务组合等方式来实现总部主要通过能力培育、业务重组、资源协同和业务组合等方式来实现 价值创造，价值创造，*未来总部的定位应该是一个协同效应管理者未来总部的定位应该是一个协同效应管理者

11、母公司作用母公司作用 母公司角色母公司角色 n以资本市场为导向 n通过识别被低估的 机遇来创造价值(战 略子公司的并购和 出售） n通过管理不同业务之 间的联系提供协同价 值，推动战略进程 n不直接参与业务 n识别收购对象 组合管理者组合管理者 n共享资源和活动 n战略业务单位相互协 同 n充当整合者 重组者重组者 n调整业务结构 n介入战略业务单位 n重组完不成时出售 协同效应管理者协同效应管理者 n利用公司母公司专业 知识和经验作重要决 策 能力培育者能力培育者 n总部直接控制战略业 务单位 n充分理解战略业务单 位 n集体做出关键决策 n价值来源于母公司的 专业知识和经验与母 公司的直接

12、控制 价值创造价值创造 版权所有，不得翻印 2021年5月11日 第8页 *管管控模式与组织结构设计报告控模式与组织结构设计报告 综合以上分析，综合以上分析，*应打造强大的总部，使之成为战略操作型实体，要求总应打造强大的总部，使之成为战略操作型实体，要求总 部集中把握下属子公司未来发展的战略与规划，并积极寻求子公司之间部集中把握下属子公司未来发展的战略与规划，并积极寻求子公司之间 的协同效益的协同效益 总部未来定位在战略操作型的管控模式总部未来定位在战略操作型的管控模式战略操作型管控模式的要求战略操作型管控模式的要求 运营运营 管理管理 战略战略 规划规划 战略战略 指导指导 财务财务 管控管

13、控 操作管理型操作管理型 战略操作型战略操作型 战略设计型战略设计型 财务管理型财务管理型 完全独立完全独立技能共享技能共享业务协同业务协同统一管理统一管理 操作管理操作管理 战略操作战略操作 战略设计战略设计 财务管理财务管理 n战略管理：统一规划和资源配置 n经营管理：年度经营计划及预算审批 n投资管理：审批主要投资决策 n决策管理：统一重大决策的审批 n业绩管理：每季监控关键财务指标 n人力资源：确定高管与人事政策 n业务协调：一些业务实现协同效应 n职能部门：统一核心部门的政策 n服务共享：在具备协同效应的环节实 现共享服务 版权所有，不得翻印 2021年5月11日 第9页 *管管控模

14、式与组织结构设计报告控模式与组织结构设计报告 作为战略操作型实体，作为战略操作型实体，*认为认为*总部必须确保拥有三大权力总部必须确保拥有三大权力 重大决策权重大决策权 合理监控权合理监控权 高层人事权高层人事权 管控模管控模 式的设式的设 计必须计必须 确保总确保总 部的三部的三 大权利大权利 确保总部对各下属子公司的 战略方向、重大战略性项目 等重大经营管理事件的决策 权 确保总部对各下属子公司高 层管理人员的人事任免权与 奖惩激励权等 确保总部对各下属子公司的 合理监控权，包括财务监控 与业务监控 版权所有，不得翻印 2021年5月11日 第10页 *管管控模式与组织结构设计报告控模式与

15、组织结构设计报告 根据根据* * *目前的母子公司体系，目前的母子公司体系，* * *认为认为* * *总部需要重点加强以下几方面的总部需要重点加强以下几方面的 建设建设 管控要求管控要求 *股份（总部）股份（总部） * （中国（中国 ） * （厦门（厦门 ） 制造中心制造中心营销中心营销中心 n强化公司总部战略管理职能强化公司总部战略管理职能，指导下属子公司的 战略规划建设 n加强总部与下属制造加强总部与下属制造/ /营销公司之间的业务协同营销公司之间的业务协同、 信息传递及信息共享建设 n加强经营计划、预算及运营监控职能加强经营计划、预算及运营监控职能，审批下属 子公司年度经营计划及预算，

16、并对其业务操作及 业绩进行审计与考核 n加强总部财务建设加强总部财务建设，使财务职能从简单的会计管 理上升到财务管理高度，加强资金统一管理力度， 提高资本运作水平 n提高职能支持部门的专业能力提高职能支持部门的专业能力，为下属子公司提 供更加科学完善的人力资源、行政、法律等服务； n系统梳理并完善公司决策流程、管理流程系统梳理并完善公司决策流程、管理流程，不断 提高流程的规范性和执行力度 版权所有，不得翻印 2021年5月11日 第11页 *管管控模式与组织结构设计报告控模式与组织结构设计报告 *（股份）总部功能定位：（股份）总部功能定位： * * *（股份）总部股份）总部 战略规划中心战略规

17、划中心监控协调中心监控协调中心支持服务中心支持服务中心投资决策中心投资决策中心资源配置中心资源配置中心 n人力资源开发与管 理 n绩效考核管理 n子公司高级人 员任命与培养 n财务管理与服务 n公共关系管理 n企业文化建设 n公司品牌管理 n信息管理 n总部重大投资管理 n投资决策 n融资实施 n并购整合 n投资风险评估 n公司融资管理 n资本运作 n公司整体资源的 协调与调配 n通过资产组合管理 配置有形资产和无 形资产 n融资及资金管理 n下属子公司领导 层的任命 n法人治理 n业务协同管理 n内部关联协调 n经营目标监控及考 核 n运营体系优化 n内部审计 n效能监察 n战略规划 n战略

18、实施 n战略调整 n下属制造中心/营 销中心战略实施监 控与考核 版权所有，不得翻印 2021年5月11日 第12页 *管管控模式与组织结构设计报告控模式与组织结构设计报告 * * *（中国）中国） 核心职能：核心职能： n营销中心业务规划与实施 n市场研究 n商品管理 n品牌管理 n市场开拓与竞争 n经销商关系建立与维护 n销售队伍的建立与维护 核心职能：核心职能： n生产管理 n原材料采购 n质量管理 n成本管理 *子公司功能定位：子公司功能定位： 制造中心制造中心利润中心利润中心 * * *（厦门）厦门） 营销中心营销中心利润中心利润中心 版权所有，不得翻印 2021年5月11日 第13

19、页 *管管控模式与组织结构设计报告控模式与组织结构设计报告 一一*管管控模式设计控模式设计 1.总部定位及管控模式选择总部定位及管控模式选择 2.总部、子公司重要权限划分总部、子公司重要权限划分 3.直营分公司管理模式及权限划分直营分公司管理模式及权限划分 4.代理分公司管理模式与权限划分代理分公司管理模式与权限划分 二二*组组织架构及治理结构织架构及治理结构 1.*总总部及营销公司组织设计部及营销公司组织设计 2.*治治理结构理结构 三三附录：总部及营销公司部门职能附录：总部及营销公司部门职能 目录目录 版权所有，不得翻印 2021年5月11日 第14页 *管管控模式与组织结构设计报告控模式

20、与组织结构设计报告 总部及权属子公司职权定义总部及权属子公司职权定义 提出或编制管理方案（制度）的权力 提案权提案权 对管理方案（制度）的科学性、可行性进行审议、修订或否定的权力 审核权审核权 批准管理方案（制度）付之实施的权力 审批权审批权 组织执行管理方案（制度）的权力 执行权执行权 对管理方案（制度）执行结果的真实性和合规性进行审计的权力 审计权审计权 对管理方案（制度）执行过程进行监督和调控的权力 监控权监控权 对考核和审计结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权力 奖惩权奖惩权 建议权建议权 对管理方案（制度）提出建议和意见的权力 对管理方案（制度）执行结果进行考核的权力 考核权考核

21、权 对考核结果或者管理决议进行申诉的权力 申诉权申诉权 对管理方案（制度）相关信息知情的权力 知情权知情权 版权所有，不得翻印 2021年5月11日 第15页 *管管控模式与组织结构设计报告控模式与组织结构设计报告 重要权责划分重要权责划分战略管理与内部审计战略管理与内部审计 战略操作型战略操作型 * * *股股份总部份总部子公司子公司 职责职责职权职权职责职责职权职权 战略规划 n制定和调整制定和调整公司整体战略 n参与参与子公司战略规划的制定 n提案权 n审核权 n审批权 n为总部制定和调整公司 战略提供建议 n组织、制定子公司的战 略规划制定 n建议权 n提案权 战略实施 n*总部负责建

22、立健全指标监控体系，监控监控 子公司战略实施情况 n对战略实施进行指导指导 n提案权 n指导权 n监督权 n负责战略规划的分解与 实施 n执行权 战略评估 n*总部负责定期分析分析和评价评价子公司战略走 向及经营情况 n根据外部环境变化及公司自身发展需求， 组织各子公司对战略目标进行调整与修订 n考核权 n提交和汇报本子公司的 经营、财务数据 n执行权 审计管理 n建立公司内部审计体系，制定相关制度 n组织实施常规审计 n组织实施各种专项审计（离任审计、投资 项目审计、资产重组审计等） n负责审计整改意见的落实监督 n审计权 n奖惩权 n按规定提供必要的信息n申诉权 版权所有，不得翻印 202

23、1年5月11日 第16页 *管管控模式与组织结构设计报告控模式与组织结构设计报告 重要权责划分重要权责划分年度预算（计划）管理年度预算（计划）管理 战略操作型战略操作型 * * *股股份总部份总部子公司子公司 职责职责职权职权职责职责职权职权 公司年度预算 （计划）制定 n制定和调整制定和调整公司整体年度预算 （计划） n提案权 n审核权 n审批权 n为总部制定和调整公司预算提供 建议 n建议权 n提案权（本 子公司） 子公司年度预算 （计划）制定 n根据战略规划，制定制定下属子公 司的经营目标和业绩指标 n参与参与制定子公司经营计划和年 度预算，并最终审批 n审批权 n下属子公司依据公司总体

24、预算， 组织制定财务预算指标和财务预 算项目类别、经营目标和业绩指 标 n提案权 公司年度预算实 施 n执执行行*总部预算 n指导、协调指导、协调子公司的预算执行 n监督、控制子公司的预算执行 情况，进行偏差分析并及时沟 通 n对下属子公司经营计划完成情 况和预算执行情况进行季度季度审 核 n知情权 n监控权 n严格执行预算规定，组织年度预 算的实施，监督、控制下属部门 的具体预算执行，按照公司预算 管理规定及时反馈、上报预算执 行情况 n执行权 预算评价 n总部对预算执行结果进行最终 评价 n考核权 n按照公司预算管理规定，报送预 算执行情况 n执行权 版权所有，不得翻印 2021年5月11

25、日 第17页 *管管控模式与组织结构设计报告控模式与组织结构设计报告 重要权责划分重要权责划分子公司高层任免、绩效管理子公司高层任免、绩效管理 战略操作型战略操作型 * * *股股份总部份总部子公司子公司 职责职责职权职权职责职责职权职权 子公司高层人员 任免 n聘任和解聘聘任和解聘子公司的总经理和财 务总监 n提案权 n审批权 n征询子公司高层的建议，聘任和 解聘子公司的副总经理 n提案权 n审批权 n为副总经理的选拔提供建议和 意见 n建议权 子公司高层绩效 管理 n建立总经理和财务总监的评价体 系 n提案权 n审批权 n对总经理和财务总监的评价体 系提出建议 n建议权 n建立副总经理的评

26、价体系 n提案权 n审批权 n对副总经理的评价体系提出建 议 n建议权 n以季度季度为周期，分析和评价子公 司经营业绩 n考核权 n提交和汇报本子公司的经营数 据 n执行权 n申诉权 n对总经理和财务总监的绩效评估 n考核权 n提供相关人员的绩效信息n执行权 n申诉权 n对副总经理的绩效评估 n考核权 n提供相关人员的绩效信息n执行权 n申诉权 版权所有，不得翻印 2021年5月11日 第18页 *管管控模式与组织结构设计报告控模式与组织结构设计报告 重要权责划分重要权责划分运营协调与监控管理运营协调与监控管理 战略操作型战略操作型 * * *股股份总部份总部子公司子公司 职责职责职权职权职责

27、职责职权职权 内部管理机构的 设置和变更 n审批审批子公司内部管理机构的设置和变 更方案 n审批权 n拟定内部管理机构的设置和 变更方案 n建议权 n提案权 基本管理制度建 立与修改 n参与、指导参与、指导下属子公司建立系统的管 理和运营体系 n审批审批下属子公司重要管理制度：包括 银行账户开立和管理、取得和处置资 产管理办法、管理授权手册、采购招 标管理办法等 n审批权 n子公司拥有独立的经营制度 的制定权力 n建议权 n提案权 n审批权 年度经营计划 协调 n审批审批下属子公司年度经营计划，监督 计划执行情况，对经营计划进行平衡 协调 n审批权 n依据公司设定的业绩指标， 拟定年度经营计划

28、 n提案权 日常运营的监控 管理 n每季度每季度对经营状况做一次详细的分析， 监控重心为主要经营指标实施情况 n知情权 n监控权 n按照总部要求提供客观的经 营业绩 n执行权 内部关联关系协 调 n对关联交易进行协调，对纠纷进行仲 裁 n知情权 n决策权 n对内部关联交易纠纷提请公 司协调 n执行权 n申诉权 版权所有，不得翻印 2021年5月11日 第19页 *管管控模式与组织结构设计报告控模式与组织结构设计报告 重要权责划分重要权责划分投资管理投资管理 战略操作型战略操作型 * * *股股份总部份总部子公司子公司 职责职责职权职权职责职责职权职权 年 度 投 资 规 划 公司年度投 资规划

29、 n制定和调整制定和调整公司年度投资规划n提案权 n审核权 n审批权 n为总部制定和调整公司年度投 资规划提供建议 n建议权 子公司年度 投资规划 n确定确定子公司年度投资规划n决策权n制定和调整子公司年度投资规 划 n提案权 投资项目论证 n对于重大投资项目，公司参与参与项 目的论证并负责审核 n审核权 n审批权 n项目建议权和组织编写可行性 分析报告 n提案权 投资决策 n对基建、设备等固定资产投资授 权金额以上以上的项目由公司审批审批 n审批权n制定投资方案n提案权 n对基建、设备等固定资产投资授 权金额以下以下的项目，公司负责审审 核核 n审核权n制定投资方案n提案权 n决策权 n短期

30、投资、长期投资由*总部审 批授权 n审批权n制定短期投资、长期投资方案n提案权 n对重大投资项目，如信息平台搭 建投资，由*总部审批 n审批权n制定投资方案n提案权 版权所有，不得翻印 2021年5月11日 第20页 *管管控模式与组织结构设计报告控模式与组织结构设计报告 重要权责划分重要权责划分融资及担保管理融资及担保管理 战略操作型战略操作型 * * *股股份总部份总部子公司子公司 职责职责职权职权职责职责职权职权 公司融资管理制 度 n制定和调整制定和调整公司融资政策和融 资管理模式 n提案权 n审核权 n审批权 n为总部制定和调整公司融资政策 和融资管理模式提供建议 n建议权 n提案权

31、 子公司年度融资 计划 n审批审批子公司年度融资计划 n汇总，平衡的基础上，制定公 司年度融资计划 n审批权 n下属子公司依据年度经营计划、 资金计划，组织拟定年度融资计 划 n提案权 融资管理 n审核审核子公司限额以下以下融资事项， 并对融资项目的实施有监督权 n审批审批子公司限额以上以上融资或再 融资及贷款的提前偿还等融资 事项 n知情权 n监控权 n审批权 n严格执行公司融资规定，限额以 下的融资或再融资及贷款的提前 偿还的事项，子公司具有决策权 （授权总经理），但需报公司审 核 n提案权 n执行权 n审批权 对外担保管理 n总部对子公司的对外担保进行 统一管理，审批子公司对外担 保提案

32、 n审批权n拟定对外担保提案，上报*总部 n提案权 n执行权 版权所有，不得翻印 2021年5月11日 第21页 *管管控模式与组织结构设计报告控模式与组织结构设计报告 重要权责划分重要权责划分资产与股权管理资产与股权管理 战略操作型战略操作型 * * *股股份总部份总部子公司子公司 职责职责职权职权职责职责职权职权 公司利润分配和弥补亏损 方案 n负责整个公司利润分配方案和弥补 亏损方案的审批审批 n审批权n制定子公司利润分配方案和 弥补亏损方案 n提案权 增加、减少公司注册资本 n负责增加、减少公司注册资本的方 案审批审批 n审批权n制定增加、减少公司注册资 本的方案 n提案权 子公司的重

33、组、合并、分 立和解散 n负责子公司的重组、合并、分立和 解散方案的审批审批 n审批权n制定子公司的重组、合并、 分立和解散方案 n提案权 子公司与任何其他实体进 行合资，联营或合伙 n子公司与任何其他实体进行合资， 联营或合伙的方案的审批审批 n审批权n制定子公司与任何其他实体 进行合资，联营或合伙的方 案 n提案权 设立，终止子公司任何分 支机构或下属公司 n决定设立，终止子公司任何分支机 构或下属公司 n提案权 n审核权 n审批权 n为总部设立，终止子公司分 支结构或下属公司提供建议 n建议权 处置下属公司价值在规定 额度以上的资产 n负责购买、出售、转让、租赁或以 其他方式处置下属公司

34、价值在规定 额度以上的资产的方案的审批审批 n审批权n制定购买、出售、转让、租 赁或以其他方式处置下属公 司价值在规定额度以上的资 产的方案 n提案权 版权所有，不得翻印 2021年5月11日 第22页 *管管控模式与组织结构设计报告控模式与组织结构设计报告 一一*管管控模式设计控模式设计 1.总部定位及管控模式选择总部定位及管控模式选择 2.总部、子公司重要权限划分总部、子公司重要权限划分 3.直营分公司管理模式及权限划分直营分公司管理模式及权限划分 4.代理分公司管理模式与权限划分代理分公司管理模式与权限划分 二二*组组织架构及治理结构织架构及治理结构 1.*总总部及营销公司组织设计部及营

35、销公司组织设计 2.*治治理结构理结构 三三附录：总部及营销公司部门职能附录：总部及营销公司部门职能 目录目录 版权所有，不得翻印 2021年5月11日 第23页 *管管控模式与组织结构设计报告控模式与组织结构设计报告 *分公司功能定位及核心职能分公司功能定位及核心职能 版权所有，不得翻印 * * *（厦门）厦门） 大区销售中心大区销售中心 分公司分公司 * * *（股份）股份） * * *（中国）中国） 销售中心销售中心利润中心利润中心 功能定位功能定位 n执行营销公司的业务计划 n开拓区域市场，包括拓展销售网点、 发展加盟商 n对终端店铺运营进行管理 n对销售人员的培训与管理 n对加盟商的

36、管理与关系维护 n收集终端市场信息和竞争信息 分公司核心职能分公司核心职能 2021年5月11日 第24页 *管管控模式与组织结构设计报告控模式与组织结构设计报告 *直营分公司管理模式：在业务上的管理归属于直营分公司管理模式：在业务上的管理归属于*（厦门），在职能上的（厦门），在职能上的 管理由管理由*（股份）总部直接负责（股份）总部直接负责 版权所有，不得翻印 * * *分分公司公司 * * *（厦门）厦门） * * *（股份）股份） 通过划分业务与职通过划分业务与职 能两条线，形成矩能两条线，形成矩 阵式管理结构阵式管理结构 n销售计划制定与执行 n销售目标达成的管理与监督 n商品管理 n

37、品牌推广 n市场策划与推广 n终端零售管理 n销售团队的建立与维护 管辖范围管辖范围 n战略规划的制定与执行 n经营目标的达成监督 n人力资源规划与指导 n财务管理及监督 n信息管理 管辖范围管辖范围 2021年5月11日 第25页 *管管控模式与组织结构设计报告控模式与组织结构设计报告 直营分公司与直营分公司与*（股份）总部的权限划分（股份）总部的权限划分 版权所有，不得翻印 n制定分公司的年度经营计划和业务 发展规划，并报总部审批审批 n参与参与公司整体的战略规划讨论，向 总部提出分公司意见 n执行战略计划，受总部监控监控 n进行行业市场研究，确定公司整 体战略走向，制定战略规划 n确定战

38、略措施，分解战略目标，制 定整个公司年度经营计划 n审批审批分公司年度经营计划 n监控监控分公司战略计划执行情况，确 保其经营活动不偏离战略方向 直营分公司直营分公司 战略管理战略管理 总部总部 n执行执行总部制定的人力资源管理制度， 主要包括绩效考核和薪酬管理制度 n根据根据总部人力资源规划，对分公司 人力资源进行规划 n提名分公司部门经理、副经理人选 n实施分公司普通员工、主管级别的 招聘和任免工作 n进行分公司企业文化的宣贯与落实 n总部制定统一的人力资源管理制度， 包括绩效考核和薪酬管理体系 n审核审核分公司人力资源规划 n在人力资源管理的专业层面对分公 司进行培训与指导培训与指导 n

39、对分公司人员编制进行备案备案 n对分公司部门经理以上人员的招聘 进行审批审批，部门经理以下人员引进 进行备案备案 n向分公司统一传播统一传播公司的企业文化 人力资源人力资源 管理管理 2021年5月11日 第26页 *管管控模式与组织结构设计报告控模式与组织结构设计报告 2021-5-11 n在在总部总部领导下制订领导下制订和调整分公司财 务预算及开店预算，制定年度、季 度、月度资金计划并报总部审批 n执行执行总部制定的财务制度和资金调 配计划 n批准批准管理费用的报销和授权额度内授权额度内 的资金支付 n有权签署预算内签署预算内的金额在_(以下) 或预算外的_(以下)的经济合同 n制定统一的

40、公司财务管理制度 n指导和审核指导和审核分公司年度、季度财务 预算的制订和调整 n指导和审核指导和审核分公司年终财务核算 n对分公司资金收入实行统一管理 n审批审批分公司签订的金额金额_以上以上的 经济合同以及预算外预算外的_以上的 经济合同 直营分公司直营分公司 财务管理财务管理 总部总部 直营分公司与直营分公司与*（股份）总部的权限划分（股份）总部的权限划分续续 n通过信息化手段，实时掌握实时掌握分公司 的财务、销售、库存等经营信息， 并进行分析 n通过定期述职和报告制度，跟踪跟踪分 公司的经营活动 n按照总部的统一要求，对财务、库 存等经营信息进行归类整理，确保 数据纳入整个信息系统 n

41、定期定期通过信息系统向总部进行经营 计划完成情况的汇报汇报 信息管理信息管理 2021年5月11日 第27页 *管管控模式与组织结构设计报告控模式与组织结构设计报告 直营分公司与直营分公司与*（厦门）的权限划分（厦门）的权限划分 版权所有，不得翻印 n执行执行营销公司在商品企划及品类推 广方面制定的规划和标准规划和标准 n根据根据营销公司整体的商品计划，结 合自身分公司所处区域特点，加上 历史销售数据，制定分公司的订货 会商品计划 n制定*品类发展战略和目标 n根据外部市场调研及历史销售数据， 制定每一季的品类规划和商品策略 n进行品类推广的规划 n进行商品的零售终端规划，对商品 主题在终端落

42、地及呈现进行规划 n对分公司在商品企划、品类推广等 方面进行指导与培训指导与培训 商品管理商品管理 营销计划营销计划 直营分公司直营分公司营销子公司营销子公司 n执行营销子公司制定的营销管理制度 n根据根据营销公司的整体营销计划，制定 分公司营销计划，报营销公司审批， 并分解出季度、月度营销计划 n执行营销计划，并接受接受总部的监督监督 n对区域市场消费者进行调研，向营销 公司提供区域市场消费者和竞争信息 n进行消费者调研和市场分析，准确 进行营销需求预测 n制定公司整体的营销计划 n指导和审核指导和审核分公司营销计划的编制 n监督监督分公司年度、季度营销计划完 成情况 2021年5月11日

43、第28页 *管管控模式与组织结构设计报告控模式与组织结构设计报告 直营分公司与直营分公司与*（厦门）的权限划分（厦门）的权限划分 版权所有，不得翻印 n执行营销公司制定的品牌战略规划， 协助总部的全国品牌推广活动 n根据根据营销公司统一规划，制定制定分公 司年度品牌推广计划 n通过地方大众媒体、社会公益事业 等平台，负责负责在区域范围区域范围进行*产 品品牌的宣传与推广 n制定公司整体销售计划和开店计划 n对分公司的销售计划和开店计划进 行指导和审批指导和审批 n对分公司的销售计划达成情况按照 季度、月度进行监督与考核监督与考核 n制定终端零售管理标准，并对分公 司进行培训、指导和监督培训、指

44、导和监督 n制定公司销售团队的培训机制，定 期对分公司市场部进行指导指导 n根据根据营销公司的整体销售计划，制制 定定分公司的销售计划和开店计划， 并交营销公司审批交营销公司审批 n执行销售计划，按照季度、月度就 销售计划完成情况向营销公司汇报 n执行执行营销公司制定的终端零售标准标准 n对分公司的销售团队进行培养 品牌推广品牌推广 销售管理销售管理 n根据公司整体战略走向，制定公司 品牌战略规划，塑造公司整体的品 牌形象和内涵 n制定公司整体品牌推广计划 n对分公司的品牌推广计划进行指导指导 与审核与审核 n通过大众媒体、社会公益、政府等 平台，在全国范围进行*公司品牌 的推广活动 n指导并

45、监督指导并监督分公司的品牌推广活动 直营公司直营公司营销子公司营销子公司 2021年5月11日 第29页 *管管控模式与组织结构设计报告控模式与组织结构设计报告 一一*管管控模式设计控模式设计 1.总部定位及管控模式选择总部定位及管控模式选择 2.总部、子公司重要权限划分总部、子公司重要权限划分 3.直营分公司管理模式及权限划分直营分公司管理模式及权限划分 4.代理分公司管理模式与权限划分代理分公司管理模式与权限划分 二二*组组织架构及治理结构织架构及治理结构 1.*总总部及营销公司组织设计部及营销公司组织设计 2.*治治理结构理结构 三三附录：总部及营销公司部门职能附录：总部及营销公司部门职

46、能 目录目录 版权所有，不得翻印 2021年5月11日 第30页 *管管控模式与组织结构设计报告控模式与组织结构设计报告 n商品管理指导与控制 n品牌推广指导与控制 n市场策划与推广指导 n终端零售管理指导与 控制 n销售团队培养建议 *代理分公司管理模式：代理分公司管理模式：*（厦门）在业务上给予指导与适当控制，（厦门）在业务上给予指导与适当控制，* （股份）总部在人力资源、信息管理方面给予指导与建议；具体实施（股份）总部在人力资源、信息管理方面给予指导与建议；具体实施 上，通过客户经理负责制，对代理分公司进行协助管理上，通过客户经理负责制，对代理分公司进行协助管理 版权所有，不得翻印 *

47、* *客客户经理户经理 * * *（厦门）厦门） * * *（股份）股份） 在职能方面提供专在职能方面提供专 业的指导与建议，业的指导与建议， 在业务方面实施指在业务方面实施指 导的同时，进行相导的同时，进行相 应的控制应的控制 管辖范围管辖范围 n战略规划的指导与建议 n人力资源规划与指导 n信息体系建设的指导与 建议 管辖范围管辖范围 * * *代代理分公司理分公司 n由*派驻客户经理对 代理商及其业务团队 进行协助管理 n把总部的策略落到实 处，帮助代理商提升 其市场核心竞争力 n通过管控代理商政策 和销售团队的考核， 确立厂家主导地位 2021年5月11日 第31页 *管管控模式与组织

48、结构设计报告控模式与组织结构设计报告 代理分公司与代理分公司与*（股份）总部的权限划分（股份）总部的权限划分 版权所有，不得翻印 n参与参与公司整体的战略规划讨论，向 总部提出分公司意见 n在总部共同参与总部共同参与下，制定分公司的 年度经营计划和业务发展规划 n执行战略计划，受总部监控受总部监控 n对分公司的战略规划及年度经营计 划制定进行指导与建议指导与建议 n监控监控分公司战略计划执行情况，确 保其经营活动不偏离战略方向 代理分公司代理分公司 战略管理战略管理 总部总部 n在总部建议总部建议下，对分公司人力资源 进行规划 n按照总部统一规划总部统一规划，进行分公司企 业文化的宣贯与落实

49、n对分公司人力资源规划提出建议提出建议 n在人力资源管理的专业层面对分公 司进行培训与指导培训与指导 n向分公司统一传播统一传播公司的企业文化 人力资源人力资源 n通过信息化手段，掌握掌握分公司销售、 库存等营销信息，并进行分析 n通过定期定期述职和报告制度，跟踪跟踪分 公司的营销活动 n对分公司的信息建设提供建议提供建议 n按照总部统一规划总部统一规划进行分公司信息 系统的建设 n按照总部的统一要求总部的统一要求，对销售、库 存等信息进行归类整理，确保营销 数据纳入整个信息系统 n定期定期通过信息系统与总部共享共享营销 计划执行情况相关数据 信息管理信息管理 2021年5月11日 第32页

50、*管管控模式与组织结构设计报告控模式与组织结构设计报告 代理分公司与代理分公司与*（厦门）的权限划分（厦门）的权限划分 版权所有，不得翻印 n执行执行营销公司在商品企划及品类推 广方面制定的规划和标准规划和标准 n根据自身分公司所处区域特点，结 合历史销售数据，制定分公司的订 货会商品计划 n在品类推广、商品企划、产品终端 规划方面制定统一的标准统一的标准 n对分公司在商品管理，特别是订货 会商品选择方面进行指导与培训指导与培训 商品管理商品管理 代理分公司代理分公司营销子公司营销子公司 品牌推广品牌推广 n建立公司整体的品牌推广规划 n对分公司的品牌推广计划进行指导指导 与审核与审核 n指导

51、并监督指导并监督分公司的品牌推广活动 n参考参考营销公司统一规划，制定分公 司年度品牌推广计划 n根据营销公司的全国品牌推广计划， 协助协助营销公司进行本区域的品牌推 广活动 n对分公司的销售计划和开店计划进 行指导和备案指导和备案 n对分公司的销售计划达成情况按照 季度、月度进行监督与考核监督与考核 n制定终端零售管理标准，并对分公 司进行培训、指导和监督培训、指导和监督 n制定公司销售团队的培训机制，定 期对分公司市场部进行指导指导 n参考参考营销公司整体的销售计划，制 定分公司的销售计划和开店计划， 并交营销公司备案交营销公司备案 n根据季度、月度销售计划的完成情 况，销售团队接受营销公

52、司的考核接受营销公司的考核 n执行执行营销公司制定的终端零售标准 销售管理销售管理 2021年5月11日 第33页 *管管控模式与组织结构设计报告控模式与组织结构设计报告 一一*管管控模式设计控模式设计 1.总部定位及管控模式选择总部定位及管控模式选择 2.总部、子公司重要权限划分总部、子公司重要权限划分 3.直营分公司管理模式及权限划分直营分公司管理模式及权限划分 4.代理分公司管理模式与权限划分代理分公司管理模式与权限划分 二二*组组织架构及治理结构织架构及治理结构 1.*总总部及营销公司组织设计部及营销公司组织设计 2.*治治理结构理结构 三三附录：总部及营销公司部门职能附录：总部及营销

53、公司部门职能 目录目录 版权所有，不得翻印 2021年5月11日 第34页 *管管控模式与组织结构设计报告控模式与组织结构设计报告 2010-2014年年*股份公司组织架构建议股份公司组织架构建议 版权所有，不得翻印 股东大会股东大会 薪酬、绩效委员会薪酬、绩效委员会 董秘董秘 监事会监事会 总裁（丁明炉）总裁（丁明炉） 董事会董事会/ /董事长（丁明亮）董事长（丁明亮） 证证 券券 事事 务务 部部 战略战略/ /投资委员会投资委员会 审计委员会审计委员会 提名委员会提名委员会 信信 息息 管管 理理 中中 心心 财财 务务 管管 理理 中中 心心 行行 政政 管管 理理 部部 品品 质质

54、管管 理理 中中 心心 服服 装装 事事 业业 部部 * * *（ （中国）中国） 物流管理中心物流管理中心 人人 力力 资资 源源 中中 心心 战战 略略 运运 营营 中中 心心 财务财务 副总栽副总栽 人力行政人力行政 副总裁副总裁 战略经营战略经营 副总裁副总裁 销售销售 副总裁副总裁 生产营运生产营运 副总裁副总裁 常务副总裁（丁明坤）常务副总裁（丁明坤）总裁办公室总裁办公室 监监 审审 部部 产品企划中心 产品企划中心 营销营销 副总裁副总裁 品类推广中心 品类推广中心 品牌管理中心 品牌管理中心 零售管理中心零售管理中心 渠道管理中心 渠道管理中心 销售中心 销售中心 销售管理中心

55、销售管理中心 研研 发发 管管 理理 中中 心心 *厦门研发研发 副总裁副总裁 备注：考虑到目前整体规模尚不大，人力行政副总栽、财务副总栽可以由其他副总栽兼任，研发副总栽暂时不设，以后根据实际情况配备 2021年5月11日 第35页 *管管控模式与组织结构设计报告控模式与组织结构设计报告 中短期（中短期（2010-2011年）战略系统、营销系统与销售系统组织架构年）战略系统、营销系统与销售系统组织架构 版权所有，不得翻印 总裁（丁明炉）总裁（丁明炉） 市市 场场 研研 究究 战略经营副总裁战略经营副总裁 常务副总裁（丁明坤）常务副总裁（丁明坤）总裁办公室总裁办公室 销售管理中心销售管理中心 直

56、营销售中心直营销售中心(zj) (zj) 战略战略 运营中心运营中心 经经 营营 管管 理理 战战 略略 规规 划划 营销副总裁营销副总裁销售副总裁销售副总裁 产品企划中心 产品企划中心 品类推广中心 品类推广中心 品牌管理中心 品牌管理中心 关键品类总监 关键品类总监 关关 键键 品品 类类 企企 划划 关关 键键 品品 类类 推推 广广 品品 类类 企企 划划 品品 类类 推推 广广 市市 场场 督督 察察 品品 牌牌 规规 划划 形形 象象 管管 理理 媒媒 介介 传传 播播 大大 型型 活活 动动 培培 训训 部部 陈陈 列列 部部 代理销售中心 代理销售中心(dj) (dj) 物流管

57、理中心物流管理中心 零售管理中心零售管理中心 销售运营副总销售运营副总 信信 息息 管管 理理 中中 心心 品品 质质 管管 理理 中中 心心 *厦门 渠道管理中心渠道管理中心 2021年5月11日 第36页 *管管控模式与组织结构设计报告控模式与组织结构设计报告 中长期（中长期（2012-2014年）战略系统、营销系统与销售系统组织架构年）战略系统、营销系统与销售系统组织架构 版权所有，不得翻印 总裁（丁明炉）总裁（丁明炉） 市市 场场 研研 究究 战略经营副总裁战略经营副总裁 常务副总裁（丁明坤）常务副总裁（丁明坤）总裁办公室总裁办公室 销售管理中心销售管理中心 大区销售中心一大区销售中心

58、一 战略战略 运营中心运营中心 经经 营营 管管 理理 战战 略略 规规 划划 营销副总裁营销副总裁销售副总裁销售副总裁 产品企划中心 产品企划中心 品类推广中心 品类推广中心 品牌管理中心 品牌管理中心 品类总监一 品类总监一 品品 类类 企企 划划 品品 类类 推推 广广 品品 类类 企企 划划 品品 类类 推推 广广 市市 场场 督督 察察 品品 牌牌 规规 划划 形形 象象 管管 理理 媒媒 介介 传传 播播 大大 型型 活活 动动 培培 训训 部部 陈陈 列列 部部 大区销售中心二大区销售中心二 物流管理中心物流管理中心 零售管理中心零售管理中心 销售运营副总销售运营副总 品品 质质

59、 管管 理理 中中 心心 品类总监二 品类总监二 品品 类类 企企 划划 品品 类类 推推 广广 *厦门 渠道管理中心渠道管理中心 2021年5月11日 第37页 *管管控模式与组织结构设计报告控模式与组织结构设计报告 更远期（更远期（2014年年-未来）的未来）的*营销公司组织架构营销公司组织架构 外 贸 部 （筹） 电 子 商 务 部 （筹） 战 略 运 营 财 务 部 人 力 资 源 部 行 政 部 营销公司总经理营销公司总经理 东 区 运 营 中 心 南 区 运 营 中 心 北 区 运 营 中 心 东 北 运 营 中 心 分 公 司 d 分 公 司 e 分 公 司 c 分 公 司 b

60、分 公 司 a 品类推广中心 品牌管理中心 营销副总营销副总 版权所有，不得翻印 产品企划中心 品类总监 市场研究中心 渠道管理中心 销售管理中心 销售副总销售副总 物流管理中心 零售管理中心 大区运营中心与分公大区运营中心与分公 司归属于总经理指挥司归属于总经理指挥 管理的管理的“区域市场直区域市场直 属制属制” 与总部共享与总部共享 的职能平台的职能平台 2021年5月11日 第38页 *管管控模式与组织结构设计报告控模式与组织结构设计报告 一一*管管控模式设计控模式设计 1.总部定位及管控模式选择总部定位及管控模式选择 2.总部、子公司重要权限划分总部、子公司重要权限划分 3.直营分公司