活动方案晚会流程策划的步骤_如何策划项目流程和步骤(20210214140716)

1、晚会流程策划的步腺如何策划项目流程和步骤 晚会流程策划的步骤_如何策划项目流程和 步骤 一. 概述 项目策划的目的建立并维护用以定义项目活动的计划0 项目策划阶段的主要活动包括确定项目目标和范围；定义项目 阶段、里程碑；估算项目规模.成本.时间.资源；建立项目组织结 构；项目工作结构分解；识别项目风险；制定项目综合计划。项目计 划是提供执行及控制项目活动的基础，以完成对项目客户的承诺。 项目策划一般是在需求明确后制定的，项目策划是对项目进行全 而的策划它的输出就是“项目综合计划”。 在笔者经历或者监管的很多项目中，发现一个规律掌握项目计划 的项目经理在项目过程中管理会比较到位，而不掌握项目计划

2、或者项 目计划不到位的项目中我们的项目往往出现很多故事，项目管理往往 是越管越乱O项目计划是帮组我们项目经理去理清项目的过程和各组 织活动之间的关系，只有搞清楚这些，我们的项目才能被管理起来, 否则我们不能谈项目管理，只能说我们在管着项目，但是还没有理清 楚，结果则是什么也没有管到位。 二、确定项目范围 项目范围包括项目需求范围和项目工作范围，项目工作范围是为 实现项目目标并使客户满意（有效地完成项目目标）而必须做的所有 工作，它包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服务所需要做 的各项具体工作；在软件需求开发中我己经说过了项目目标和需 求范围的确认，木节内容是确认项目的工作范围。 项目工作

3、范围的确定是为了有效地完成项目目标而界定的主要 工作内容的活动，会将项目的可交付成果划分为可控的、易于管理的 单元模块。 1、确定客户提供的工作产品 在确定项目范围的前，我们要与客户确认由客户提供的工作产品 或资源，以及这些工作产品或资源的标准、提供时间、方式等信息。 通过确认客户提供的工作产品我们可以界定项目中的哪部分工作是 由客户完成，哪部分工作将要由项目组去实现。 2、确定交付给客户的工作产品 在确定项目范围的同时我们也要确认交付给客户的工作产品及 资源，以及这些工作产品或资源的标准、交付时间、方式等信息。以 确定该项目是否有额外的工作任务。 3、确定项目的工作范围 在项目中工作范围与软

4、件生存阶段是基木对应的，项目工作范围 可以理解为我们承担的主要开发阶段，一般的开发阶段有：概要设计、 详细设计、编码、单元测试、产品集成、系统测试、验收交付、维护。 4、确定项目的质量目标 与客户确定我们软件需要达到的质量目标，在客户提出的质量目 标中往往只有一些非功能需求的目标，大多与技术相关，而在项目开 发过程中的质量目标可能客户不是很关心，涉及过程的质量目标大多 也只有交付后的缺陷率。这个时候我们要结合公司的过程能力以及客 户可能提出的质量目标进行能力匹配，并制定出项目的质量目标。过 程能力匹配与分析以后单独进行说明。过程能力即项目组执行项目活 动的子过程能力。如，代码生产率（单位：KS

5、L/人月），单元测试bug 检出（个/KSL）等，这些过程能力都有一个中线，3。上线以及3。下 线，过程能力是根据公司历史项目的数据依据“过程标准差”的方法 统计分析得出。 5、建立WBS工作包 依据项目需求范围和项目工作范围，把需求作为横坐标工作阶段 作为纵坐标，我们可以得到一个项目的基本任务的工作包，我们一般 把这类工作包作为WBS工作包。在WBS中我们也要包含任务返工、 项目管理类和项目支持类的工作包。 三、定义项目阶段、里程碑 我们定义了项目的目标和范围，并建立了 WBS的工作包。那么 我们如何实现项目的目标，首先我们应该是分解项目目标，一般我们 把它分解为里程碑目标或阶段目标。 1、

6、确定项目的生命周期模型 项目生命周期各阶段的定义，依赖于需求的范围，项目资源的估 计，以及项目的木质。项目一般都包含多个阶段。软件项目阶段的决 定，通常包含软体开发模式的选择与改进，以说明项目活动间的相互 关系与适当次序。生命周期模型的一般有瀑布、原型+瀑布、迭代、 增量模型。 2、选择生命周期模型的准则 A）瀑布模型 适用于新的有较多用户的产品、平台/中间件开发项目，或者是 用户对开发过程有严格要求的工程定制项目。充分理解用户需求，且 需求是确定不变的。用户有一定的能力，对需求的表述是确切的。所 有过程工作产品的控制基线，需要有可见度和可靠性。 B）原型+瀑布模型 新领域的应用项目的开发：如

7、企业应用系统开发项目等。项目包 含一种新技术，例：新硬件、新的系统架构等。需求不很清楚。存在 关于性能、可靠性和可行性的主要的、未解决的问题。用户界面对系 统成功是很关键的，但不很清楚。 C）迭代模型 新领域、新技术的研发项目。规模较大的项目或产品。需求的清 晰度低，且需要进一步的调查。技术或体系结构方而的知识匮乏。 3、定义项目的阶段 我们依据以确定的生命周期模型定义项目阶段，在定义阶段的时 候需要明确每个阶段的输入、输入、目标及主要工作。 定义项目阶段主要是对输入、输岀以及工作量、规模、质量目标 偏差控制范围的定义，我们一般定义输入工作产品的标准、要达到的 质量目标，输出工作产品的标准，要

8、达到的质量目标。阶段工作产品 的工作量、规模以及质量目标的偏差控制范围，每个步骤的细节执行 方式及这些细节活动的检查方法。如果阶段和里程碑时间点一致，可 以与里程碑一起判断阶段目标的达成。 4、定义项目的里程碑 在瀑布模型和增量模型的阶段就是我们说的需求开发、概要设 计、详细设计、编码、单元测试、产品集成、系统测试、验收交付、 维护这些阶段。一般瀑布模型的里程碑设立根据项目规模和特点为需 求、设计、编码+单元测试、产品集成+系统测试、交付；增量模型 一般里程碑是每次可交付产品为一个里程碑，如果规模很大可以按照 瀑布模型设立子里程碑。 迭代模型的里程碑一般是每次迭代就是一个里程碑。 我们上而说了

9、里程碑定义的准则，简单理解里程碑可以作为是项 目的一个可交付并能给项目工作承上启下的点，所以里程的目标、准 入和准出的定义，是在项目实施中对项目能否达成项目目标的检查依 据。 里程碑的准入准则，就是输入里程碑的工作产品、资源是否满足 该里程碑的要求。我们就要定义输入工作产品标准、要达到的质量目 标。而里程碑的准岀不仅仅是工作产品的标准和达到的质量目标。还 要判断这个里程的进度、成本、工作量、规模的偏差以及项目的变更 是否在控制范围内。 5、定义项目的过程 确定项目执行过程中的子活动级活动的顺序，并给出这些活动的 输出。在大部分公司都有一个项目执行过程的全集，项目在开始的时 候依据项目的工作范围

10、缺确定项目要执行的子过程以及输出的工作 产品，在CMMI中把这个活动叫做裁剪项目过程定义，在这里我们要 说明的是“裁剪”不是“裁减”，在对项目过程裁剪的时候我们不是 简单地考虑做或者不做，应该在不做的时候考虑是合并还是用其他的 替代方法来执行。 四、估算项目规模、成本、时间、资源 对于己确定的项目范围，定义了阶段和里程碑，那么我们每个阶 段的输出的工作产品的工作量、成本、质量如何估算就十分重要，这 些也是判断阶段目标和里程碑是否达成的重要判断依据，而要估算工 作量、成木等工作产品属，我们就必须先估算出工程阶段每个工作包 的工作产品规模。 1估算的顺序 在整个估算中，规模的估算是基础，大部分的估

11、算都是基于项目 规模的估算而来的。在规模时，对于采用的类是技术、开发语言、架 构的项目，他们的工作产品规模与需求规模的比例是基木稳定的。如: 1个简单的数据库录入功能，用J3V3编写的代码一般是20行，概要 设计是1页，详细设计是1.5页，需要20个单元测试用例等?。这 个比例关系的变化是很少的，但是工作量和公司的生产率人员水平等 都有关系，估算工作量我们要考虑的人为因素要更多。所以我们对最 稳定的那部分优先估算。 2、确定估算的方法 目前典型的估算方法有：经验值估算、功能点估算。 但是我们发现选择了估算方法，在项目执行中我们会发现这些估 算很不准确。建立公司的估算能力是解决估算准确性的唯一途

12、径，估 算能力一般是根据公司历史项目的数据来建立估算的模型。当然我们 为了获取更准确的估算值，也会采用多种估算方法，通过多种估算结 果去验证估算的准确性。 3、确定估算因素 在确定估算方法后我们依据估算方法的特点要去了解项目具体 功能的特点，一般设计及实现的复杂度、技术要求、可维护要求、可 配置要求、可靠性要求等一些非功能需求都与项目的复杂度相关，还 有一些特殊的业务功能也会给项目的复杂度相关，这些要素就是能否 准确估算项目前提。 4、估算工作量和成本 一般工作量和成木的估算是依据项目的估算模型，依据工作产品 的规模去估算工作产品的工作量。 成木的估算我们要考虑项目管理类、支持类及返工的工作量

13、。在 建立项目度量能力和模型的时候我们可以从历史项目中推出这些工 作量的估算模型。一般每个开发阶段都要预留1520%的工作量用 于返工。管理类的工作量一般是项目总开发工作量的10%,质量保 证、MA及其他支持类的工作量一半是项目总工作量的25%。 5、估算项目的时间 依据己经估算出的项目规模，每个阶段的工作量，结合现有资源 估算项目的概要时间，时间估算的结果是阶段、里程碑、项目的起至 时间。 6、估算项目的风险 依据历史项目积累的风险，在项目开始阶段对项目的技术、管理、 质量、资源、需求等方而可能出现的风险进行全面评估。并评估出来 的风险制定规避和管理措施。 7、估算的评审 项目的估算结果一般

14、就是项目预算，我们一般先要对这些预算进 行技术评审，以确定预算的合理性。然后还应通过到由公司高层的管 理评审。 五、建立项目组织 我们己经有了估算结果和各个阶段的时间，这个时候是我们考虑 项目的组织建立，一般有：PM-项目成员，PM-Leader一项目组成 员、PM-SubPM Leader项目组成员等模式。 在PM-项目成员这个管理模式是很好管理，这个模式下一般项目 组人员规模不超过10个人，项目在对问题进行沟通的时候一般靠喊 一喊就能全部传达。 在后面2个模式中，项目组成员规模一般都在10个以上有的大 型项目甚至能到几百人。为了将这些团队管理好，我们要建立使项目 组能高效的管理和沟通的方法

15、及原则。这些方法及原则主要有：明确 组织的管理和监控的方法及流程，要明确各个岗位的职责和权利，要 明确各个层级沟通及汇报的方式，明确各个组间的沟通及汇报的方 式。只有明确了这些才能保证项目组的各个团队都能高效运作，这个 也是企业管理文化在项目中的体现。 六、建立项目综合管理计划 为了能使项目能正常开展并且有依据，我们需要建立一个综合的 项目管理计划。这些计划的主要内容有： 1）项目的质量目标 定义项目各个子过程及工作产品的质量目标。 2）项目的生命周期模型 定义项目的生命周期模型。 3）项目的阶段和里程碑计划 定义项目的阶段、里程碑的输入、输岀准则，以及阶段、里程的 主要活动及时间计划。 4）

16、项目的监控计划 定义项目的监控对象、监控频率、监控原则、监控依据，定义项 目的会议制度、沟通方式、以及项目中出现问题的沟通及汇报原则。 5）项目的度量计划 依据监控要求和公司要求，定义项目要进行度量的度量元、度量 频率、度量方法、度量结果保存方法。篇二：项目策划书格式 1、封面页 这是容易被忽视的部分。有很多机构认为内容比形式更重要。其 实，形式是可以更好地表现内容的。另外，项目计划书也是能使资助 机构了解和认识我们的一个很重要的窗口，表现得专业与严谨，是绝 对可以得到加分的。 封而可以只简单地写上项目名称和日期，也可以包括以下信息： 项目名称;申请（执行）机构;通讯地址;电话、传真、E-ma

17、il;联系（负责）人; 还可以把银行账户、律师、审计机构等信息列在封而页上。 另外，如果是向某一机构筹款的话，最好在前面加封简单的附信。 由于一份项目计划可以提交给多个资助机构，这就需要一个个性化的 附信，要以“某机构某人”为开头，以表明你对该机构的重视与尊重。 2、项目概要（总论） 这是最重要的一部分，也是读者最先阅读、浏览的部分。要知道 基金会的项目经理们每天都会收到大量的申请要求，他们也许没有足 够的时间“看”完所有的项目计划书。所以，项目？概要?部分将成为 影响“初选”结果的决定因素;在概要部分，要把你认为重要的所有 信息汇集起来。概要一般要包括：机构的背景信息、使命与宗旨;项 目要解

18、决的问题与解决的方法;项目申请方的能力和以往的成功经 验，等等。 需要特别指出的是：尽管项目概要部分排在计划书的前半部，但 实际上，这一部分是要在写完所有计划书以后，才动手写的。 3、项目背景、存在的问题与需求 在这一部分，需要详细介绍存在的问题以及为什么你要设计这个 项目来解决这些问题。要充分地说明问题的严重性与紧迫性，最好能 提供一些数据，这样不但可以充分地说明问题，同时还能表明你对这 一项目的了解。此外，你还可以使用一些真实、典型的案例，以便在 情感上打动读者，进而引起他们的共鸣。要说明项目的起因、逻辑上 的因果关系、受益群体及其与其它社会问题之间的关联等。 一般来讲，这一部分包括以下主

19、要信息： X项目范围（问题与事件、受益群体）； X导致项目产生的宏观与社会环境； X提岀这个项目的理由与原因； X其它长远与战略意义； 4、目标与产出 在使资助机构确信“问题”的存在以后，明确提岀你的解决方案。 机构间的合作是被鼓励的。如果你还有其它的机构合作伙伴，也要明 确说明。 在这一部分中你要详细地介绍你的项目计划、项目的总体目标、 阶段性目标与任务，以及各目标的评估标准。总体目标是一个长期的、 宏观的、概念性的、比较捕象的描述。由总体目标可以分解成一系列 具体的、可衡量的、可实现的、带有明确时间标记的阶段性目标。比 如，“减少文盲”是总体目标，“到xx年20月，使200个农村妇女达 到

20、认识1000字”就是一个具体目标。对目标的陈述一定要非常清楚。 最重要的是，制定的目标要切合实际。不要承诺你做不到的事情。要 牢记，资助者希望在项目完成报告里看到的是：项目实际上实现了这 些既定目标。 5、受益群体 在这一部分中，你要对项目的收益群体做一个更加详细的描述。 有必要时，你还可以把收益群体分为直接受益和间接收益群体。比如 NPO信息咨询中心的能力建设项目的直接收益群体是国内NGO和 NGO的从业人员，但间接收益群体却是NGO的服务对象。因为通过 能力建设，提高了 NGO的服务能力与效率，从而使之能为其服务对 象提供更好、更多、更完善的服务。又比如一个残疾人服务机构，其 直接收益群体

21、是残疾人群，间接收益群体则是他们的家庭，甚至是整 个社会。 许多资助方都希望受益群体能从始至终地参与到项目之中。尤其 是在项目的设计阶段，受益群体的参与更加重要。你可以在附件中列 出受益群体参与项目的活动，包括组织受益群体参加的讨论会、会议 主题、时间、参加人员等;同时，也让资助方了解到你的项目不但是 针对受益群体而设计的，而且，得到了他们的广泛支持与认可。 6、解决方案与实施方法 通过以上的部分，你己经清楚地解释了存在的问题及你希望完成 的事情。现在，需要介绍你如何达到目标，即采用什么方法、开展什 么活动来实现这些目标。 在介绍方法时，你要特别说明这种方法的优越特性。你可以同时 列举出其它相

22、关的方法，并对它们进行比较，还可以引用专家的观点 和其它失败或成功的案例，等等。总之，要充分说明你选择的方法是 最科学、最有效、最经济的。同时，也要说明你的机构在采用这种方 法时，也存在一定的风险与挑战。 此外，还要提到为了执行这一解决方案，都需要那些条件与资源, 包括：谁?在什么时候?使用什么样的设备?做什么样的事情?做这些事 情的人要具备什么样的能力与技能等。最好能在附件中详细描述一下 主要工作岗位的职务要求。 7、项目进程计划（时间表） 在这一部分中，要详细地描述出各项任务的先后顺序以及起始时 间。可以用一个带有时间标记的图表来表示，这样，就可以一目了然 地告诉读者“在什么时候做什么”，

23、以及各项活动之间的关联与因果 关系。 8、项目组织架构 在这一部分中，要描述为了达成上述目标，需要什么样的执行团 队和管理结构。执行团队应包括所有项目组成员：志愿者、专家顾问、 专职人员等。他们与这个项目相关的工作经验、专业背景、学历等也 非常重要。执行团队的经验与能力往往在很大程度上决定了项目的成 败，所以，这也是资助方非常关心的问题。 另外，还要明确项目的管理结构。应该明晰地写出项目总负责人、 财务负责人及其它各分项目的负责人。如果是两个或多个机构合作完 成一个项目，还要说明各机构的分工。工作流程也要很清楚，要说明 各项工作的先后顺序、逻辑关系等。 9、费用、预算与效益 这一部分所要提供的

24、决不仅仅是一个费用预算表（当然，预算表 也是很重要的，你可以把它放在附件中），而是要叙述和分析预算表 中的各项数据、总成本与各分成本，包括人员、设备的费用等。其中, 人员经费类别可以包扌舌工资、福利和咨询专家的费用;非人员经费类 别可以包括差旅费、设备和通讯费等。如果己经有了一部分资金来源, 也要注明。而且，要很明显地写出你还需要总数为多少的经费上的支 持。 上而提到的是投入，还有一个很重要的部分是产出的效益。 往往很多NGO在项目计划中不谈效益，错误地认为NGO的服务 是不谈效益的。事实上，除国际上正在推行的NGO合理收费外，NGO 服务的另一大特点是产生巨大的社会效益。尽管社会效益比较难量

25、 化，但你还是可以尽量找一些数据来分析一下社会效益，那怕只是估 算也好。 比如，一个戒毒人员的服务机构虽然为吸毒人员提供免费的服 务，没有任何收入，但是，还是可以估算出通过服务于一个吸毒人员, 可以减少哪些方而的社会问题，可以对吸毒人员的医疗费用、失业、 犯罪等相关费用进行估算。总之，你越明确地算出单位成本的投入可 以产生的效益，就越能说明你的方法的优越性，也就越能得到资助方 的同意。另外，与项目相关的财务与审计方法也要在这部分中提到。 10、监控与评估 监控是项目实施过程中非常重要的部分，监控的执行机构与人员 （可以是理事会、资助方或其它第三方机构）、监控任务等都应该写在 项目计划中。与之相

26、关的还有项目团队的自我评估计划。项目进行中 的评估报告比项目结束的评估还要重要。在项目的不同阶段进行评 估，可以使你及时地发现问题，尽早地解决。同时，可以使资助方得 到一个信息，那就是你们不但提出了一个很好的计划，而且可以很好 地实现这个计划。请注意，项目的实施方法是资助方评判是否给予资 助的一个非常重要的因素。 有两种可供参考的监控和评估方式。一种是衡量结果，另一种是 分析过程。其中一种或者两者都有可能适用于你的项目。你选择何种 方式将取决于项目的性质和目标。无论选择何种方式，你都需要说明 你准备怎样收集评估信息和进行数据分析，以及在项目进行到哪些阶 段时，进行阶段性的评估。评估活动及时间也

27、应该包括在项目实施计 划的时间表当中。无论是监控报告还是评估报告，都应该包括：项目 的进展与完成情况、原定计划与现实状况的比较、预测未来实现计划 的可能性等。 除总体评估报告外，还要提供一些子评估报告。比如，项目中期 的审计报告等。 11、附件 任何你认为重要的文件或篇幅太长而不适于放在正文中的文件， 都可以被放在附件当中，比如：机构的介绍、年报、财务与审计报告、 名单、数据、图表等。 你也可以把那些在正文中会干扰读者或使他们的兴趣偏离主题 的部分放到附件当中，但一定不要忘了在正文中标明：详细情况，请 察看附件XXXO 总之，附件的目的是使正文紧凑、干净;同时，如果读者对某些 问题的细节感兴趣的话，他还可以在附件中找到需要的内容。 在把上而的所有部分都写完以后，现在，你可以回来写项目计划 书的最开头部分一一“概要”部分了。 概要一定是高度概括性的，语言要简练、清晰，最好在半页左右, 最长也不要超过一页。刚开始写概要时，你可能会认为哪一部分都很 重要，都想放在概要部分中。没关系，如果你写了一个很长的概要， 你可以一点一点地把它缩短。不要怕，你最后留下的一定是最重要的。 另外，如果希望把项目计划书递交给国际机构，把一个项目计划全部 翻译成英文的难度很大。这时，一个简单的处理办法就是只把概要和 目录部分写成双语。 至此，一个完整、全而的项目