知识管理理论与实务 第三版ch06

1、isbn 978-957-729-746-4知識管理(三版) 林東清 著 第6章 組織的知識創造 isbn 978-957-729-746-4知識管理(三版) 林東清 著 本章大綱 q 6.1 組織知識創造的基本概念 q 6.2 組織知識創造的分類與架構 q 6.3 個人層級的學習與知識創造 q 6.4 群組學習與知識創造 q 6.5 組織知識創造的主要模式 q 6.6 知識建立的核心能力模式 q 6.7 組織能力的五個學習循環模式：igo學習週期模式 q 6.8 組織知識創造的seci模式 q 6.9 組織知識創造的流程模式 isbn 978-957-729-746-4知識管理(三版) 林東

2、清 著 組織知識創造的基本概念(1/2) q 組織知識創造的定義 l 所謂的組織知識創造，是指除了由外部獲取所需的知識 外，組織內部的個人、群組及整體，透過各種不同的方法 （包括創意、實驗、教育訓練、討論、互動等）來增進、 強化原有的知識，或創新開發原來不存在而對組織有價值 的新知識謂之。 q 組織知識創造的背景與原因 l 創新是組織最重要的一種競爭優勢 l 創新需要靠豐富的知識 l 重要核心能力的知識無法外求 l 知識的創造，是取之不盡，用之不竭 l 組織內部知識的創造沒有相容性的問題 isbn 978-957-729-746-4知識管理(三版) 林東清 著 組織知識創造的基本概念(2/2)

3、 q 組織知識創造與組織學習 l 組織知識的創造，其主要來源為學習，不論是個人學 習或集體（群組）學習，組織學習都是組織知識創造的基 礎。 q 組織創新管理的兩難 l 組織要思考兩種方式的平衡策略：組織策略不可太過極 端，亦即不可凡事自由、毫無章法；但另一方面，亦不可 僵化、毫不知變通。 l 不同的環境有不同的需求：例如，面對動態、產品生命週 期短、市場不可預測性高的企業，則要偏重有機式組織結 構；反之，面對靜態、穩定、風險低、追求低成本而非新 產品的企業，則會較偏重流程效率。 isbn 978-957-729-746-4知識管理(三版) 林東清 著 圖6-1 組織學習與知識創造關係圖 isb

4、n 978-957-729-746-4知識管理(三版) 林東清 著 圖6-2 創新管理的兩難 isbn 978-957-729-746-4知識管理(三版) 林東清 著 組織知識創造的分類與架構(1/3) q 組織知識創造的分類 l 個人的知識創造vs. 群組的知識創造vs. 組織的知識創造 個人的知識創造：是指員工個人經由學習訓練、個人的 創意或直覺，以及相互的討論所產生新的個人內隱與外 顯的知識與技能。 群組的知識創造：是指透過員工間的互動、分享、討 論，進而產生儲存在於群組團隊或作業流程中不可分割 的集體知識，而此不屬於任何特定的員工。 組織的知識創造：是指由個人群組組織的知識創 造，是以

5、整個組織來考量，主要包括下列三項創新。 isbn 978-957-729-746-4知識管理(三版) 林東清 著 組織知識創造的分類與架構(2/3) l 產品的創新vs. 流程的創新vs. 社會人文的創新 l 單環圈vs. 雙環圈vs. 第三環圈vs. 策略學習 單環圈學習 單環圈學習指的是僅對目前的流程、工作方式或制 度所產生的問題來提出解決方案，並且持續不斷地 進行改進，而沒有質疑及挑戰目前流程設計背後的 邏輯合理性與適用性。tqm就是這方面的代表策 略。 雙環圈學習 此種學習不僅偵查與改進目前流程的錯誤與問題， 並產生革命性的質疑、挑戰、顛覆原有流程、制 度、目標及政策等其背後設計的精神

6、及假設之合理 性。在此方面最具代表性的精神為企業流程再 造的策略精神。 isbn 978-957-729-746-4知識管理(三版) 林東清 著 組織知識創造的分類與架構(3/3) 第三環圈的學習 或稱第二層次學習，tll指的是組織學習如何進行 sll與dll，例如何時、何種情況下要進行sll或 dll？兩種的學習模式要如何成功地推動？組織 學習理論就是這方面的代表。 策略學習 指的是組織透過對環境變化的掃描、詮釋而因此擴 大本身的視野，定義出新的目標、方向或創造出新 的資源與能力，此種創造其焦點不在內部，而是放 在更大範圍的外部環境之偵測、掃描、詮釋與判斷 的學習，是屬於最內隱、最難且價值最

7、高的，也是 一般ceo最重要的知識。 q 組織知識創造的整合循環架構 isbn 978-957-729-746-4知識管理(三版) 林東清 著 圖6-3 組織知識創造的三個層級與關係 架構 isbn 978-957-729-746-4知識管理(三版) 林東清 著 個人層級的學習與知識創造 q 人類學習的基本模式 q 個人學習的主要分類 q 邏輯分析型vs. 直覺創意型 q 個人層級知識創造的整合架構 q 由實做中學習來創造知識的實務作法 isbn 978-957-729-746-4知識管理(三版) 林東清 著 圖6-4 個人層級的學習與知識創造圖 isbn 978-957-729-746-4知

8、識管理(三版) 林東清 著 圖6-5 由實做中學習來創造知識的實務 作法 isbn 978-957-729-746-4知識管理(三版) 林東清 著 群組學習與知識創造(1/5) q 群組學習的整合架構 q 群組學習的基本特色與假設 l 群組集體學習指的是：群組內的成員透過彼此間不斷的 互動、分享、討論及辯論所產生出來不屬於個人，不可分 割的新知識。 l 在最近幾年，所有km的書籍都在強調集體學習、群組討 論、實務社群的優點與必要性，然而其到底背後的邏輯為 何？原因為何？以下將詳細說明此重要議題。 isbn 978-957-729-746-4知識管理(三版) 林東清 著 圖6-6 群組學習與知識

9、創造架構圖 isbn 978-957-729-746-4知識管理(三版) 林東清 著 群組學習與知識創造(2/5) l dove(2004)指出集體學習有下列幾個基本假設與特色： 每個人的想法都不同。 每個人對不同事情的重要性看法不同。 每個人都熟悉瞭解不同的事情。 在群組互動下，可讓每個人比單獨個人時懂得更多。 集體學習可整理出更正確、合理的知識。 可以發覺更深入的知識。 可以建構範圍更完整的知識。 可讓成員間更容易產生共識及對集體知識的認同。 isbn 978-957-729-746-4知識管理(三版) 林東清 著 群組學習與知識創造(3/5) q 集體學習的主要機制 l 至於為何集體學習

10、有此效果，dillenbourg(1995)認為其存在 著下列幾個重要的機制來形成其優於個人單獨學習的績 效。 不贊成意見的存在 不同方案的存在 解釋的存在 內化的存在 調適的存在 分擔的存在 規範的存在 同步性的存在 isbn 978-957-729-746-4知識管理(三版) 林東清 著 群組學習與知識創造(4/5) q 集體學習的整合架構 q 腦力激盪 l 腦力激盪，為群組討論時作為構成突破性創意的主要方 法，主要特性如下： 利用成員個別不同的觀點，以對所有成員進行多重角度 的不同刺激。 鼓勵天馬行空式具突破性的創意。 此階段為解決方案的產生階段，而非方案的評估與選擇 階段，因此重點在於

11、方案愈多愈好，愈具突破性的愈 好。 任何人不得對任何創意有任何的批評，以避免對創意的 提出產生激發的動力。 會議中不能有階級意識存在，任何人皆一律平等。 必須由有經驗的主持人，維持會議流程的順暢。 isbn 978-957-729-746-4知識管理(三版) 林東清 著 圖6-7 集體學習的假設機制與效果 isbn 978-957-729-746-4知識管理(三版) 林東清 著 群組學習與知識創造(5/5) q 師徒制的傳承 l 師徒制的傳承方式對學徒而言，是一種重要學習內隱新知 識的方式，其基本特質與一般對員工的訓練其基本特質並 不相同，具有下列的特性： 以個人為重點 量身訂作 全方位指導

12、潛移默化的功能 isbn 978-957-729-746-4知識管理(三版) 林東清 著 組織知識創造的主要模式 q 知識創造是km中很重要的一環，在km研究領域的許多重要 的學者，都在此領域提出里程碑式的重要架構。 isbn 978-957-729-746-4知識管理(三版) 林東清 著 圖6-8 組織創造的重要模式架構 isbn 978-957-729-746-4知識管理(三版) 林東清 著 知識建立的核心能力模式 q 模式架構圖 q 建立組織知識的四個主要模式 q 影響組織建立的四個核心能力 q km的意涵 l 方法的平衡發展 四種方法要視組織不同的背景與需要來平衡發展，不可 偏廢。 l

13、 核心能力的影響層次 在四種核心的能力中，愈外層的愈為內隱、影響力愈 大、愈根本。 isbn 978-957-729-746-4知識管理(三版) 林東清 著 圖6-9 知識建立的核心能力模式 isbn 978-957-729-746-4知識管理(三版) 林東清 著 組織能力的五個學習循環模式：igo 學習週期模式(1/2) q 由下而上的新知識創造(igo) q 由上而下的知識採納、傳遞與利用 q 學習創新的循環 q 組織學習循環的一些潛在問題 l 三種不同特性的循環 僵化不動的循環 局部改善的循環 突破性革新的循環 l 組織學習循環內一些主要的問題 在群組方面 個人在群組內會形成一種認知的合

14、流現象。 認知的合流一旦穩定後，則會形成群組團隊的同 質性與僵化性。 isbn 978-957-729-746-4知識管理(三版) 林東清 著 組織能力的五個學習循環模式：igo學 習週期模式(2/2) 組織對工作方式的強迫改變，只會改變外在行為， 無法讓員工與群組改變其認知合流的平衡架構。 在組織方面：組織控制系統的僵化問題 形成組織的僵化 妨害學習與創新 km引申的意涵：瞭解整個組織知識創造的過程與 循環後，管理者應該針對這個循環所會產生的問 題，利用策略、制度、文化的制定來預防與解決這 些問題，例如，推動第二環圈、第三環圈，甚至是 策略層次的學習，或努力提倡學習型組織的文 化與促動組織學

15、習的各種機制。 isbn 978-957-729-746-4知識管理(三版) 林東清 著 圖6-10 組織能力的五個學習循環模式的 動態圖 isbn 978-957-729-746-4知識管理(三版) 林東清 著 組織知識創造的seci模式(1/4) q 研究知識創造的理論與模式很多，但其中最主要、最具影響力 與代表性的理論，當屬nonaka & takuichi(1995)的所謂(1)seci 模式；(2)補強seci的螺旋模式；與(3)知識創造流程模式。 q seci模式的重要觀念 l nonaka & takuichi(1995)研究日本許多在創新上非常成功的 公司，發現他們的知識創造與

16、創新的方法並不像是西方國 家把知識當成物件來蒐集、儲存、分享、擴散及管 理，相反的，其常常是由員工個人心智模式內所儲存許多 內隱的、主觀的知識與洞察力，經過日本特有的團隊合作 文化，透過成員彼此之間內隱知識不斷互相轉換成長，而 形成新的知識，再透過員工群組組織(igo)三個階 段不斷地往上往下循環成長，而造就了整個企業創新的潛 力與能力。 isbn 978-957-729-746-4知識管理(三版) 林東清 著 圖6-11 內隱與外顯知識的轉換 isbn 978-957-729-746-4知識管理(三版) 林東清 著 組織知識創造的seci模式(2/4) l 企業中內隱與外顯知識的轉換是一種螺

17、旋型的交互作用， 大體可分為下列四種： 內化：外顯內隱 內化簡單地說，指的是將外顯知識轉換成內隱知識 的過程。例如：學生讀了一篇km的文章，內化的 主要機制還包括：做中學、現場訓練， 由觀察中學習及面對面討論。 社會化：內隱內隱 將內隱知識如經驗、價值、行為模式等等，經由內 隱學習與同化的過程，由某一族群移轉至另一 族群（個人、團體或組織）而產生知識轉移的過 程。例如新進員工接受組織文化社會化的過 程，或師徒制、母雞帶小雞般的潛移默化。 isbn 978-957-729-746-4知識管理(三版) 林東清 著 組織知識創造的seci模式(3/4) 社會化的機制還包括：員工的工作輪調、群 組腦力

18、激盪及員工參與不同領域的合作型專 案等。 外化：內隱外顯 外化，是指將內隱知識如經驗、技能、心智模式等 外化，轉換為可定義、訴諸文字的外顯知識之過 程。例如程式設計師程式、建築師藍圖、經理 人建議書、記者報導文章、專家專家系統。 isbn 978-957-729-746-4知識管理(三版) 林東清 著 組織知識創造的seci模式(4/4) 組合化：外顯外顯 組合化，是指由現有不同的外顯知識，經由分析、 分類、分享及重組等而產生新的外顯知識之過程， 亦即達到綜效(112)的效果。例如一個企管 顧問由知識庫內擷取各種知識創造、分享、儲存的 知識，再重新分類、整理、整合成一個新的知識管 理專案報告。組合化的主要機制則包括：資料 庫、最佳實務庫與教訓學習庫等知識的 擷取，以及internet上各種網頁知識的擷取。