满堂红集团组织管控模式与股权激励项目建议书

1、1 1 满堂红集团满堂红集团 组织管控与股权激励组织管控与股权激励项目建议书项目建议书 2 2 关于本项目建议书的重要声明关于本项目建议书的重要声明 q 本项目建议书出具的目的在于针对客户咨询需求提出基本的咨询 模块及其它相关沟通要素。 q 本项目建议书出具是建立在我们并未掌握充分而必要的信息基础 上，因此其仅是项目前期接触所获悉的背景情况而提出的一些基本假 设。 q 双方形成合作的具体要求将在管理咨询服务合同中得到最终 确认。 q 针对客户具体项目方案必须在经盛管理咨询正式进驻客户组织， 在广泛开展内外部调研及深度沟通之后，才能够形成最终方案内容。 3 3 本报告总目录本报告总目录 1 1

2、项目需求界定及目标期望项目需求界定及目标期望 2 2 项目解决方案项目解决方案 3 3 项目管理及其它项目管理及其它 4 4 满堂红集团组织管控主要实现五大目标满堂红集团组织管控主要实现五大目标 l 在各公司之上建立的集团公司健康、良好的运作。 l 依据公司发展的需要，在不影响现有各公司的主营业务运作的基础上， 合理的、最大化整合各公司共有资源。 l 通过集团化运作，提升公司整体品牌与产业化竞争优势。 l 通过集团化的运作，针对性的依据各公司对集团的价值贡献模式合理配 置资源。 l 通过集团化运作，确立并实施统一的发展战略，强化公司文化，以更好 的支持市场的全面拓展。 5 5 集团组织机构的优

3、化、集团与下属公司权利关系设置、主集团组织机构的优化、集团与下属公司权利关系设置、主 要管理模式建议要管理模式建议是本项目之组织管控部分的具体任务。是本项目之组织管控部分的具体任务。 l 集团组织机构优化。主要包括：业务模块设置优化、权力结构分配优业务模块设置优化、权力结构分配优 化、部门设置优化、部门授权配置优化化、部门设置优化、部门授权配置优化四部分。 l 集团与下属公司权利关系设置。主要包括：明确战略与决策、综合管 理、财务、人力资源、业务整合等方面的管理授权、业务自主权、部分管理授权、业务自主权、部分 决策权、执行权、监督权决策权、执行权、监督权的权利与责任关系。 l 主要管理模式建议

4、。主要包括：针对管理授权、业务自主权、部分决策 权、执行权、监督权的具体运作表现形式的分项建议。 6 6 满堂红集团股权激励主要实现三大目标满堂红集团股权激励主要实现三大目标 l 在集团化运作的基础上，最大限度的调动人员，特别是高端人才支持 公司战略发展的积极性。 l 在集团化运作的基础上，最大限度的整合人力资源，使人力资源配置 符合集团整体运营的需要。 l 在集团化运作的基础上，完善吸引、留住、培养人才的激励机制。 7 7 股权激励计划的股权激励计划的稳定性、实用性、有限性、可转换性、稳定性、实用性、有限性、可转换性、 可塑性可塑性是本项目之股权激励部分的具体任务。是本项目之股权激励部分的具

5、体任务。 l 稳定性是指：股权激励计划对任何符合基本条件的人员，实施以统一性、 一致性、普遍适用性为基础和出发点的评价标准。它包括但不限于：股权股权 激励的使用条件、评估方式、基本利益分配与保障方式、基本退出与转换激励的使用条件、评估方式、基本利益分配与保障方式、基本退出与转换 方式方式等。 l 实用性是指：股权激励计划必须以适用、解决当前的问题或需要为首要任 务。它包括但不限于：特殊条件约定、临时条款、过渡形式特殊条件约定、临时条款、过渡形式等。 l 有限性是指：股权激励计划必须依据不同的被激励者的价值、潜力、影响 程度等因素，设计基于以股权激励为基本出发点与最终可实现目标的股股 权、期权、

6、选择权、执行权、分配权权、期权、选择权、执行权、分配权等形式的组合式股权激励计划。 8 8 股权激励计划的股权激励计划的稳定性、实用性、有限性、可转换性、稳定性、实用性、有限性、可转换性、 可塑性可塑性是本项目之股权激励部分的具体任务。是本项目之股权激励部分的具体任务。 l 可转换性是指：股权激励计划应该设置股权、期权、选择权、执行权、 分配权之间的相互关系及相互转换模式相互关系及相互转换模式。 l 可塑性是指：股权激励计划应该而且必须设置强制转换通道及风险控制 策略。它包括但不限于：约定回购、强制转换或分配、限制执行、毒丸约定回购、强制转换或分配、限制执行、毒丸 或反毒丸措施或反毒丸措施等。

7、 9 9 本报告总目录本报告总目录 1 1 项目需求界定及目标期望项目需求界定及目标期望 2 2 项目解决方案项目解决方案 3 3 项目管理及其它项目管理及其它 1010 通过五个步骤实现本项目之组织管控目标，建设一个符合通过五个步骤实现本项目之组织管控目标，建设一个符合 前述要求的集团公司。前述要求的集团公司。 组织组织 机构机构 设置设置 依授权性质依授权性质 与程度整合与程度整合 各类工作各类工作 依集团目标依集团目标 分析现有各分析现有各 公司所有工作公司所有工作 的授权结构的授权结构 主要管理主要管理 模式建设模式建设 业务模块 步骤一步骤一步骤三步骤三步骤二步骤二步骤五步骤五步骤四

8、步骤四 集团战略集团战略 与运作与运作 目标确定目标确定 公司自主性工作 集团实质性工作 集团程序性工作 集团形式性工作 资本 业务 管理 发展 完全授权 执行授权 建议性授权 临时授权 不授权 权利结构 部门配置 部门授权 主营业务影响预警机制 决策 资本 行政后勤 财务 人力资源 经营分析 1111 集团与各公司目标的差别（示例）集团与各公司目标的差别（示例） 高重合度高重合度 部分重合度部分重合度 相关度相关度 集团战略集团战略 与运作与运作 目标确定目标确定 资本 业务 管理 发展 1212 授权结构分析（示例）授权结构分析（示例） lslusl 目标目标 完全授权完全授权 执行授权执

9、行授权 建议性授权建议性授权 临时授权临时授权 不授权不授权 依集团目标依集团目标 分析现有各分析现有各 公司所有工作公司所有工作 的授权结构的授权结构 完全授权 执行授权 建议性授权 临时授权 不授权 1313 工作的授权结构、业务模块与部门生成（示例）工作的授权结构、业务模块与部门生成（示例） 决策权决策权建议权建议权执行权执行权监督权监督权资源控制权资源控制权 公司自主性公司自主性 工作工作 集团形式性集团形式性 工作工作 集团程序性集团程序性 工作工作 集团实质性集团实质性 工作工作 集团完全控制集团完全控制 集团部分控制集团部分控制 一类部门，并依据集团一类部门，并依据集团 目标相互

10、进行合并目标相互进行合并 二类部门，并依据关二类部门，并依据关 联性与一类部门进行联性与一类部门进行 合并合并 组织组织 机构机构 设置设置 依授权性质依授权性质 与程度整合与程度整合 各类工作各类工作 业务模块公司自主性工作 集团实质性工作 集团程序性工作 集团形式性工作 部门配置 1414 通过三个步骤实现本项目之股权激励目标，设计一个通过三个步骤实现本项目之股权激励目标，设计一个 符合前述要求的股权激励计划。符合前述要求的股权激励计划。 股权激励股权激励 计划实施计划实施 条件条件 步骤一步骤一步骤三步骤三步骤二步骤二 价值、利益价值、利益 与心态平衡与心态平衡 调查调查 约定与承诺 转

11、换条件 强制与特别约定 风险控制措施 股权激励 期权激励 选择与执行权激励 执行权激励 一般实施机制 主营业务影响预警机制 股权激励股权激励 计划总体计划总体 方案设计方案设计 1515 股权激励计划与集团管控、发展战略之间的关系及相股权激励计划与集团管控、发展战略之间的关系及相 互影响因素分析互影响因素分析 l 股权激励计划是促进与强化集团化运作强化集团化运作的重要措施。 l 股权激励计划不能或应较小的影响集团的发展战略，特别是关于资本多元 化、引进战略投资者、主营或高价值业务上市等方面的战略实施。即在地地 区性业务公司实施股权激励计划区性业务公司实施股权激励计划应该作为优先选择方向，当然这

12、不必然排 斥在专业公司或集团层面实施的可能性，只是其适用条件较严格。 l 股权激励计划在体现股权表现形式股权表现形式时需要综合考虑多方面的因素，如：被 激励者的相互关系、利益的最终体现形式、安全措施、后续延展性等。 l 股权激励计划应该考虑滚动激励滚动激励的问题。即进入、强化、恒定、退出等机 制的配套实施。 1616 股权激励计划对被激励者应该作到总体公平，同时又股权激励计划对被激励者应该作到总体公平，同时又 需要体现积极的人力资源配置措施。需要体现积极的人力资源配置措施。 l 股权激励计划需要考虑被激励者的具体价值特征被激励者的具体价值特征，应用相对应的股权 基本利益表现形式。 l 股权激励

13、计划需要排除可能造成的人员岗位、责任、利益过于固定化 的倾向。即股权激励应该促进高级人才的更合理配置促进高级人才的更合理配置，而非利益僵 化。 l 股权激励计划应该尽可能的考虑未来集团发展过程中的高级人才可能 的配置方式，以便预留接口与通道预留接口与通道。 1717 本报告总目录本报告总目录 1 1 项目需求界定及目标期望项目需求界定及目标期望 2 2 项目解决方案项目解决方案 3 3 项目管理及其它项目管理及其它 1818 项目组成员项目组成员 1919 模块模块成果成果形式形式项目报价项目报价 项目成果项目成果组织设置、权限、职能分配表组织设置、权限、职能分配表wordwordrmbrmb

14、：万元：万元 股权激励计划股权激励计划wordword 项目成果清单与费用项目成果清单与费用 2020 1 1周周3 3周周3 3周周1 1周周 第一阶段第一阶段调研诊断调研诊断 第二阶段第二阶段股权激励股权激励 第三阶段第三阶段组织管控组织管控 第四阶段第四阶段项目评估项目评估 1 1、根据上述时间规划，主体成果整体时间约须、根据上述时间规划，主体成果整体时间约须2 2个月。个月。 2 2、详细的时间安排将在服务合同签订之日起三天内以项目运筹图的形式提交。、详细的时间安排将在服务合同签订之日起三天内以项目运筹图的形式提交。 3 3、不排除基于双方协商的结果而对项目内容、项目时间所作的调整。、

15、不排除基于双方协商的结果而对项目内容、项目时间所作的调整。 项目时间规划项目时间规划 2121 传授传授培训培训知识转移知识转移 我们的目标是在咨询实施中我们的目标是在咨询实施中 以及完成后，以及完成后，客户客户的成员能有把的成员能有把 握地自行实施今后项目和系统使握地自行实施今后项目和系统使 用支持。我们将通过以下程序达用支持。我们将通过以下程序达 到我们的目的到我们的目的: : 教育教育 - - 传授概念和原则传授概念和原则 培训培训 - - 在实际操作下课程和实例在实际操作下课程和实例 知识转移知识转移 - - 将经验向实施小组成将经验向实施小组成 员有系统地传递员有系统地传递 高级管理层高级管理层 联合项目小组联合项目小组 中层干部中层干部 传授，培训和知识转移传授，培训和知识转移 2222 客户客户 项目建议书项目建议书客户确认建议书客户确认建议书 签合同，项目组人员进驻签合同，项目组人员进驻 调查、访谈调查、访谈 撰写研究计划撰写研究计划 访谈资料