项目经理速成项目评估实施

1、项目管理速成 xxxx评估项目管理理论与实践 前言 l既称为“速成”，就有“偷工减料”之嫌。 l但时间已不允许我们做系统深入的学习，各位很快就要 奔赴其它节点独立担当节点“项目经理”的重任，因此， 需要快速地进行角色转变。 l项目的成功首先取决于良好的“项目管理”，因此，尽 快掌握项目管理的概念、知识、技能和经验至关重要。 l通过此ppt，将所知所学与各位交流，期望对各位有所 帮助。 l获取项目经理的一般知识很容易，希望大家在下一阶段 的工作中去感知、体会和实践，经验也就获得了。 项目管理知识 l据美国pmi（项目管理协会）的pmbok（项目管理知 识体系），项目管理包括9大内容： 范围管理

2、时间管理 成本管理 hr管理 风险管理 质量管理 沟通管理 采购管理 总体管理 范围管理 l举例说明： 根据合同，在*节点的评估设备数量为117台，经15% 浮动之后，约为135台。这就是我们的“工作范围”。 我们第一天与局方共同确定评估设备数量（或者说确定 工作范围）即是范围管理的第一步。 在项目实施过程中，要实时注意设备数量的增减情况， 做好统计，以免超出范围。 范围超出，会导致项目预算超支。 时间管理 l也称“进度管理”或“计划管理”。举例说明： 与局方确定工作范围后，我们马上制定了江苏节点的整 体工作计划。随着工作内容逐步明确，我们的计划也在 细化。 江苏节点项目的计划实施时间是8月5

3、日-23日，则所有 的工作都要在此时间段内分配。反过来，要给每一必需 完成的工作合理分配时间，并在实施过程中进行控制。 一份清晰的工作计划（列表）是时间管理的基础，但 一张甘特图，将使时间管理变得一目了然。 成本管理 l也称“预算管理”，举例说明： xxxx评估会给公司带来收入，但如果成本管理不到位， 则会造成亏损。 我们制定了项目总预算，也就是项目实施的费用，各节 点也有一定的项目预算，需要项目经理将本节点的实施 费用控制在预算内。 花掉每一分需要报销的钱，都在衰减项目的收益。 人力资源管理 l也称“团队管理”，举例说明： 江苏节点的项目团队有七名，包括一名项目经理。 相比而言，对人的管理最

4、具挑战性，因为人是活的，处 于“自由”与“约束”之间的某一点。如果项目经理能 够把握每个人的那个“平衡点”，则会是一支高效凝聚 的团队。 hr管理太难了，但无论如何，项目经理要通过不断的 “team building”来维护团队的完整、和谐与平衡。 项目是靠一支项目团队而非某一人来完成的。 风险管理 l举例说明： 任何可能给项目带来负面影响的因素都是风险，越早预 见风险，并有所防范准备，则越利于项目的顺利进行。 江苏节点的评估阶段，为了防范延期，预先留出一天机 动时间来处理之前可能遗留的工作。 再如，7号项目组未完成任务，如果不进行调整，则会 给后期实施带来风险。我们的风险控制措施是，适时调

5、整策略，重新制定8日的计划。事实证明，效果良好。 通过不断检查和举措来控制风险。 质量管理 l质量管理包括两个目标：1，交付令用户满意的项目成 果；2，积累令自己满意的工作成果。 规范化、专业化的工作方式和程序是质量的保证。 如果项目未能配备专人承担质量控制和管理的工作，则 项目经理要全面负责质量管理，保证项目成果的质量。 沟通管理 l沟通管理不仅是项目团队成员间的感情沟通，还包括一 套科学的各种信息的传递方法。 只有通畅及时的信息沟通，才能让团队工作步调一致。 因此，项目经理要是一个“信息港”，及时高效地吐纳 信息，维护上传下达的通道。 当然，感情沟通也很重要，它是团队成员间的润滑剂。 采购

6、管理 l仅涉及那些有外购情况的项目，以系统集成项目表现明 显。 xxxx评估项目没有这种情况。 总体管理 l项目管理远不止这几张ppt slides，每一项管理都需要 一门专业课来学习。视项目规模的不同，应用多少 pmbok中的知识需要项目经理根据具体情况来把握。 如果之前的slides仅给你分散的概念，那么就请关注最 后的总体管理，总体管理帮你把握最重要的事情，统览 全局。 总体管理 on target on budgeton time 请把握此最重要的三点。 总体管理 do checkact plan 总体管理 l在项目实施过程中，要不断重复plan、do、check、 act的过程。 act就是要对check发现的情况或事故采取措施。 比如，7日的工作未完成，大伙儿不仅自己调整策略 （如sun os扫描策略的修改）并第二天采取行动，项 目组也同样调