分销渠道战略规划

1、分销渠道战略规划分销渠道战略规划 o 分销渠道战略规划概述分销渠道战略规划概述 o 分销渠道战略规划程序分销渠道战略规划程序 n 战略定位战略定位 n 分销渠道设计分销渠道设计 n 后勤规划后勤规划 n 分销渠道评价与调整分销渠道评价与调整 分销渠道战略规划概述分销渠道战略规划概述 o 什么是分销渠道战略什么是分销渠道战略 o 制定分销渠道战略的意义制定分销渠道战略的意义 o 分销渠道战略框架分销渠道战略框架 分销渠道战略分销渠道战略 o 厂商或其他渠道成员为实现自己的任务和厂商或其他渠道成员为实现自己的任务和 目标，针对各种变化的市场机会和自身资目标，针对各种变化的市场机会和自身资 源而制定

2、的带有长期性、全局性、方向性源而制定的带有长期性、全局性、方向性 的渠道规划。的渠道规划。 分销渠道战略的特征分销渠道战略的特征 o全局性全局性 o长远性长远性 o抗争性抗争性 o纲领性纲领性 o归属性归属性 制定分销渠道战略的意义制定分销渠道战略的意义 o有助于提高分销效率和效益有助于提高分销效率和效益 o有助于增强企业的应变能力有助于增强企业的应变能力 o有助于提高企业的人员素质和管理效有助于提高企业的人员素质和管理效 率率 o有助于企业总体目标的实现有助于企业总体目标的实现 o有助于有助于“战略网战略网”的形成的形成 分销渠道战略框架分销渠道战略框架 战略定位战略定位渠道设计渠道设计确定

3、渠道战略规划确定渠道战略规划 分销渠道设计分销渠道设计后勤设计后勤设计 公司战略公司战略 消费者分析消费者分析 竞争分析竞争分析 内部分析内部分析 环境分析环境分析 渠道目标渠道目标 交易成本分析交易成本分析 评估渠道结构评估渠道结构 评估渠道成员评估渠道成员 分销渠道调整分销渠道调整 消费者分析消费者分析 其他分销工具对市场渠道设计的影响其他分销工具对市场渠道设计的影响 nokiafd分销模式分析分销模式分析 o 2005年年8月月8日，诺基亚在广州召开日，诺基亚在广州召开“2005 广东、海南直控分销商重点客户会议广东、海南直控分销商重点客户会议”，宣布，宣布 在广东、海南同时启动在广东、

4、海南同时启动fd分销模式。至此，分销模式。至此， 诺基亚在全国完成诺基亚在全国完成fd的布局。的布局。 o fd（fulfillment distributor，省级直控，省级直控 分销商）分销商）是是厂商厂商-fd-终端零售商终端零售商之间的之间的 三方协议。在厂商品牌认知度要很高的基础上，三方协议。在厂商品牌认知度要很高的基础上， 团结一批零售商组成联盟，让三者都参与到管团结一批零售商组成联盟，让三者都参与到管 理中来的一种分销模式理中来的一种分销模式 nokiafd分销模式分析分销模式分析 o 诺基亚从诺基亚从2003年初就着手实施年初就着手实施fd模式，模式， 其做法主要有二其做法主要

5、有二: n 缩减全国性分销商的数量，改以省级分销商作缩减全国性分销商的数量，改以省级分销商作 为渠道力量的核心。渠道扁平化可以把一部分为渠道力量的核心。渠道扁平化可以把一部分 利润转移支付给庞大的分销渠道利润转移支付给庞大的分销渠道(即即fd和终端和终端 零售商零售商)。 n 二是进行产品直供到零售终端的实验。二是进行产品直供到零售终端的实验。 o 到今天，诺基亚的到今天，诺基亚的fd分销系统完善至全国分销系统完善至全国 400多个城市，覆盖了绝大多数中低端新增多个城市，覆盖了绝大多数中低端新增 用户。用户。 nokiafd分销模式分析分销模式分析 o nokia公司中国战略公司中国战略 o

6、分销渠道设计分销渠道设计省级直控分销商省级直控分销商 o 后勤设计后勤设计物流、物流信息系统、供应链物流、物流信息系统、供应链 管理管理 o 确定渠道战略规划确定渠道战略规划随市场变化而变化随市场变化而变化 fdfd模式会变吗？模式会变吗？ o 从从2004开始，移动和联通两大运营商都实行手机的定开始，移动和联通两大运营商都实行手机的定 制，这是制，这是3g时代的一种趋势，诺基亚现有时代的一种趋势，诺基亚现有fd模式会模式会 改变吗改变吗? o 何鸿略何鸿略:fd模式既然是从市场中摸索出来，必定模式既然是从市场中摸索出来，必定 也不是一成不变。即便目前，我们的也不是一成不变。即便目前，我们的f

7、d渠道也在向四渠道也在向四 五线市场五线市场“下沉下沉”渗透。运营商是产业链的主导者，渗透。运营商是产业链的主导者， 如果对其的要求反应迟缓，那么无论再强大的如果对其的要求反应迟缓，那么无论再强大的3g手机手机 厂商都要面临着厂商都要面临着:不仅可能错过为某一运营商主推业务不仅可能错过为某一运营商主推业务 提供支撑的市场机会，更有可能在运营商越来越普遍提供支撑的市场机会，更有可能在运营商越来越普遍 采用的手机集中采购行为中失去订单。采用的手机集中采购行为中失去订单。 所以，在所以，在2005年初诺基亚推出的一款年初诺基亚推出的一款6102手机手机 走上与以往运营商定制的不同道路，从软件到硬件的

8、走上与以往运营商定制的不同道路，从软件到硬件的 设计完全根据运营商的意见，这种变化多少也反映了设计完全根据运营商的意见，这种变化多少也反映了 我们在我们在3g定制潮流下对转型的积极思考。定制潮流下对转型的积极思考。 分销渠道战略规划程序：分销渠道战略规划程序： 战略定位战略定位 o 公司战略 o 市场分析 o 竞争分析 o 内部分析 o 环境分析 o 渠道目标 分销渠道与三种基本的竞争战略分销渠道与三种基本的竞争战略 o 成本领先战略成本领先战略 n 分销成本较高时，降低渠道成本创造优势分销成本较高时，降低渠道成本创造优势 n 【案例】【案例】dell网上直销网上直销 o 差异化战略差异化战略

9、 n 【案例】【案例】avon直销、直销、amway传销传销 o 集中战略集中战略 n 【案例】路人乙数码店面向摄影爱好者【案例】路人乙数码店面向摄影爱好者 市场分析市场分析 o 界定市场界定市场 n 顾客需求顾客需求 n 基础技术类型基础技术类型 n 顾客群体顾客群体 o 市场细分市场细分 厨具三维市场界定厨具三维市场界定 顾客群体顾客群体 顾客需求顾客需求 技术技术 机构机构 餐馆餐馆 家庭家庭 煤气煤气 电电木炭木炭 烘烘 煮煮 加热加热 竞争分析竞争分析 o 行业结构行业结构 潜在加入者潜在加入者 行业内企业行业内企业 间的竞争间的竞争 替代者替代者 购买者购买者供应者供应者 内部分析

10、内部分析 o 业绩分析业绩分析 o 优劣势分析优劣势分析 n生产生产 成本结构、可变性、生产装备、工作团队势力成本结构、可变性、生产装备、工作团队势力 n财务财务 资产负债状况、盈利性、流动资本、吸纳资本的能力资产负债状况、盈利性、流动资本、吸纳资本的能力 n市场市场 质量、差异化、顾客忠诚、知名度、产品线、销售势力、质量、差异化、顾客忠诚、知名度、产品线、销售势力、 广告广告/促销技巧、分销能力、渠道关系、细分促销技巧、分销能力、渠道关系、细分 n管理管理 经历、深度、专家、文化、创造性、组织化经历、深度、专家、文化、创造性、组织化 渠道目标渠道目标 o 市场覆盖率和分销密度市场覆盖率和分销

11、密度 o 渠道控制渠道控制 o 可变性可变性 市场覆盖率和分销密度市场覆盖率和分销密度 o 密集分销密集分销 n 尽可能多的地点分销产品尽可能多的地点分销产品 n 如：日用品、快速消费品如：日用品、快速消费品 o 选择性分销选择性分销 n 在有限的地点分销产品在有限的地点分销产品 n 如：需要保护产品形象的产品如：需要保护产品形象的产品 o 排他性分销排他性分销 n 只在非常少的地点分销其产品只在非常少的地点分销其产品 n 如：进品高级轿车如：进品高级轿车 渠道控制渠道控制 o 制造商控制中间商制造商控制中间商 n 获得更大的销售能力和提高售后服务质量获得更大的销售能力和提高售后服务质量 如：

12、厂商的营销计划得不到商家的配合；商家不愿如：厂商的营销计划得不到商家的配合；商家不愿 承担更多的售后服务，厂家不得不另行建立售后承担更多的售后服务，厂家不得不另行建立售后 服务点服务点 o 中间商控制制造商中间商控制制造商 n 确保供货的持续性、产品质量改进和更低的价格确保供货的持续性、产品质量改进和更低的价格 如：旺季缺货或断货；厂商的价格歧视如：旺季缺货或断货；厂商的价格歧视 可变性可变性康师傅渠道变革康师傅渠道变革 o 19951995年初涉饮料业年初涉饮料业渠道初探渠道初探 o 19961996年年“躺销躺销”区域经销商粗放管理区域经销商粗放管理 o 19971997年渠道变革年渠道变

13、革拓宽渠道，控制管理拓宽渠道，控制管理 o 19981998年通路精耕年通路精耕渠道扁平化，终端支持渠道扁平化，终端支持 o 适应适应汽车品牌销售管理实施办法汽车品牌销售管理实施办法 品牌汽车销品牌汽车销 售渠道寻求变革售渠道寻求变革没有授权的中小型经销商不再没有授权的中小型经销商不再 有资格销售汽车，有资格销售汽车，4s店也因此担心二级网络崩溃店也因此担心二级网络崩溃 而影响销量而影响销量 分销渠道战略规划程序：分销渠道战略规划程序： 分销渠道设计分销渠道设计 o 顾客分析顾客分析 o 产品战略对分销渠道设计的影响产品战略对分销渠道设计的影响 o 促销战略对分销渠道设计的影响促销战略对分销渠

14、道设计的影响 o 价格战对分销渠道设计的影响价格战对分销渠道设计的影响 顾客分析顾客分析 o 辨别和选择目标细分市场辨别和选择目标细分市场 o 顾客购买行为顾客购买行为 n 顾客在哪里购买产品？顾客在哪里购买产品？ n 何时购买以及如何购买？何时购买以及如何购买？ 购买行为分析购买行为分析 o 刘易斯刘易斯布克林分析框架布克林分析框架 n 方便店、选购店、特殊店与方便品、选购品、特殊方便店、选购店、特殊店与方便品、选购品、特殊 品之间的组合决定渠道覆盖战略品之间的组合决定渠道覆盖战略 o 芭芭拉芭芭拉邦邦杰克逊模式杰克逊模式 n 朝三暮四型（政府购买朝三暮四型（政府购买机会均等或拆分合同）机会

15、均等或拆分合同） n 从一而终型（供应商主导市场）从一而终型（供应商主导市场） o 决定组织购买者行为模式的主要因素是：转换决定组织购买者行为模式的主要因素是：转换 供应商的成本供应商的成本 n 投资投资 n 风险风险 产品战略对分销渠道设计的影响产品战略对分销渠道设计的影响 o 产品特征产品特征 o 新产品开发新产品开发 o 产品生命周期产品生命周期 o 品牌战略品牌战略 产品特征产品特征 o 单位价值单位价值 如：便利品如：便利品单位价值低，渠道层次多单位价值低，渠道层次多 o 易腐性易腐性/生命周期短生命周期短 如：海鲜如：海鲜短渠道；时装短渠道；时装专卖店、专柜专卖店、专柜 o 运输特

16、性运输特性 如：大型机械设备如：大型机械设备短渠道短渠道 o 技术复杂程度技术复杂程度 如：电脑如：电脑vs.电视电视家电卖场家电卖场 o 标准化标准化 如：非标零件如：非标零件直接渠道或订货直接渠道或订货 新产品开发新产品开发 o 制造商制造商 n 现存分销渠道是新产品被认可的一个主要决定现存分销渠道是新产品被认可的一个主要决定 因素因素 如：如：可口可乐可口可乐+雀巢；百事可乐雀巢；百事可乐+立顿立顿；宝洁新产；宝洁新产 品润妍和伊卡露品润妍和伊卡露 o 中间商中间商 n 开发新货源，寻找更多的供应商开发新货源，寻找更多的供应商 如：大型电器连锁店和大型手机卖场如：大型电器连锁店和大型手机

17、卖场 可口可乐可口可乐+ +雀巢雀巢vs.vs.百事可乐百事可乐+ +联合利华联合利华 o 合作业务合作业务 瓶装茶系列，立顿袋泡茶仍由联合利华公司经营瓶装茶系列，立顿袋泡茶仍由联合利华公司经营 雀巢茶系列、雀巢咖啡、天与地和阳光茶系列、雀巢茶系列、雀巢咖啡、天与地和阳光茶系列、belte茶茶 o 合资公司合资公司 “百事立顿国际公司百事立顿国际公司” bpw(全球饮料伙伴全球饮料伙伴)公司公司 o 合作方式合作方式 各出资各出资50%，利润五五分成；联合利华提供品牌和配方，并，利润五五分成；联合利华提供品牌和配方，并 贡献研发力量；百事公司抓生产、促销售，并贡献技术和渠贡献研发力量；百事公司

18、抓生产、促销售，并贡献技术和渠 道资本。道资本。 各出资各出资50%，利润五五分成；雀巢主要负责产品的规划、设，利润五五分成；雀巢主要负责产品的规划、设 计、研发和品牌支持。可口可乐公司主要负责产品的分销和计、研发和品牌支持。可口可乐公司主要负责产品的分销和 生产。生产。 可口可乐可口可乐+ +雀巢雀巢vs.vs.百事可乐百事可乐+ +联合利华联合利华 o 全球茶饮料市场格局全球茶饮料市场格局 立顿立顿10.7 麒麟麒麟7.1 康师傅康师傅6.2 雀巢雀巢6.0 统一统一5.4 数据来源：美国市场调研机构数据来源：美国市场调研机构canadean 产品生命周期产品生命周期 o 投入期投入期 n

19、 制造商无法正确判断市场前景，只在有限地理制造商无法正确判断市场前景，只在有限地理 区域内推广新产品区域内推广新产品 n 中间商观望中间商观望 o 成长期成长期 n 竞争者加入，渠道争夺激烈，新的销售区域竞争者加入，渠道争夺激烈，新的销售区域 o 成熟期成熟期 n 销售规模和分销结构趋于稳定，开发新市场、销售规模和分销结构趋于稳定，开发新市场、 新渠道新渠道 o 衰退期衰退期 n 低成本的渠道安排最重要低成本的渠道安排最重要 品牌战略品牌战略 o 制造商的品牌 o 中间商的品牌 促销对分销渠道设计的影响促销对分销渠道设计的影响 o 推拉战略推拉战略 o 广告广告 o 销售促进销售促进 o 人员

20、推销人员推销 推拉战略推拉战略 o 推战略推战略 n 把制造商的促销努力集中于分销渠道的成员身把制造商的促销努力集中于分销渠道的成员身 上而不是终端需求者。上而不是终端需求者。 如：贸易广告、折扣、销售促进和人员推销如：贸易广告、折扣、销售促进和人员推销 o 拉战略拉战略 n 通过对最终消费者和工业用户进行促销活动以通过对最终消费者和工业用户进行促销活动以 刺激他们的产品需求，从而使批发商、零售商刺激他们的产品需求，从而使批发商、零售商 或分销者不得不经营该产品。或分销者不得不经营该产品。 如：宝洁公司的产品广告如：宝洁公司的产品广告 广告广告 o 贸易广告贸易广告 n 专门用来与渠道各成员进

21、行沟通的广告形式。专门用来与渠道各成员进行沟通的广告形式。 广告特点：广告特点： o 信息量更大信息量更大 o 理性诉求（产品描述、运输建议、经营利益、营销理性诉求（产品描述、运输建议、经营利益、营销 计划说明）计划说明） o 合作广告合作广告 n 在零售商和他们的供应商之间进行联合促销。在零售商和他们的供应商之间进行联合促销。 如：汽车厂商与如：汽车厂商与4s店或其下级经销商之间的广告店或其下级经销商之间的广告 合作合作 销售促进销售促进 o 消费者导向的促销消费者导向的促销 n 优惠券优惠券 制造商补偿零售商的损失和费用，并让其充分存货制造商补偿零售商的损失和费用，并让其充分存货 n 特惠

22、包和捆绑促销特惠包和捆绑促销 中间商会因为储存、运输、货架设计的不便而不积极中间商会因为储存、运输、货架设计的不便而不积极 o 贸易导向的促销贸易导向的促销 n 指供应商为使中间商购买、促销或展示其产品指供应商为使中间商购买、促销或展示其产品 而开展的一系列促销活动，促销形式多为进货而开展的一系列促销活动，促销形式多为进货 价格上的折扣价格上的折扣 o 防止防止“超前购买超前购买”和倒卖和倒卖 人员推销人员推销 o 培训计划培训计划 n 制造商对中间开展有关产品和销售技巧方面的制造商对中间开展有关产品和销售技巧方面的 培训培训 o 传教士销售传教士销售 n 制造商派出自己的销售人员帮助中间商及

23、其销制造商派出自己的销售人员帮助中间商及其销 售人员促销其产品，为中间商获取订单售人员促销其产品，为中间商获取订单 注意：因渠道容易被制造商所控制，中间商不愿意注意：因渠道容易被制造商所控制，中间商不愿意 接受此模式接受此模式 例：例：康师傅康师傅1997年开始下派业务员年开始下派业务员 康师傅的康师傅的“传教士传教士”（p22p22、p25p25） o 19971997年，在各重点城市相继成立了营业所年，在各重点城市相继成立了营业所 （3 34 4名员工），主要负责开发市内二批与名员工），主要负责开发市内二批与 郊县分销商客户，或转单给经销商或直接开郊县分销商客户，或转单给经销商或直接开 发

24、成经销商发成经销商 o 19981998年，通路精耕年，通路精耕 n 建立区域内零售点的客户拜访制度建立区域内零售点的客户拜访制度 n 分区域管理分区域管理 n 良好物流支持良好物流支持 n 专业销售团队保证专业销售团队保证 价格战对分销渠道设计的影响价格战对分销渠道设计的影响 o 参考价格参考价格 o 折扣折扣 o 运输费用运输费用 o 价格变化价格变化 参考价格参考价格 o 即厂商建议零售价，即厂商建议零售价， n 原因：行业已形成较固定的平均利润率原因：行业已形成较固定的平均利润率 如：汽车如：汽车 o 具体的价格决定因素具体的价格决定因素 n 渠道成员的利润率渠道成员的利润率 n 渠道

25、成员的议价能力渠道成员的议价能力 折扣折扣 o 数量折扣数量折扣 n鼓励零售商从批发商处进货而非直接向厂商购买鼓励零售商从批发商处进货而非直接向厂商购买 n促进零售商间的合作，共同进货促进零售商间的合作，共同进货 o 功能折扣功能折扣 n根据渠道成员所承担的渠道功能而给予的折扣根据渠道成员所承担的渠道功能而给予的折扣 o 季节折扣季节折扣 n渠道淡季压货，制造商得以维持稳定生产渠道淡季压货，制造商得以维持稳定生产 o 现金折扣现金折扣 n现金折扣率远高于银行贷款利率，而使中间商愿向银行借现金折扣率远高于银行贷款利率，而使中间商愿向银行借 款来支付货款款来支付货款 运输费用运输费用 o 离岸价格

26、离岸价格 n 运费随距离增加而增加，使中间商会就近购买运费随距离增加而增加，使中间商会就近购买 本地企业对外来竞争对手的有利竞争元素本地企业对外来竞争对手的有利竞争元素 o 到岸价格到岸价格 n 厂商自担运输、存储费用，渠道的运输和存储厂商自担运输、存储费用，渠道的运输和存储 功能未能有效利用功能未能有效利用 o 顾客自运补贴顾客自运补贴 n 厂商对全国性或大型区域性批发商和零售商给厂商对全国性或大型区域性批发商和零售商给 予自运补贴予自运补贴 如：连锁超市、卖场如：连锁超市、卖场 价格变化价格变化 o 价格持续上涨价格持续上涨 n 分销渠道会因此而考虑调整存货结构和数量分销渠道会因此而考虑调

27、整存货结构和数量 o 价格短期变化价格短期变化 n 易引发价格战易引发价格战 分销渠道战略规划程序：分销渠道战略规划程序： 后勤规划后勤规划 后勤渠道的首要目标后勤渠道的首要目标准时送货和提供辅助准时送货和提供辅助 服务服务 o 后勤管理流程后勤管理流程 o 建立服务目标建立服务目标 o 成本分析与成本成本分析与成本服务的灵敏度分析服务的灵敏度分析 后勤管理流程后勤管理流程 o 价值创造价值创造 后勤渠道实质是是传送产品和所有权的管道、后勤渠道实质是是传送产品和所有权的管道、 链条和流程，通过它的运作来实现产品价值的链条和流程，通过它的运作来实现产品价值的 增值。增值。 消费者产生需求、欲望到

28、获得商品的时间差越消费者产生需求、欲望到获得商品的时间差越 短，渠道的效率就越高，对后勤的要求也越高短，渠道的效率就越高，对后勤的要求也越高 o 边界扩张边界扩张 如何将不属于公司的职能纳入公司的战略计划中如何将不属于公司的职能纳入公司的战略计划中 如：装卸、运输等如：装卸、运输等 边界扩张边界扩张 o 内部边界扩张内部边界扩张 后勤有助于生产与营销活动的衔接，协调各部门间后勤有助于生产与营销活动的衔接，协调各部门间 的冲突的冲突 如：生产线停工待料与企业繁琐的采购验收流程如：生产线停工待料与企业繁琐的采购验收流程 产成品战略性储存抑制市场投机活动产成品战略性储存抑制市场投机活动 o 外部边界

29、扩张外部边界扩张 渠道成员间的冲突由制造商后勤系统与各渠道成员渠道成员间的冲突由制造商后勤系统与各渠道成员 的后勤系统进行协调的后勤系统进行协调 如：调货、倒货等如：调货、倒货等 建立服务目标建立服务目标 o 基本的顾客服务方式 o 零缺陷 o 服务细分与选择 n 根据顾客对服务的要求不同，区别对待 基本的顾客服务方式基本的顾客服务方式 o 产品的可获得性产品的可获得性 n 公司产品在各库存点的库存量是否能满足顾客公司产品在各库存点的库存量是否能满足顾客 的需要的需要 n 评价指示：计划入库率和实际入库率、入库数评价指示：计划入库率和实际入库率、入库数 量占订单总量的比例、订单装运完成率量占订

30、单总量的比例、订单装运完成率 n 注意：供货能力越强，存货投资越大注意：供货能力越强，存货投资越大 基本的顾客服务方式基本的顾客服务方式 订单传入订单传入资信认可资信认可入库领取产品入库领取产品 运输至供货点运输至供货点开票和递送开票和递送 o 服务能力服务能力 n 订单履行运作的速度订单履行运作的速度 n 订单履行的连贯性订单履行的连贯性 每个循环的衔接与整个过程的统筹规划每个循环的衔接与整个过程的统筹规划 n 订单履行的可变性订单履行的可变性 公司适应特殊的顾客服务要求的应变能力公司适应特殊的顾客服务要求的应变能力 o 服务质量服务质量 分销渠道战略规划程序：分销渠道战略规划程序： 分销渠道评价与调整分销渠道评价与调整 o 交易成本分析交易成本分析 o 评价分销渠道方案的工具评价分销渠道方案的工具 o 评价分销渠道成员评价分销渠道成员 o 分销渠道调整分销渠道调整 o 多重分销渠道多重分销渠道 评价分销渠道成员评价分销渠道成员 o 制造商对中间商的评价