组织决策学习知识管理与资讯科技课件

1、组织决策学习知识管理与资讯科技1 組織決策、學習、組織決策、學習、 知識管理與資訊科技知識管理與資訊科技 组织决策学习知识管理与资讯科技2 問題一問題一 v理性決策模式（Rational model）與卡內基 模式（Carnegie model）的主要差異？ v漸進模式（incrementalist model）與垃圾桶 模式（garbage can model）的主要差異？ v哪一個模式可以適當描述下列情況的決策是 如何產生：（a）速食餐廳（b）藥品公司的 研發實驗室？ 组织决策学习知识管理与资讯科技3 問題一之問題一之 v理性決策模式（Rational model）與卡內基模 式（Carn

2、egie model）的主要差異？ 構面構面理性決策模式理性決策模式卡內基模式卡內基模式 基基 礎礎 假假 設設 管理者管理者具聰明才智有限理性 價值觀約束價值觀約束較無影響受決策者偏好與價值觀影響 決策類型決策類型程式化程式化 決決 策策 程程 序序 定義問題、設定目標定義問題、設定目標問題與目標皆很明確，先產生問題，再找出解決方案 蒐集資訊蒐集資訊完全有限 方案產生方案產生所有可能的方案有限範圍的方案 方案選擇方案選擇全體一致同意組織中結盟間的互相妥協、 協商及調節所選出 相相 異異 點點 方案類型方案類型最佳解滿意解 決策成本決策成本較低較昂貴 （例：管理成本、資訊成本） 缺點缺點忽略環

3、境變動、缺乏彈性承諾升高escalating commitment 组织决策学习知识管理与资讯科技4 問題一之二問題一之二 v漸進模式（incrementalist model）與垃圾桶模式 （garbage can model）的主要差異？ 重視機會、運氣及時間性重視直覺管理者管理者 缺點缺點 資源運用資源運用 方案產生與選擇方案產生與選擇 定義問題、設定目標定義問題、設定目標 內涵內涵 決策類型決策類型 環境環境 企業創造出之方案或技術針對過去使用過之方案修改 各結盟競相爭取資源投注在既定方案 escalation of commitment 問題及目標皆明確，先出現 問題，再找解決方案

4、連續漸進的改變決策過程 程式化 相對穩定 漸進決策模式漸進決策模式 問題及目標皆不明確，先有 解決方案，再找問題解決 決決 策策 程程 序序 構面構面垃圾桶模式垃圾桶模式 基基 礎礎 假假 設設 不確定性高 非程式化 擁有自有技術，尋求運用 相相 異異 點點 決策複雜度因結盟間之競爭 而加劇 组织决策学习知识管理与资讯科技5 問題之三（問題之三（1/2） v哪一個模式可以適當描述下列情況的決策是如何 產生：（a）速食餐廳？ 以麥當勞門市服務流程為例 構面構面工作內容工作內容決策方式決策方式 產業特性產業特性1.服務流程SOP化，維持服務品質 2.講求快速出餐，顧客等待時間短 3.授權值班經理與

5、員工處理相關問題 出餐前出餐前依據顧客需求，運用POS系統點餐，需製作之餐 點會顯示在廚房端的系統螢幕上 理性決策模式 出餐中出餐中1.廚房依據點餐系統，按SOP程序製作餐點 2.櫃檯依據點單出餐，完成出餐程序。 理性決策模式 出餐後出餐後顧客反應與危機處理： 當問題產生時，由值班經理與員工共同決策，以 SOP為決策基礎，並依據實際顧客需求些微調整 解決方案。 理性決策模式 组织决策学习知识管理与资讯科技6 問題之三（問題之三（1/2） v哪一個模式可以適當描述下列情況的決策是如何 產生：（b）藥品公司的研發實驗室？ 以一藥物開發流程為例 構面構面已知研發項目已知研發項目未知研發項目未知研發項

6、目 特性特性已知之病毒或細菌現有技術突破或延伸 情境假設情境假設研發H1N1新藥發現新元素或新科學成果 決策方式決策方式漸進決策模型垃圾桶決策模型 開發前開發前檢視過去研發檔案，並修改研發 流程及相關變數 檢視新元素可投入之領域，並針 對特性安排開發流程 開發中開發中1.不斷監控變數發展及修正，依 賴決策者過去經驗與直覺。 2.進行動物試驗與人體試驗，持 續修正。 將元素製作成適用之產品 例：藻類具有排毒作用，萃取成 口服藥丸 開發後導入市場開發後導入市場透過一般通路銷售，並持續了解 藥物成效。 行銷部門投入健康市場，主打現 代人健康排毒需求。 组织决策学习知识管理与资讯科技7 問題二問題二

7、v何謂組織學習？管理者在各個不同的組織層 次上，如何使用知識管理以促進組織學習的 發展？ 组织决策学习知识管理与资讯科技8 組織學習的本質組織學習的本質 v定義 是一種過程，管理者尋求提升組織成員期望， 及改善成員對組織的了解與管理的能力，使其 持續做出提升組織效能的決策 v重要性 環境快速變遷，組織必須持續學習新方法，促 進組織更有效率的運作，了解並有效推動組織 學習成為管理者重要的課題 组织决策学习知识管理与资讯科技9 組織學習的型式組織學習的型式 v探索式(exploration) 組織成員尋找並試驗新的種類或型式的組織活動 與程序 v改良式(exploitation) 組織成員學習精煉

8、與改善組織既有的活動與程序 v學習型組織(learning organization) 有目的地設計與建構結構，文化和策略，增進並 最大化其組織學習潛力的組織 组织决策学习知识管理与资讯科技10 組織學習的層次組織學習的層次 v組織學習層次：分為個人、群體、組織與組 織間 组织决策学习知识管理与资讯科技11 組織學習組織學習個人層次個人層次 v 管理者須運用所有可促進學習新技術，規 範與價值觀的方法，使個人可以提升自身 技術與能力。 v 組織每個人必須要有自我超越意識，組織 容許個人嘗試創新，並探索自我目標。 v 組織必須鼓勵每位成員，針對他們的工作 去發展承諾與忠誠，使之逐漸養成嘗試及 冒險

9、的精神。 组织决策学习知识管理与资讯科技12 組織學習組織學習群體層次群體層次 v管理者須運用各種群體鼓勵學習，如自我 管理群體、跨功能團隊等。使技術與才能 共同分享與合作解決問題。 v群體能產生綜效，也會發展出群體常規 (group routines)與共同意義(shared pools of collective meaning) ，強化組織效能。 v團隊學習比個人層次學習更為重要，因大 多數決策是由群體所決定。 组织决策学习知识管理与资讯科技13 組織學習組織學習組織層次組織層次 v管理者可以透過塑造組織的結構與文化來 促進組織學習。 v不同組織結構會激發出不同的學習方法， 如機械組織有

10、助於改良式學習，有機式組 織有助於探索式學習。 v組織文化對於組織層次學習也有重要影響， 運用建立共同願景使成員與組織緊密結合 組織文化又可分為適應力文化(adaptive cultures) 、 慣性文化(inert cultures) 。 组织决策学习知识管理与资讯科技14 組織學習組織學習組織間層次組織間層次 v組織結構與文化並非只在建立內部組織願景與 學習型態，同時也決定了組織間將如何學習。 v組織可以藉由複製模仿其他組織特殊能力提升 效能，或藉由與供應商、批發商間的合作發現 新方法與持續改善問題。 v企業內資訊科技系統、 B2B網路、策略聯盟等， 對於新學習產生提供重要且快速的媒介。

11、 组织决策学习知识管理与资讯科技15 結論結論 v建立學習型組織，管理者須了解任一層次對 另一層次的影響。 v透過前述四個層次來推動組織學習，管理者 便可建立起一個學習型組織，協助組織對周 遭環境快速反應。 v管理者須了解授權給員工，允許團隊自我控 制，都將使組織遭遇到風險，如探索式的學 習可能會瓦解習以為常的常規。 组织决策学习知识管理与资讯科技16 問題三問題三 v知識管理如何促進組織學習？ v哪些因素決定組織該引進何種知識管理系統？ 组织决策学习知识管理与资讯科技17 知識管理的流程知識管理的流程 擴散 編碼方法 資訊科技軟硬體設備 知識累積機制 知識分享平台 知識分享機制 知識萃取 知

12、識內隱化 知識轉化 知識創造 問題解決 知識價值化 資料庫更新 知識有效記錄 知識外顯化 分類方法的應用 组织决策学习知识管理与资讯科技18 程序程序內容內容 知識的擷取蒐集有意義的資料並且做有意義的資 訊擷取 知識的分類對所取得的資料和資訊作主觀的認定 和分類 知識的儲存以資訊軟體作為導入知識管理的輔助 工具 知識的擴散藉由知識性活動，達成知識的交流， 掌握可能的創意，形成智慧之洞見， 知識的創造藉由上述智慧之洞見抑或從事問題解 決的過程，創造出新的知識 知識的更新將有價值的知識傳承到資料庫裡，以 更新最新的知識 知識管理的流程知識管理的流程 组织决策学习知识管理与资讯科技19 知識管理的三

13、大核心知識管理的三大核心 擴散 編碼方法 資訊科技軟硬體設備 知識累積機制 知識分享平台 知識分享機制 知識萃取 知識內隱化 知識轉化 知識創造 問題解決 知識價值化 資料庫更新 知識有效記錄 知識外顯化 分類方法的應用 知識累積知識累積 知識創造知識創造 知識擴散知識擴散 组织决策学习知识管理与资讯科技20 KM與組織學習之關係循環與組織學習之關係循環 系統水準 學習型態 學習模式 知識累積知識累積 知識創造知識創造 知識擴散知識擴散 组织决策学习知识管理与资讯科技21 選擇知識管理系統之要素選擇知識管理系統之要素 vHensen、Nohria與Tierney認為組織在建立以 資訊科技為基礎

14、的知識管理系統時，應以 以下兩點來加以做考量 制度化觀點 人性化觀點 组织决策学习知识管理与资讯科技22 制度化制度化v.s人性化人性化 制度化觀點制度化觀點人性化觀點人性化觀點 儲存知識的種類外顯知識（文字、 語言可表達） 內顯知識（文字語 言較難以表達之） 常遇見之問題種類例行性的問題非例行性之問題 所提供的解決方案按資料庫所搜尋到 的標準、通則來加 以執行 須經成員間相互協 調、調整來達成之 強調重點以知識管理來提供 標準化資訊以提高 組織效能 以知識管理來提供 成員間的心得經驗， 已達成效能有效解 決問題 组织决策学习知识管理与资讯科技23 問題四問題四 v認知偏誤（cognitive

15、 biases）如何影響組織學 習及決策品質？怎麼做可以減低負面影響？ 组织决策学习知识管理与资讯科技24 問題四之問題四之 v認知偏誤（cognitive biases）如何影響組織學 習及決策品質？ 管理者管理者 的認知的認知 結構結構 組織決策組織決策對錯誤的持續承諾對錯誤的持續承諾 投射與自我防衛投射與自我防衛 頻率與代表性偏誤頻率與代表性偏誤控制的錯覺控制的錯覺 認知失調認知失調 组织决策学习知识管理与资讯科技25 問題四之二（問題四之二（1/3） v怎麼做可以減低負面影響？ 組織學習的策略（課本P.374-375） 傾聽反對者的意見 將事件轉變為學習的機會 實驗 運用賽局理論（課本

16、P.375-377） 決策樹 组织决策学习知识管理与资讯科技26 問題四之二（問題四之二（1/3） v怎麼做可以減低負面影響？ 高階管理團隊本質（課本P.377-378） 結構型態挑選適合的團隊型態以利決策 輪行結構（一人決策） 環型結構（團隊決策） 多樣化的團隊成員（個人特質與成員背景），可降 低群體迷失（group-think） 穩定的團隊成員，增強凝聚力，促進溝通。 挑選CEO （具功能性與管理性）與更換CEO 组织决策学习知识管理与资讯科技27 問題四之二（問題四之二（3/3） v怎麼做可以減低負面影響？ 魔鬼支持者（devils advocacy）與辨證探詢法 （dialectica

17、l inquiry） （課本P.378-379） 並行結構（Collateral Organizational Structure） （課本P.379） 建立與一正式組織結構並行的非正式管理組織， 將正式組織中管理者的決策及行動投影 （shadow）過來。 组织决策学习知识管理与资讯科技28 電子零售在香港的錯誤電子零售在香港的錯誤 個案分析 组织决策学习知识管理与资讯科技29 蘋果速銷簡介蘋果速銷簡介 v於1999年6月，由創辦壹傳媒集團的黎智英創辦， 主要銷售食品、飲品與各種日常用品，亦有出售 低價的電子產品。 v蘋果速銷透過網路與電話熱線訂購產品，並由同 時創辦的貨運公司ezvan的專人

18、把產品送到消費者 家中或是指定的地址。 v蘋果速銷剛開始以低於香港連鎖超市的價格與免 收送貨費用來吸引消費者。 v在2000年12月與ezvan全線結業，遣散340名員工， 虧損了近10億港元。 组织决策学习知识管理与资讯科技30 Illusion of control is a cognitive bias that leads managers to overestimate their control over a situation. Do you think Jimmy Lai exhibited this cognitive bias in his decision-making?

19、 Why might this bias been a more difficult problem for a successful entrepreneur like Jimmy Lai? 問題一（問題一（1/4） 组织决策学习知识管理与资讯科技31 v何謂控制假象(Illusion of control)? 決策者高估自我能力，對管理活動過度自信， 產生近乎誇大的判斷 問題一（問題一（2/4） 组织决策学习知识管理与资讯科技32 認知偏見的行為認知偏見的行為產生的結果產生的結果 創辦前 l前置作業已經完成 l對競爭對手的實力缺乏了解 l 管理與技術方面跟不上腳步 l 正面進攻的市場進入策

20、略樹敵 太多 創辦中 l產品品質的控制l水貨、假貨的產生，使得許多 供應商不再提供產品，造成惡性 循環 v黎智英的認知偏見，有那些行為可以說明? 問題一（問題一（3/4） 组织决策学习知识管理与资讯科技33 v為什麼這些偏見會導致像是黎智英這類成功 的企業家面臨問題? 環境變動過於快速，導致決策無法永遠符合理 性決策的最佳解 決策者通常無法得到完整的資訊，決策者對資 訊的處理能力也有限 小結： 決策者在環境不確定，資訊不充份的情況下，僅能 做出近似於最佳解的準理性決策，也因此也造成了 系統上的偏差，導致決策上的失誤 問題一（問題一（4/4） 组织决策学习知识管理与资讯科技34 問題二問題二 v

21、If you had been assisting Mr. Lai at that time with his businesses , how would you have advised him in managing the relationships with The government officials and property developers? vDoes it seem like there was any behavior that he had to unlearn in getting Admart-a very different businesss than

22、clothing retailing or newspapers Successfully launched ? 组织决策学习知识管理与资讯科技35 失敗原因及改善之道（失敗原因及改善之道（1） 六力分析失敗原因實際作法 產業內競 爭 低估對手實力，莽撞的到處樹 敵，以卵擊石最後終導致失敗 事前便應該對對手實力做 一完整分析，建議以策略 聯盟的方式，聯合次要敵 人惠康，攻擊主要對手百 佳 擴張過速，資金一次投入太多 ，導致過高的退出障礙，而產 生承諾升高的系統性錯誤，即 使每月虧損連連，仍持續經營 對於新興行業，應採保守 路線，先實施小規模的資 金投入與試銷，以確定是 否真的有其商機存在 替代

23、品沒有認清並鎖定主要的目標市 場，對於必然產生替代作用的 消費族群，也盲目的追求，導 致企業資源過於分散，因而產 生失敗 應重新並確實的執行 的分析，並針對主要目 標市場的顧客需求，來集 中企業的資源予以滿足之 组织决策学习知识管理与资讯科技36 失敗原因及改善之道（失敗原因及改善之道（2） 六力分析失敗原因實際作法 潛在進入 者 本身對於B2C的管理以及專業 能力不足，導致無法完全與百 佳與惠康所模仿的服務，來完 全區隔以至於進入障礙過小 電子商務之成立於否，非 常依賴資訊科技，故在成 立蘋果速銷之前，就必須 針對資訊部門加以強化 供應商對於供應商的議價能力過低， 卻不自覺，其後在沒有供貨來

24、 源的情況下，販賣假貨，以至 於消費者信心全失 應避免同時與百佳和惠康 為敵，以減少供應商壟斷 之現象，另一方面要以誠 信的原則來經營企業，方 為上策 購買者不瞭解本身的利基為何？一昧 的採取低價策略，以求市占率 提昇，此舉卻也造成了市場削 價競爭，消費者的議價力提高 應針對送貨服務的便利性 以及商品品質和售後服務 的部份，加以提昇以避免 落入削價競爭的窘境 组织决策学习知识管理与资讯科技37 失敗原因及改善之道（失敗原因及改善之道（3） 六力分析失敗原因實際作法 政府與協 立廠商 與中國政府交惡，導致房地業 者群起抵抗，因而阻礙了快遞 服務的便捷性。另一方面政府 的法令不足，也限制了蘋果速

25、銷的發展 屏棄既有之成見，與中國 政府重新建立友善的關係 減少壹週刊與蘋果日報， 批評中國政府的力度，從 更客觀的角度，站在媒體 中立的立場來加以報導事 實，使得正反兩邊的言論 皆有之，減低中國政府的 敵意 组织决策学习知识管理与资讯科技38 组织决策学习知识管理与资讯科技39 補充：卡內基決策模型（補充：卡內基決策模型（1/4） v前言： 提出者：卡內基美隆大學 Richard Cyert, James March, Herbert Simon 短期決策觀點 組織中，各部門的目標通常並不致， 且管理者受限於 自身的認知能力或時間、資源的限制，因此需要結盟 （coalition）來進行共同決策

26、。透過互相討論、交換訊息 與觀點、諮詢利害關係人來減少模糊性，以產生更加理性 的決策。由於討論和協商通常是費時的，因此卡內基模型 關心的是快速而能接受的解決方案，而非問題的最佳解。 vWHEN：何時需要卡內基決策模型？ 資訊不足、時間急迫、需要快速的解決方案時。 存在多個決策者，彼此之間能互相合作。 能允許試誤的空間。 组织决策学习知识管理与资讯科技40 補充：卡內基決策模型（補充：卡內基決策模型（2/4） vWHY？ 模型出發點：結盟（coalition） 結盟（coalition）是指幾位管理者之間同盟，在組織 目標和問題的優先權上互相認同，結盟的成員可能 包含各部門管理者、幕僚專家、甚至

27、外部團體，例 如供應商、銀行等。 需要結盟的理由： 組織目標的模糊、不一致： 當目標不一致時，管理者對問題的優先權就不能認 同，必須對問題進行協商。 結盟能讓管理者更理性： 毎位管理者能運用的資源有限，沒有足夠的時間、 心智能力來處理決策相關的所有資訊，因此透過結 盟分享意見、諮詢利害關係人，讓決策更理性。 组织决策学习知识管理与资讯科技41 補充：卡內基決策模型（補充：卡內基決策模型（3/4） v決策過程 不確定性不確定性 資訊有限 管理者有各種資源限制 衝突衝突 管理者之間有互相衝突 的目標、意見、價值觀 、經驗。 形成結盟形成結盟 舉行討論、解釋目標的問題。 分享意見 建立問題的優先權

28、在問題和解決方案上，獲得社會性支援 搜尋搜尋 檢視周遭環境，進行簡單的搜尋。 如果適用，採用過去建立的程序。 如果需要，創造新的解決方案。 滿意的決策行為滿意的決策行為 採行結盟成員可接受的 第一個解決方案。 1.除非結盟成員認定問題的存在，否 則將不會採取任何行動。 2.分享意見時，情境常缺乏定義、充 滿衝突。 1. 管理者關心的是急迫的問題和快 速的解決方案，因此不期待有完美 的解決方案。 2. 由於討論和協商很費時，所以搜 尋程序通常很簡單，只爲了找出滿 意解。 3.當問題程式化時，可依賴過去的 程式和慣例，只有非程式化決策時， 才需要協商解決衝突。 1.採行結盟成員可接受的第一個解決

29、方案，而非問題的最佳解。 组织决策学习知识管理与资讯科技42 補充：卡內基決策模型（補充：卡內基決策模型（4/4） v缺陷：承諾升高（escalating commitment） 定義 個體已知決策有錯，卻為挽回頹勢，而將更多資源 投入到某一連串的行動中，使得對特定事物的承諾 越來越高，進而導致個體身陷其中的現象。 避免方法 大部分重要決策會在組織各部門形成共識後，才付 諸實行。 组织决策学习知识管理与资讯科技43 有限理性（有限理性（Bounded rationality） v提出者：Herbert Simon v定義 人類的認知受到記憶能力的限制，在決策時追求 的不是最佳，而是滿意。 v主

30、張沒有終極目標的設計 人類預測或決定未來的能力是有限的。 設定目標運行之後，將會促使更多目標出現。 不斷的回饋控制來管理未來活動比預測有效。 盡可能提供未來決策者各種解決問題的方法。 留給下一代決策者更佳的知識體系及吸納經驗的 能力。 组织决策学习知识管理与资讯科技44 補充：漸進決策模型（補充：漸進決策模型（1/2） v提出者：Henry Mintzberg v精神： 決策需歷經較長時間，而外在環境因素充滿不 確定及衝突時，提供一系統決策的方法。 v焦點： 長期決策觀點 系統性決策 组织决策学习知识管理与资讯科技45 補充：漸進決策模型（補充：漸進決策模型（2/2） vWHEN？ 決策時限較

31、長 問題屬非程式化，無前例可循，需要專屬情況的解決方 案。 外在環境不斷變化，需要系統性的決策過程。 vHOW？ 許多組織決策是由一系列更小的選擇所構成，組織沿著 決策點一步步前進，在前進過程中可能遭遇障礙。 決策過程遇到障礙時，必須回到前一個決策點，不斷循 環，並嘗試新的替代方案。 漸進決策的循環式組織學習讓替代方案可行的方法，而 且最終解決方案可能與最初的預期截然不同。 決策模型可分為：確認、發展、選擇三階段 组织决策学习知识管理与资讯科技46 認知偏誤認知失調（認知偏誤認知失調（cognitive dissonance） v定義 當個人的信念與行動間存在矛盾時，便會感到不 安或焦慮的狀態

32、。 v管理者找尋能證實或強化自己信念的資訊， 而忽視無法證實或強化自己信念的資訊。 v例 1980年代IBM面臨大型電腦生存問題。 组织决策学习知识管理与资讯科技47 認知偏誤控制的錯覺認知偏誤控制的錯覺 v定義 一種會造成管理者高估他們個人控制下的行動 成果之認知偏誤，以及高估他們所擁有之管理 不確定性及複雜性的技術與能力。 v例 IBM最終成立個人電腦部門，其主管時常受 IBM的高階管理者監督，使部門主管無法對競 爭對手的變動採取快速反應，也無法建立長期 競爭優勢。 组织决策学习知识管理与资讯科技48 認知偏誤頻率偏誤與代表性偏誤認知偏誤頻率偏誤與代表性偏誤 v頻率偏誤 定義：蒙蔽人們使其

33、已為一個現象的極端實例 較其實際情況來的普遍。 v代表性偏誤 定義：導致管理者依據小型及非代表性的實例 來做判斷。 组织决策学习知识管理与资讯科技49 認知偏誤投射及自我防衛認知偏誤投射及自我防衛 v投射（projection）定義 管理者藉由認為他人與自己的偏好、價值觀是 相同的，來合理及強化其偏好及價值觀。 管理者將無能為力的感受投射並指責他人，使每個 人都在指責他人，惡化組織文化。 v自我防衛定義 導致管理者會以最有利於自我行為的觀點去詮 釋事件。 组织决策学习知识管理与资讯科技50 認知偏誤對錯誤的持續承諾認知偏誤對錯誤的持續承諾 v對錯誤的持續承諾（escalation of com

34、mitment） 定義 導致管理者持續對錯誤的行動方案維持承諾，並且拒絕 承認他們已經犯錯。 例 1980IBM大型電腦市場萎縮，卻仍投注資源。 组织决策学习知识管理与资讯科技51 運用賽局理論決策樹運用賽局理論決策樹 FedEx降價10% （機率=75%） FedEx不改變價格 （機率=25%） UPS獲利 = $0 UPS獲利 = $3億 UPS獲利 = $1億 组织决策学习知识管理与资讯科技52 電子零售在香港的錯誤電子零售在香港的錯誤 五力分析過程補充五力分析過程補充 個案分析 组织决策学习知识管理与资讯科技53 產業內競爭產業內競爭 產業競爭概況 v以零售業的角度來看，當時蘋果速銷的

35、主要競 爭對手為百佳和惠康等兩大超市。 v市場的競爭態勢主要是呈現寡佔的現象，其中 百佳為當時食品零售業的龍頭，惠康則緊追在 後 组织决策学习知识管理与资讯科技54 v蘋果速銷之競爭策略 希望將零售業傳統的經營模式轉化為網上訂購之 服務，並試圖改變香港人的購物習慣。 鎖定傳統零售業的百佳、惠康為主要競爭對手 主要以低價策略快速獲取市占率，以求擊敗對手 產業內競爭產業內競爭 组织决策学习知识管理与资讯科技55 v蘋果速銷之實際作法 成立5000萬港元的電腦系統，讓民眾可以在網路上 下單，並利用信用卡直接付款。 成立依時運(eZVAN) 、其中包含有248台專用 貨車、938名送貨與後勤人員、15

36、0名接線生和8間 倉庫，以加快貨品配送，提昇民眾取貨之便利性。 初期利用原本的傳媒系統，大打商品廣告，並對其 他零售業者之廣告加以排除之。 利用大量進貨的方式，大幅降低產品之價格如四十 五港元可買到一個熨斗，五十港元一台電風扇。並 提出30天內可退貨與先上門後收款等服務。 產業內競爭產業內競爭 组织决策学习知识管理与资讯科技56 產業內競爭產業內競爭 v小結 初期蘋果速銷即以 低價策略 便捷快速的服務 既有的媒體優勢 來與百佳及惠康相 抗衡，使其雖為後 進者，但仍佔有其 一席之地。 组织决策学习知识管理与资讯科技57 替代品替代品 v百佳與惠康之利基優勢 若以通路的角度來看的，其實百佳和惠康也

37、是蘋果 速銷的最大替代品之一 蘋果速銷忽略了顧客shopping樂趣之價值 例： 一本相簿賣100元 蘋果速銷賣70元，其雖便宜了30 元，但若shopping之價值有40元，蘋果速銷所應付 得成本則為110元，顧客仍會選擇去實體商店購買。 组织决策学习知识管理与资讯科技58 v小結 造成比較沒有時間的消費者傾向於去蘋果速銷 購買，有時間且想享受購物樂去的消費者會去 百家與惠康購買。亦即百佳與惠康仍握有一定 的顧客群。 替代品替代品 组织决策学习知识管理与资讯科技59 購物的樂趣支撐百 佳與惠康並使其握 有一定的市占率 替代品替代品 供應商供應商 購買者購買者 潛在進入者潛在進入者政府及協力廠

38、商政府及協力廠商 hold 组织决策学习知识管理与资讯科技60 潛在進入者潛在進入者 v百佳與惠康之反擊策略 對於小企業而言，蘋果速銷所建立的進入障礙著實不 小（如昂貴的B2C的資訊設備、以及快遞車隊），但 由於競爭對手是百佳和惠康等大公司，資金充足故進 入障礙因此降低 另一方面百佳以及惠康，只需要提供類似的服務，來 蠶食一部分的網路零售市場，即可獲取優勢，所以規 模方面並不一定要像蘋果速銷一般 组织决策学习知识管理与资讯科技61 v百佳與惠康之實際反擊作法 惠康超市讓顧客可透過電話、傳真、互聯網甚至互 動電視訂貨，送貨時間由上午八時至晚上十時半， 消費者只要滿一百五十元就可享受免費送貨服務。

39、 百佳免去了10元港幣的送話服務，並也推出了電話、 傳真、上網報上購物、ShopNDrop等多種虛擬通路 來與蘋果速銷相對抗 潛在進入者潛在進入者 组织决策学习知识管理与资讯科技62 v小結 造成了百佳與惠康等傳統零售通路產業，在激烈的 競爭之下加速轉型，一方面仿效了蘋果速銷的線上 服務，另一方面也產生了虛實共濟（bricks and clicks）的經營模式，產生了新的綜效。 潛在進入者潛在進入者 组织决策学习知识管理与资讯科技63 替代品替代品 供應商供應商 購買者購買者 潛在進入者潛在進入者政府及協力廠商政府及協力廠商 hold Strike 百佳與惠康破除進 入障礙並以虛實共 濟的經營

40、模式攻擊 蘋果速銷 组织决策学习知识管理与资讯科技64 供應商供應商 v照理來說，蘋果速銷的銷售力強，一成立便引 起風潮，故若單論其本身與各個小型供應商的 議價能力，其議價力偏高 v但實際上由於受到百佳與惠康聯手抵制的影響， 要求各供應商不得提供貨源給蘋果速銷，否則 將從實體通路中除名，使得各供應商在衡量利 益得失之後不再供貨，此聯合壟斷的舉動也造 成蘋果速銷對於供應商的議價能力大幅下降 组织决策学习知识管理与资讯科技65 v小結 此舉使得蘋果速銷失去了最主要的貨源供應， 而另外在為了持續實施低價策略，使得蘋果速 銷不得以只好用冒牌貨與水貨來代替原本之產 品，進而發生許多品質上的問題其如下表所示。 供應商供應商 组织决策学习知识管理与资讯科技