上岗引导和员工培训

1、上岗引导和员工培训 在雇佣了员工之后，组织必须对他们进行上岗 引导，也必须对新员工进行培训以便他们能够从事 工作。 对于老员工来讲，由于社会的发展、技术的 更新、企业自身的发展要求，老员工也必须定期更 新他们的技术以及学习新的技能。 9.1 上岗引导 上岗引导 上岗引导是向新员工介绍组织、工作部门和职位。 新员工获得上岗引导的途径：同事及组织。 组织开展的正式的上岗引导计划通常有两个层次。 1. 组织上岗引导向所有员工介绍相关内容和 利益 2. 部门和职位上岗引导描述新员工所在特定 部门和工作岗位的具体内容 9.1 上岗引导 责任分担 人力资源部门和新员工的直接管理者通常都要承担 上岗引导职责

2、。 人力资源部门负责：发起和协调两个层次上的上岗引 导活动；在程序上进行培训所有参与上岗引导活动的引 导者；进行企业整体上岗引导；对新员工最初的上岗引 导进行追踪。 新员工的管理者通常负责部门和职位上岗引导。 9.1 上岗引导 组织上岗引导 如果组织上岗引导要收到积极的效果，就必须在企 业需求和员工需求之间实现良好的平衡。 对于组织来讲，它比较感兴趣的是盈利、向顾客提 供优质服务、满足员工需求和健康需求，以及承担社会 责任。 对于新员工来说，他们通常对报酬、福利、具体任 期和就业环境更感兴趣。 9.1 上岗引导 部门和职位上岗引导 部门和职位上岗引导的内容取决于部门的特定需 要和新员工的技能和

3、经验。不论是有经验的员工还是 没有经验的员工，在开始具体的部门工作之前都应接 受彻底的上岗引导。 9.1 上岗引导 上岗引导全套教材（信息套餐） 这套教材通常由人力资源部门准备，能够提供多方 面的内容。 许多组织要求员工签署一份证明他们已经得到并读 过此教材的表格。 9.1 上岗引导 上岗引导长度和时间安排 召开不超过两个小时的简短会议，并分散在几天 内进行可以提高新员工的理解并保留这种信息的可能 性。不论是企业上岗引导或是部门上岗引导都应该采 用这种方式。 9.1 上岗引导 追踪与评估 管理者应定期检查新员工工作状况，并回答早期上 岗引导后产生的任何问题。 人力资源部门应该在新员工就位后一个

4、月，进行一 次有计划的追踪，并对整体上岗引导计划进行年度评 估。来自新员工的反馈是评价组织上岗引导计划有效 性的方法之一。反馈的获得途径有三种：问卷调查； 与随机挑选的新员工进行访谈；与那些已经适应工作 的新员工进行小组讨论。 9.2 员工培训 培训 培训是一个包括获取技能、观念、规则和态度以提 高员工绩效的学习过程。最初培训的质量对员工的生产 效率和工作态度都会有很大的影响。 经济因素、社会因素、技术因素和政府因素都会在 很大程度上影响组织的策略和目标 ，这些领域内的变化 使得今天学会的技能在将来会过时。有计划的组织变化 和扩张，也使员工更新技能或获取新技能成为必然。 9.2 员工培训 需求

5、评估 总体上可以采取5种方法收集需求评估信息： 1. 访谈法 2. 调查或问卷法 3. 观察法 4. 核心小组法 5. 公文测验法 组织为实现其目标要求对特定培训活动进行的一 种系统分析。 访谈法 调查或问卷法 可由人力资源部门的专家或外请专家进行。员工在 进行访谈的时候必须确信他们所说的对评估有用，并且 不会被用来攻击他们。 一般来讲，企业需要先开发一份有效从事某项工作 所需的技能清单，要求员工选出他们认为需要进行培训 的技能。除此之外，企业有时也采用员工态度调查法来 确定培训需求。客户调查的方式也能揭示对组织员工来 说存在的问题。 观察法 核心小组法 使用观察法确定培训需求要在受训员工中进

6、行才 能有效，即观察员工行为由此推断出具体的培训需求。 核心小组由组织中不同部门、不同层级的员工组 成，人力资源部门的专家或外请专家主持小组会议。 公文测验法 不论采用什么方法，系统地、准确的需求评估 要在培训开始之前进行。 通过检查组织的缺勤、流动率和事故发生率方面的 记录，以及通过组织的绩效评估系统收集的绩效评估信 息，来确定是否有问题存在，是否任何被确认的问题可 以通过培训解决。 9.2 员工培训 建立培训目标 确定培训需求之后，必须确立满足这些需求的目标。 有效的培训目标应当显示出培训完成后，对组织、部门 和个人将会产生什么样的结果，这种结果应以书面形式 描述。 培训目标的分类：1.

7、指导性目标 2. 组织和部门目标 3. 个人绩效和成长目标 9.3 培训方法 常用的培训方法： 1.在职培训和工作轮换 2.学徒式培训 3.课堂培训 4.网上培训 在职培训 在职培训通常由一位高级员工或管理者提供，他们向 员工演示如何工作，并允许受训者在他们的监督下操作。 工作轮换是在职培训的一种形式，有时也被称为交叉 式培训。员工在一个工作单位或部门学习几种不同的工作， 并且在一段特定时间内将每项工作都要做一遍。 在职培训 优点：不需要特别的设施，新员工在学习过程中从事 生产性工作。 缺点：工作场所的压力使得员工培训指导变得混乱 或被忽略 使在职培训有效的步骤 a.确定培训目标及为培训作准备

8、 b.提供指导 1. 受训者为学习一项工作而做准备 2. 对工作进行分解并确认关键点 3. 操作和知识的演示 4. 效果展示 5. 追踪 学徒式培训 向新员工提供高技能的工作所要求的理论和实践 方面的综合培训。大约2/3的学徒岗位是在建筑和制造 领域。学徒的时间长短因职位而异由行业采用的标准 决定。 学徒计划把在职培训和课堂培训结合在一起。对 学徒采用在职培训，目的是为了学习工作的实际技能。 学徒在课堂上学习有关他们工作的理论知识及特定职 位要求的技术性课程。 学徒培训 雇主和劳动服务局为学徒计划制定了最低标准： 1. 对申请者给予完全的公平的机会 2. 制定工作进程表 3. 经过有组织的培训

9、指导设计，向学徒工提供相关领域 的技术课程知识 4. 累进提高的工资计划 5. 对培训进行适当监督，使用恰当的设施 6. 对学徒在工作绩效和相关指导上取得的进步进行评估 7. 在选择、雇用、培训的任何一个阶段不得存在歧视 课堂培训 网上培训 课堂培训是脱岗进行的。迅速向所要介绍的内容只 有有限了解或一点也不了解的一大群人传递信息的一种 有效手段。在上岗引导计划的某些部分、学徒式培训的 某些领域和安全计划，通常会使用这种形式。 虚拟课堂通过局域网以自我控制进度的课程、实时 课程或是实时视频会议的形式提供培训。 9.4 学习原理 学习原理 在这些计划的开发和实施过程中，使用恰当的学 习原理有助于计

10、划的成功。 具体的学习原理有：实现个人目标的激励；对结 果的了解；强化；培训计划的连贯；练习和重复；培 训间隔安排；整体培训或部分培训 实现个人目标的激励 对结果的了解 员工个人确认的目标，如工作安全、物质上和精神上 都有回报的工作、承认、地位、责任和成就等。如果培训 计划可以帮助员工实现这些目标，学习进程将会得到很大 的促进。 让员工知道他们针对一些标准取得的进步有助于为后 面将要学习的内容确立目标。这种分析和确立目标的连续 过程极大地促进了学习。 强化 培训计划的连贯 基本思想是产生积极后果的行为倾向于重复发生，产 生消极结果的行为倾向于不再出现。 要让员工不仅清楚培训目标，同时还知道该部

11、分内容 是如何与计划的其他部分内容相匹配的。后面的内容要建 立在前期已提出内容的基础上。 练习和重复 培训间隔安排 整体培训或部分培训 让受训人从事一项特定的操作有助于他们把精力集 中到培训内容上，多次重复同一项任务则在工作中开发 了技能。 一般来说，把培训分散到一段时间内进行有利于学 习的进程。 通常先向受训者提供一个工作整体的简要介绍，然 后再分成几个部分做进一步的指导。 9.5 评估培训 作用 评估的方向 可以取消不太有效的计划以节省时间和精力；也可确 认已制定计划的缺点并作出修正。 1. 反应 2. 学习 3. 行为 4. 结果 反应评估主要通过受训者的反应来评价培训是否正 确、合理。 学习评估是评估受训者对所学原理、事实和技能的 理