企业文化塑造－方法与案例

1、企业文化落地 与传播 华夏基石企业文化顾问有限公司华夏基石企业文化顾问有限公司 常务副总裁常务副总裁 王祥伍王祥伍 企业文化落地企业文化落地 导导 论论 文化建设中的现实 “看起来很美，说起来很甜，做看起来很美，说起来很甜，做 起来很难起来很难”的现实的现实 使命宣言与使命宣言与 员工认知的落差员工认知的落差 文化文化“虚虚”与与“实实”的冲突的冲突 价值观趋同和价值观趋同和 文化的巨大差异文化的巨大差异 文化建设文化建设 中的现实中的现实 v卓越企业核心价值观研究表明： 卓越企业的核心价值观正在趋同， 聚焦于客户以人为本、创新、团 队合作、诚信等元素。 v另一方面，不同公司文化差异 却是如此

2、明显。 v“孤阴不生，孤阳不长”，企 业文化与经营管理脱节。 v使命宣言表明企业成员认为 应该怎么做，并不表明如何做。 v最近的研究表明最近的研究表明：卓越企业、通信企业核心价值观正聚焦于一 些核心元素，“以人为本”、“客户”、“创新”、“诚信”、 “团队”。 v美国美国301301家顶级公司使命宣言当中家顶级公司使命宣言当中：客户（customers)出现211 次，团队(communities)、团体(team)、团队合作 (teamwork)263次，创新（innovation)、原创性（initiative) 等174次；诚信（承诺、可靠、信赖、道德准则等）192次，员 工（emplo

3、yers、individual)236次。 v但不同企业给予人不同的文化感知是截然不同的但不同企业给予人不同的文化感知是截然不同的。 v阿伦肯尼迪阿伦肯尼迪：对于局外人来讲，价值观的措词听起来就像陈词 滥调，只有组织内部的人员才能真正理解到其中的哲理精髓。 f价值观趋同和文化的巨大差异价值观趋同和文化的巨大差异 文化建设中的现实（一） 文化建设中的现实（二） f使命宣言与员工认知的落差使命宣言与员工认知的落差 v使命宣言只表明企业成员认为应该这么 做，并不表明员工这么做。 v一家it企业员工的说法：这些都是我们 老板编的 v“追求卓越，传递美好声音”与员工的 不自信 文化建设中的现实（三） f

4、 文化建设文化建设“虚虚”与与“实实”的冲突的冲突 v“孤阴不生，孤阳不长孤阴不生，孤阳不长”，企业文化与经营管理脱 节。 v“文化经营两张皮文化经营两张皮”，文化是文化，经营是经营。 v社会责任导向的文化观和利润导向的经营现实。社会责任导向的文化观和利润导向的经营现实。 v以人为本的文化观和以事为本的管理现实。以人为本的文化观和以事为本的管理现实。 文化建设中的现实（四） f看起来很美，说起来很甜，做起来很难看起来很美，说起来很甜，做起来很难 v论述文化重要性的著作很多。论述文化重要性的著作很多。 v研究价值理念本身的著作研究价值理念本身的著作追求卓越基业长青 竞争力 v研究文化落地与传播的

5、著作少之又少研究文化落地与传播的著作少之又少：仅仅在82年阿 伦肯尼迪和特伦斯迪尔合著的企业文化一书。 v另外一些著作主要集中在领导人如何营造企业文化上，另外一些著作主要集中在领导人如何营造企业文化上， 比如韦尔奇自传领导力第五项修炼等等。 v对大多人如何参与到企业文化建设中，特别是职能部职能部 门如何开展工作研究甚少门如何开展工作研究甚少。 v文化是一组价值观形成的错综复杂的混沌关系错综复杂的混沌关系 v文化大纲的局限性：道可道，非常道；名可名，非道可道，非常道；名可名，非 常名常名。只能表明价值观的平面关系，很难表现价值 观的立体关系。（移动文化纲领案例） v文化大纲是一种愿景，文化落地与

6、传播是一种现实文化大纲是一种愿景，文化落地与传播是一种现实 v企业文化是一种实践企业文化是一种实践，只有通过全方位的落地措施 才能使文化处于受控状态。 现实问题的症结 文化落地的理论背景 v显而易见的组织结构和流程 （难以解读） v建筑、装饰和气氛 v战略、目标、哲学（表述性解 释） v价值观、原则、伦理和愿景 v视为理所当然的无意识的信念、 理解、思维和感觉（价值观和行 为的终极根源） v五维假设 文化落地的实质就是要建立三者的一致性，使价值观在表象层面得 到确认，通过在表象层面的努力，促进企业成员之间对价值观和基 本假设的共享。 基本假设基本假设 表达的价值表达的价值 表表 象象 文化落地

7、的过程 文化文化 产生动力产生动力 v员工行为的自觉一致员工行为的自觉一致 v忠于企业价值观员工忠于企业价值观员工 队伍的建立队伍的建立 v制度建设制度建设 v领导行为的培育领导行为的培育 v传播网络的构建传播网络的构建 v原有价值观的识别原有价值观的识别 与扬弃与扬弃 v新文化元素的导入新文化元素的导入 v价值观的系统表达价值观的系统表达 价值观价值观 的导入的导入 文化文化 的演变的演变 文化落地的内涵 5 4 3 2 1 v文化落地是价值观成为习惯的过程，是价值观创造财富的过程。文化落地是价值观成为习惯的过程，是价值观创造财富的过程。 v文化落地是企业员工尝试价值观行为化的过程。文化落地

8、是企业员工尝试价值观行为化的过程。 v文化落地是员工相互之间对价值观承诺的过程。文化落地是员工相互之间对价值观承诺的过程。 v文化落地是员工对价值观认同的过程。文化落地是员工对价值观认同的过程。 v文化落地是价值观认知的过程。文化落地是价值观认知的过程。 企业内部的企业内部的 文化传播渠道文化传播渠道 企业内部的文化网络 经理人员经理人员 专家专家 参参 谋谋 老员工老员工 领领 导导 新员工新员工 英雄与劳模英雄与劳模 v管理文管理文 化网络必化网络必 须承认网须承认网 络的存在络的存在 和重要性和重要性 而不是凌而不是凌 驾于其上，驾于其上， 应当保持应当保持 适当的联适当的联 系网络并系

9、网络并 居于其中。居于其中。 文化传播主体研究 v领导领导 价值观的积极倡导者 和主导者，英雄人物 的发现者和制造者 v经理人员和参谋经理人员和参谋 制度的捍卫者， 价值观的示范者， 讲故事者 v专家、英雄或劳模专家、英雄或劳模 价值观的实践者 v老员工老员工 传播者和讲故事者，通过向员工散 播公司的传说维护团体及价值观 文化文化 文化的文化的 内部传播方式内部传播方式 仪式和典礼仪式和典礼 制度传播制度传播领导行为传播领导行为传播 英雄人物英雄人物 劳动模范劳动模范 故事故事 文化的内部传播形式 领导行为领导行为 的传播的传播 v释迦牟尼的领导观：释迦牟尼的领导观：佛教与其他 宗教的最大区别

10、 v孔子曰孔子曰“君子之德风，小人之德君子之德风，小人之德 草。风行草上，必偃草。风行草上，必偃。君子（人君 或领导）之德像风一样，小人（一 般人）的德像草一样，风吹草动， 偃是倒下。风的力量越大，草倾向 的力量就越大。 v接受者：接受者：耳听为虚，眼见为实。 圣吉关于心智模式的看法：行 为背后的真实。 v上梁不正下梁歪上梁不正下梁歪 v要建立强有要建立强有 力的文化领力的文化领 导层必须使导层必须使 人们确信他人们确信他 们会忠诚和们会忠诚和 明确地坚持明确地坚持 他们企图奉他们企图奉 行的价值观，行的价值观， 对公司已经对公司已经 宣告的价值宣告的价值 观不能一贯观不能一贯 坚持或者奉坚持

11、或者奉 行不力都会行不力都会 削弱公司文削弱公司文 化的力量。化的力量。 领导者行为与企业文化的作用机制 v深思熟虑的行为榜深思熟虑的行为榜 样示范样示范 员工模仿员工模仿 适应最终适应最终 实现价值实现价值 观共享观共享 v领导者招募、遴选、领导者招募、遴选、 提升、辞退及开除组织提升、辞退及开除组织 员工所遵从的标准员工所遵从的标准 v领导者对紧急事件和领导者对紧急事件和 阻止危机做出的反应阻止危机做出的反应 v领导者分配稀缺资领导者分配稀缺资 源所遵从的标准源所遵从的标准 v领导者分配报酬和领导者分配报酬和 地位所遵从的标准地位所遵从的标准 v领导者经常关注、领导者经常关注、 要求和控制

12、的方面要求和控制的方面 领导者行为与企业文化的作用机制 v管理者行为的一致是员工行为管理者行为的一致是员工行为 一致的前提一致的前提 v将价值观抽象的概念转化为相将价值观抽象的概念转化为相 对具体的行为要求对具体的行为要求 v充分利用管理者的示范作用和充分利用管理者的示范作用和 主导地位主导地位 v价值观只有为直线经理所实践价值观只有为直线经理所实践 才能产生力量才能产生力量 管理者行为规范的意义 千篇一律千篇一律 层面忽高忽低层面忽高忽低 脱离企业实际，拔脱离企业实际，拔 高标准，形同虚设高标准，形同虚设 脱离企业核心价脱离企业核心价 值观，甚至与价值观，甚至与价 值观相冲突值观相冲突 误区

13、误区 管理者行为规范的误区 管理者行为规范的内容探索 v价值观体系的逻辑演绎价值观体系的逻辑演绎 v对价值观的补充对价值观的补充 v与职位本身的约定：责任、能力水与职位本身的约定：责任、能力水 准、道德水准、精神水准准、道德水准、精神水准 v团队关系的约定：上下级关系，团团队关系的约定：上下级关系，团 队建设，组织目标队建设，组织目标 v商务关系的约定：商务行为商务关系的约定：商务行为 案例：移动行为规范的内容 v价值观体系行为要素提炼价值观体系行为要素提炼 v学习型组织对经理人行为的要求学习型组织对经理人行为的要求 v职业道德标准职业道德标准 基于公司价值观的行为规范 员工行为特征员工行为特

14、征 核心价值观核心价值观 客户至上客户至上价值创造的源泉价值创造的源泉 高效率、服务导向、业绩导高效率、服务导向、业绩导 向向 创新求实创新求实追求卓越的动力追求卓越的动力 团队合作团队合作凝聚力量的关键凝聚力量的关键 文化品格文化品格 和而不同的文化品性和而不同的文化品性 绩效导向的文化基调绩效导向的文化基调 诚信谦和的企业形象诚信谦和的企业形象 大胆创新、不断改进、勤奋大胆创新、不断改进、勤奋 学习、正直诚信学习、正直诚信 关注整体绩效、良好人际沟关注整体绩效、良好人际沟 通和理解力、服务导向通和理解力、服务导向 彼此尊重、互相理解、坦诚彼此尊重、互相理解、坦诚 沟通、豁达包容沟通、豁达包

15、容 业绩导向、关注过程、关注业绩导向、关注过程、关注 质量质量 正直诚信、自信从容、言行正直诚信、自信从容、言行 有度有度 基于公司价值观的行为规范 员工成长之道员工成长之道 领导力是管理人员的核心能力领导力是管理人员的核心能力 行为特征行为特征 以身作则、包容、激励以身作则、包容、激励 与自我激励、自我学习与自我激励、自我学习 与发展倾向与发展倾向 专业化水准是员工成长的基础专业化水准是员工成长的基础 忧患意识、只争朝夕、责任意识忧患意识、只争朝夕、责任意识 换位思考、规则意识换位思考、规则意识 专业精进、严谨认真专业精进、严谨认真 积极进取、不断改进积极进取、不断改进 关注效率、快速反应关

16、注效率、快速反应 信守承诺、直面错误信守承诺、直面错误 服务导向、自觉协同服务导向、自觉协同 严于律己、理性规范严于律己、理性规范 移动经理人员行为规范结构 对组织的承诺对组织的承诺 对管理团队的承诺对管理团队的承诺 对员工的承诺对员工的承诺 对自我的承诺对自我的承诺 以身作则，责任为先；直面挑战，勇于变革以身作则，责任为先；直面挑战，勇于变革 抛弃本位，同心同德；开放包容，真心沟通抛弃本位，同心同德；开放包容，真心沟通 尊重信任，有效激励；知人善任，培育下属尊重信任，有效激励；知人善任，培育下属 坚定信念，惟誉得用；自我修炼，追求卓越坚定信念，惟誉得用；自我修炼，追求卓越 经经 理理 人人

17、行行 为为 规规 范范 行为公约行为公约 道德规范道德规范 礼仪规范礼仪规范 职业态度职业态度 职业纪律职业纪律 职业作风职业作风 勤政敬业，诚实守信；服务客户，奉献社会勤政敬业，诚实守信；服务客户，奉献社会 遵纪守法，廉洁奉公遵纪守法，廉洁奉公 文明礼貌，公道正派；艰苦奋斗，勤俭节约文明礼貌，公道正派；艰苦奋斗，勤俭节约 仪容仪表仪容仪表 办公秩序办公秩序 商务活动商务活动 仪容整洁，着装规范仪容整洁，着装规范 文明办公，安静有序文明办公，安静有序 礼待宾客，举止庄重礼待宾客，举止庄重 言行举止言行举止言行得体，自然优雅言行得体，自然优雅 制度传播制度传播 与应用与应用 人人都抱怨制人人都抱

18、怨制 度束缚了手脚度束缚了手脚 制度与管理规制度与管理规 范化的悖论范化的悖论 制度越来越厚，管制度越来越厚，管 理漏洞越来越多理漏洞越来越多 制度和流程形同制度和流程形同 虚设，得不到应虚设，得不到应 有的尊重有的尊重 困境困境 企业在制度建设中的困境 v生吞活剥式的引进，囫囵吞枣式的吸收生吞活剥式的引进，囫囵吞枣式的吸收 v制度制定者的专家倾向，与价值观相脱节制度制定者的专家倾向，与价值观相脱节 v就事论事，头疼医头，脚疼医脚就事论事，头疼医头，脚疼医脚 制度困境原因探索 直视制度的传播价值 v价值观的柔性与制度的刚性价值观的柔性与制度的刚性 v员工并不必然认同企业的价值观员工并不必然认同

19、企业的价值观 v价值观只有得到制度的保障才能价值观只有得到制度的保障才能 形成约定形成约定 制度与文化的作用机制 v每一种制度背后都有其立法精神每一种制度背后都有其立法精神 v价值观与立法精神一致时，制度将会有力价值观与立法精神一致时，制度将会有力 量量 v缺乏制度保障的价值观是空洞的，缺乏价缺乏制度保障的价值观是空洞的，缺乏价 值观支持的制度是乏力的值观支持的制度是乏力的 v潜规则与文化的关系潜规则与文化的关系 v当价值观与立法精神不一致时，如果制度当价值观与立法精神不一致时，如果制度 得到强制执行，则制度背后的立法精神就得到强制执行，则制度背后的立法精神就 会成为真实的价值观，如果价值观被

20、组织会成为真实的价值观，如果价值观被组织 成员坚定认知，则制度就会形同虚设。成员坚定认知，则制度就会形同虚设。 制度与文化的作用机制以3m公司为例 v价值观：鼓励创新价值观：鼓励创新 v制度制度1“15的规定的规定”:有悠久的传统，有悠久的传统， 意在鼓励科技人员把自己最多时间的意在鼓励科技人员把自己最多时间的15% 用在自己选择和主动提出的计划上。用在自己选择和主动提出的计划上。 v制度制度2“25规定规定”：每个部门前：每个部门前5 年推出的产品和服务产生的营收应占年度年推出的产品和服务产生的营收应占年度 营收的营收的25以上（从以上（从1993年起，比率提年起，比率提 高到高到30，期间

21、缩短为前，期间缩短为前4年）。年）。 制度与文化的作用机制以3m公司为例 v制度制度3“创世纪奖金创世纪奖金”：内部创业投：内部创业投 资基金分配给开发原型及做市场营销的研资基金分配给开发原型及做市场营销的研 究人员，一笔最多给付究人员，一笔最多给付5万美元。万美元。 v支持内部创业精神与试验新构想。支持内部创业精神与试验新构想。 v制度制度4“科技共享奖科技共享奖”：颁给开发出：颁给开发出 新科技并且成功地和其他部门共享的人。新科技并且成功地和其他部门共享的人。 v 目的：促进技术与构想的传播。目的：促进技术与构想的传播。 制度与文化的作用机制以3m公司为例 v3m公司文化与制度实施的效果：

22、以公司文化与制度实施的效果：以1988 年为例，年为例，3m公司公司106亿美元的销售额中有亿美元的销售额中有 32来自前来自前5年推出的新产品。年推出的新产品。 v思考题：你们公司提倡的价值理念有哪些思考题：你们公司提倡的价值理念有哪些 制度保证？譬如制度保证？譬如“客户至上客户至上”、“以人为以人为 本本” 制度与文化的一致性检验 v法国民法典法国民法典与与自由宣言自由宣言 v自动查询流程与客户价值导向自动查询流程与客户价值导向 v奖惩制度与创新奖惩制度与创新 v考核制度与团队考核制度与团队 英雄人物英雄人物 的作用的作用 大文化形成的启示 v英雄人物在政党文化建设中的作用英雄人物在政党文

23、化建设中的作用： 为解放事业献身江姐；为人民服 务张思德；为人民鞠躬尽瘁 焦裕禄。 v民族英雄与民族文化民族英雄与民族文化：“义”的 根深蒂固，桃源三结义千里 走单骑关羽，梁山好汉及时 雨宋江，隋唐英雄秦琼。 英雄人物的作用 v使成功成为人使成功成为人 人渴望并可及的人渴望并可及的 v保持公保持公 司的特色司的特色 v提供样提供样 板角色板角色 v作为公司对外作为公司对外 部世界的象征部世界的象征 v设定工设定工 作标准作标准 v激励激励 员工员工 英雄英雄 人物的作人物的作 用：用：通过 以上方式 强强 化化 公公 司司 的的 价价 值值 观观 英雄人物英雄人物 的标准的标准 v英雄人物是价

24、值观的人英雄人物是价值观的人 格化，并集中体现了组织格化，并集中体现了组织 力量所在，是一种强有力力量所在，是一种强有力 文化中的中枢形象。文化中的中枢形象。 v英雄人物是一种谋英雄人物是一种谋 求企业不段取得成功求企业不段取得成功 的个人责任感。的个人责任感。 v 英雄人物是坚忍不英雄人物是坚忍不 拔的，是能够把幻想变拔的，是能够把幻想变 成现实的人。成现实的人。 v英雄人物在大方向上是成英雄人物在大方向上是成 功的、是正确的。功的、是正确的。 英雄人物公司真材实质的体现者 英雄人物的标准英雄人物的标准 v情景式英雄：（张丹丹）情景式英雄：（张丹丹） 在企业的特定情境下树立的英 雄，为员工日

25、常工作成功提供 样板。 v守成式英雄守成式英雄：（张明禄）（张明禄） 捍卫价值观的坚忍不拔者。 v定向式英雄定向式英雄：（马胜利）（马胜利） 公司在变革时期发现管理实践 最好的典型角色，培植并造就 的英雄。 v幻想式英雄：（幻想式英雄：（ibm的沃森）的沃森） 可以对公司产生有深远影响的 人物，其影响是广泛和哲理性 的。 英雄人物英雄人物 的塑造的塑造 英雄人物公司真材实质的体现者 英雄人物的塑造英雄人物的塑造 国内企业树立劳模的误区 树立劳模 的误区 v v选举选举 民意未必代表主流价值观 v草率草率 轮流坐庄（发生在一家 it企业的活生生案例） v与价值观不一致与价值观不一致 创新与老黄牛

26、 v劳模劳模 就是吃苦耐劳的代名词 v 故事的故事的 传播与应用传播与应用 故事与文化的作用机制 v圣经与圣经故事、孝经与二十四孝圣经与圣经故事、孝经与二十四孝 图图 v国内外文化经典教义的共同特点国内外文化经典教义的共同特点 v理念的高度抽象性与故事的具体性理念的高度抽象性与故事的具体性 v你无法告诉员工你该如何做，但你你无法告诉员工你该如何做，但你 可以告诉员工别人已经怎么做了可以告诉员工别人已经怎么做了 文化的故事传播价值 v三流企业做产品、二流企业做市三流企业做产品、二流企业做市 场、一流企业做文化、卓越企业讲场、一流企业做文化、卓越企业讲 故事故事 v默克的使命案例默克的使命案例 v

27、宝洁的客户为中心的案例宝洁的客户为中心的案例 v海尔的真诚到永远案例海尔的真诚到永远案例 v中国移动的使命案例中国移动的使命案例 雷同化、文学化雷同化、文学化 空空 洞洞 牵牵 强强 与价值观不一致与价值观不一致 虚虚 构构 故事的误区故事的误区 企业文化故事的误区 企业文化故事的要求 v真实真实 v生动生动 v典型典型 v多角度多角度 v题材多样，以记叙为主题材多样，以记叙为主 v以内部故事为主，外部故事为补充以内部故事为主，外部故事为补充 v故事的改编故事的改编： 篇幅的控制不 高于800字， 故事之间的均 衡，题材的转 变，评述性语 言的删减与修 正。 v故事的收故事的收 集渠道集渠道：

28、内 部的报刊杂 志，征文， 访谈，外部 媒体的报道。 v故事的点评：故事的点评： 紧扣企业的 价值观，避 免牵强附会。 移动故事集移动故事集 故事的收集与编写实务 仪式的仪式的 传播与应用传播与应用 仪式与文化的作用机制 v价值观隐含在外在的形式当中，以正确的方价值观隐含在外在的形式当中，以正确的方 式进行活动是文化力量的表现肯尼迪式进行活动是文化力量的表现肯尼迪 v人类文化的重要载体仪式人类文化的重要载体仪式 v西方的契约文化与总统宣誓仪式，中国的等西方的契约文化与总统宣誓仪式，中国的等 级伦理文化与皇帝的等基仪式级伦理文化与皇帝的等基仪式 v中西婚姻仪式区别以及背后的价值追求区别中西婚姻仪

29、式区别以及背后的价值追求区别 v汉武大帝的改革：研究周礼，建明堂、修服汉武大帝的改革：研究周礼，建明堂、修服 饰、分车驾饰、分车驾 仪式的管理 v精明干练的公司领 导人在象征性行为方 面花很多时间，不仅 制定象征性行为，自 己在这方面也起积极 作用，他们主持晋升 典礼，确保每个人明 白晋升的原由。 v对公司工作生活中 所有仪式进行和谐安 排，从招聘、解雇、 奖励和会议形式到书 写格式、演讲方式以 及退休仪式等等，赋 予文化以具体的有凝 聚力的形式。 v在有强烈文化的公 司中无所谓过于琐碎 的事，这些公司对他 们办事的方式和为确 保正确方式而做出的 努力而感到自豪，他 们把仪式看作是文化 力量的

30、表现。 仪式仪式 的必要性的必要性 没有赋予表情的活动任何文化都会消亡，缺乏典礼或仪式，重要没有赋予表情的活动任何文化都会消亡，缺乏典礼或仪式，重要 的价值观就不起作用，典礼之与文化犹如电影之于脚本。的价值观就不起作用，典礼之与文化犹如电影之于脚本。 仪式和典礼的管理仪式和典礼的管理 滥用仪式滥用仪式 轻率对待仪式轻率对待仪式 对仪式的轻视对仪式的轻视 企业对仪式的误解 对仪式的误解对仪式的误解 仪式的类型 指导人们在公司生活中 的行为，实际上就是由 公司价值观改写成的剧 本，在每一个仪式的背 后都体现某种信念，通 过仪式员工能够体会到 价值观的意义，给混乱 带来秩序。 如果缺乏与价值观的联

31、系，仪式就会变为一种 习惯，除了给人们以某 种虚假的安全感和稳定 感之外别无作用。 开拓公司生活，能松 弛精神紧张并促进创 新，尽管没有真正的 目的和法则，娱乐却 以多种多样的形式把 人们联系在一起，减 少冲突并创造新的想 象和文化价值观。通 过鼓励试验有助于文 化的再形成。 当员工经历某个里程 碑时，典礼能帮助公 司庆祝其英雄人物神 话以及神圣的象征。 典礼是不平凡的，能 给员工带来难以忘怀 的体验，使价值观、 信念以及英雄人物在 员工心目中保持崇高 地位。 v娱乐娱乐v仪式仪式v典礼典礼 西方企业仪式的种类 v交际和社会交际和社会 仪式仪式 v管理仪式管理仪式 v折磨仪式折磨仪式 v文化幻

32、想曲文化幻想曲 v工作仪式工作仪式 v表彰仪式表彰仪式 西方企业西方企业 仪式的种类仪式的种类 中国企业仪式的种类 v典礼典礼 重大庆典 开业典礼 落成典礼 v奖励仪式奖励仪式 奇正藏药销售 英雄授奖仪式 v节日或纪念日节日或纪念日 1223中石油安全日 v管理仪式管理仪式 会议、程序 v工作仪式工作仪式 移动菜市口营 业厅早点名仪式、 亚细亚升旗仪式 v娱乐娱乐 联欢会、文体竞赛 中国企业中国企业 仪式的种类仪式的种类 其他其他 传播与应用传播与应用 非正式沟通渠道 v正式沟通渠道的正式沟通渠道的 局限性局限性 ：限时限：限时限 地限法沟通地限法沟通 情感交流的制约情感交流的制约 信息丢失信

33、息丢失 沟通成本沟通成本 v非正式沟通的非正式沟通的 特点：随时随地特点：随时随地 随意沟通随意沟通 随意性随意性 及时性及时性 情感交流情感交流 信息充分信息充分 建筑形式与空间布局对文化传播的影响 v天安门广场和美国国会山广场天安门广场和美国国会山广场 v官僚型公司与网络型公司的对比官僚型公司与网络型公司的对比 v汉武帝之建明堂汉武帝之建明堂 v办公室布局的细节内涵：泰州移办公室布局的细节内涵：泰州移 动和动和公司公司 文化落地各阶段文文化落地各阶段文 化传播方式的应用化传播方式的应用 文化落地的三个阶段 习惯阶段习惯阶段 认知阶段认知阶段 尝试阶段尝试阶段 企业成员对新价值观知晓的阶段，

34、企业成员对新价值观知晓的阶段， 表现为认识到新价值观的重要性表现为认识到新价值观的重要性 （生存焦虑）且熟悉企业的新理（生存焦虑）且熟悉企业的新理 念体系，员工可能还不易做到，念体系，员工可能还不易做到， 但却能做到耳熟能详且希望实践。但却能做到耳熟能详且希望实践。 员工接受企业价值理念的阶段，认为员工接受企业价值理念的阶段，认为 企业的价值理念是值得信仰的，对部企业的价值理念是值得信仰的，对部 分员工来说，可能需要痛苦的转换过分员工来说，可能需要痛苦的转换过 程，这一过程中伴随着学习焦虑。程，这一过程中伴随着学习焦虑。 （孙悟空与紧箍咒）（孙悟空与紧箍咒） 企业绝大多数成员逐渐开企业绝大多数

35、成员逐渐开 始自然地、无意识地按共始自然地、无意识地按共 有价值观做事，制度约定有价值观做事，制度约定 已深入内心成心理契约。已深入内心成心理契约。 熟知：在企 业理念体系 的起草过程 就发动员工 广泛参与,通 过制定新的 理念体系激 发变革冲动。 培训：讲 师团做正 式培训， 各级管理 者在不同 场合有意 识深入宣 讲。 发现故事和英雄：管 理者要对本部门内所 发生的案例事件进行 梳理，对正在发生的 能够体现企业价值观 的案例记录和宣讲， 对当事人进行表扬。 对严重违反价值观的 事件进行纠正。 检讨自 身行为， 示范价 值观。 认知阶段之管理 认知阶段之故事传播 v培训体系：所有的价值理念须附故事。培训体系：所有的价值理念须附故事。 v文化故事集应在最广范围内传播。文化故事集应在最广范围内传播。 v不仅要有正式的故事集，还要有口头传播的不仅要有正式的故事集，还要有口头传播的 故事。故事。 v建立不同部门之间、管理者之间故事共享机建立不同部门之间、管理者之间故事共享机 制。制。 认知阶段之氛围营造 v有意识在各种工作场合活动中与理念体系建立联系有意识在各种工作场合活动中与理念体系建立联系 v理念体系应多样化地遍布于企业内部物质环境：办公地理念体系应多样化地遍布于企业内部物质环境：办公地 点、企业内刊、