人力资源管理导读

1、人力资源管理导读 乡下人 导读体系 n本书概读 n第一部分：人力资源管理体系 n第二部分：人力资源管理专题介绍 n第三部分：未来十年人力资源趋势 学习这本书的好处 n增加你对有关人力资源管理观念和技巧 的了解，并向你提供关键术语 n使你了解一些重要的人事管理技巧方面 的基本内容 n对你的个人的发展有利 n掌握进入人力资源管理领域所必需的基 本职能 n影响你的人力资源管理哲学 本书学习方法 n掌握本书核心内容：封面和前言 n掌握本书的精髓：第1章和最后1章 n掌握本书各章内容：p22-23 n掌握各章大概内容：目录及各章前面的“本章 概要” n掌握各章重点内容：每章后面的“本章回顾” 之“小结”

2、 n测试自己是否了解本章内容：讨论题 n深化自己的理解：案例分析 n还有附加礼物：关键术语 本书主题 n人力资源管理是每一位管理者的职责， 而不仅仅是人力资源管理部门的事 n赢得雇员的献身精神是成功的人力资源 管理的基石 建议重点学习章节 n总论：第1章 n雇员招募与配置：第3、6章 n培训与开发：第7、8、10、11章 n工资报酬：第13章 n劳资关系： n雇员保障与工作安全：第19章 第一部分 人力资源管理体系 一、关键观念 n人力资源管理职责在直线和职能部门之 间的划分 n变化中的人力资源管理环境 n培养雇员的献身精神 人力资源管理职责在直线和职能部门之间的划分 1、招募与甄选 直线管理

3、人员： n列出特定工作岗位的职责要 求，以便协助进行工作分析 n向人力资源管理人员解释对 未来雇员的要求以及所要雇 佣的人员类型 n描述出工作对“人员素质” 的要求，以便人力资源管理 人员能够设计出适当的甄选 和测试方案 n同候选人进行面谈，做出最 后的甄选决策 人力资源管理人员： n在部门主管人员所提供的基础上编 写工作描述和工作说明书 n制定出雇员晋升人事计划 n开发潜在的合格求职者来源并开展 招聘活动，力争为组织聚集到一批 高质量的求职者 n对候选人进行初步面试、筛选，然 后将可用者推荐给部门主管人员去 考虑 2、培训与开发 n根据企业和工作的具体情况，将 雇员安排到不同的工作岗位，并

4、对新雇员进行指导和培训 n对人力资源开发活动进行评价并 向人事管理人员提出建议 n领导建立有效的工作小组，并进 行适当的授权 n运用企业规定的评价形式对雇员 的工作绩效进行评价 n对下属的职业进步情况进行评估， 然后就他们个人的职业发展可能 性向他们提出建议 n拟定培训文件，制定培训计划， 准备培训用材料 n根据企业ceo所阐述的企业未 来发展需求，为ceo提供管理 人员开发方面的建议 n为制定和推行质量改善计划以 及团队建设计划提供信息 n开发工作绩效评价根据并保存 评价记录 n制定职业发展计划和晋升制度， 其中包括按既定程序晋升的制 度、职业发展咨询手段以及雇 员职业进步跟踪记录制度等 3

5、、工资报酬 n向人力资源管理人员提供每项工 作的性质和相对价值方面的信息， 帮助他们确定工资水平 n评价雇员的工作绩效，以便人力 资源管理部门根据雇员的工作绩 效适当地调整他们的报酬 n根据奖励的性质觉定支付给雇员 的奖金数量 n制度企业福利计划和由企业提供 的服务项目的总体方案 n执行工作评价程序，以确定每一种工 作在企业中的相对价值 n进行薪资调查，以审查企业是否对其 他企业雇员处于相似职位上的雇员支 付了相近的工资 n就奖励以及各种备选奖金分配方案和 工资支付计划等向直线管理人员提供 建议 n在同直线管理人员协商的基础上，制 定包括健康保健和养老金在内的企业 福利和服务项目的详细计划 n

6、监督企业所缴纳的失业税税率的变化 以及雇员的薪资绩效，就减少与这两 个方面有关的成本的步骤向直线管理 人员提供建议 4、劳资关系 n根据维护健康劳资关系的需要， 建立一种互相尊重、互相信任的 日常工作环境 n一贯地遵守劳资协议中各项条款 的规定 n确保企业的不满申诉程序安装劳 资协议所规定的方式发挥作用， 并且确保在经过调查之后对雇员 的申诉加以妥善解决 n在就集体合同进行集体谈判的时 候，同人力资源管理人员共同工 作 n密切注意那些有可能导致工会化 倾向的情绪和问题的出现，对可 能导致领导者不满的那些问题的 根本原因进行研究和诊断 n为准备进行劳动合同谈判而展开 调查 n培训直线管理人员如何

7、解释劳动 合同条件以及如何在工会发起组 织活动的时候避免落入法律陷阱 n就如何处理雇员的申诉对管理人 员进行培训并且协助有关各方面 就申诉事件达成协议 n同工会干部保持联系 5、雇员保障与工作安全 n使雇员和管理者之间的信息渠道保持畅通， 以便雇员能够随时了解企业的重大问题， 并且使雇员可以通过各种渠道表达他们对 企业问题的关注，以及使他们及时同企业 的命令指挥系统保持联系 n确保雇员在纪律处罚、解雇以及工作保障 方面得到公平待遇 n经常性地指导雇员坚持形成良好的安全工 作习惯 n对雇员的安全生产行为加以肯定和奖励 n及时准确地完成事故报告 n就所要雇佣的雇员类型和数量以及各种类 型报酬计划的

8、适用性问题制定长期的战略 性计划 n向直线管理人员提出建议，告诉他们有 哪些技术有利于促进和鼓励自下而上以 及自上而下的信息沟通 n制定确保公平待遇的程序性规定并训练 直线管理人员运用它们 n对工作进行分析以制定安全操作规程， 并就如何设计机器保护装置一类的安全 保护设备提出意见 n及时调查发生的事故，分析事故原因， 为事故防范提出建议，以及向职业安全 与健康管理委员会提交相应报告 n研究与雇员薪资有关的法律规定，同保 险机构接触，在必要的时候同律师接触， 以处理雇员的工伤事件 培养雇员献身精神 n“人高于一切”的价值观 雇员是企业最重要的资产，他们是值得信任的、需要被尊重对待 和能够参与工作

9、决策，并且每个人都有自我成长和发挥全部潜力 的内在动力。 要做到在每一次行动中、每一次计划过程中、每一次业务决策中 都能将人放在第一位，还要求每一位管理者和每一位雇员都具有 高度的献身精神将某种哲学理念转化为实际，就意味着我们 必须找到大量的方法来把语言变为行动。 联邦捷运董事局主席雷德史密斯 培养雇员献身精神（续） n双向沟通/确保公平对待 n在雇员中创造一种团队意识 n彻底的“以价值观为基础的雇佣” n雇佣的就业安全 n报酬 n雇员的自我实现 二、人力资源管理体系 公司愿景与战略目标 企业文化系统 工作分析与评价系统工作分析与评价系统 职 业 发 展 与 干 部 管 理 薪薪 酬酬 福福

10、利利 管管 理理 规 划 与 效 率 分 析 招 聘 与 测 评 调 配 与 员 工 关 系 培 训 与 开 发 绩绩 效效 考考 核核 与与 激激 励励 信息传递（沟通） 研发与市场 本章重点内容 n管理者的5项基本功能：计划、组织、人事、领导和控制 n人事功能包括：招募、甄选、培训、报酬、绩效评价以及 人力资源开发 n直线管理者的人事管理职能包括：工作安排、上岗引导、 人员培训、为改善工作绩效而努力等 n人力资源管理者的人事管理职能包括：直线管理职能、协 调功能、职能（服务）功能 n培养雇员献身精神的人力资源政策和实践包括：“人高于 一切”的价值观、大量的双向式信息沟通、培养一种共同 体的

11、感觉、为雇员提供就业保障，以价值观为基础的雇佣、 企业的报酬体系，以及让雇佣得以“自我实现” 第二部分 人力资源管理专题 n企业文化与凝聚力全篇 n工作分析与评价c3 nhr规划与效率分析c4 n招聘与测评c5-6 n调配与员工关系c4 n培训与开发c7、c8 n绩效管理与激励c10、c13 n职业发展与干部管理c8、c11 n薪酬福利管理c13、c14 导论 n人力资源管理角色的演变 n人力资源管理理论的出发点 n人事管理与人力资源管理的差异 n人力资源管理的目标 n人力资源规划系统 n企业价值链与“3p”人力资源模式 人力资源管理角色的演变 n20世纪60年代，美国经济学家沃尔什发表人力资

12、本论，开辟 了人类关于人的生产能力分析的新思路。这种理论不再把人力单 纯作为经济发展的外在因素，而是注重人的能力形成和发展对于 社会经济发展的决定作用，把人力作为经济发展的内在因素加以 研究。按照这种观点，人类在经济活动过程中，一方面不间断地 把大量的资源投入生产，制造各种适合市场需求的商品；另一方 面以各种形式来发展和提高人的智力、体力与道德素质等，以期 形成更高的生产能力。这一论点把人的生产能力的形成机制与物 质资本等同，提倡将人力视为一种内含于人自身的资本-各种生 产知识与技能的存量总和。 n对“人力资本”研究卓有贡献的是西奥多舒尔茨（theodore w. schultz）。舒尔茨于1

13、979年获诺贝尔经济学奖，是人力资本理论 的代表人物。 传统的人事档案管理(数据存储） 事务 人力资源战略管理 外部资源利用，共享服务的基础 为其他部门服务 交易处理 知识管理 知识递送 知识与战略分析 1990 1980 1960 2000 企业的战略伙伴 员工的支持者 企业变革推动者 事务处理专家 hrm：卓越绩效中心 hrm：事务处理中心 hrm：公司业务伙伴 事务处理 招聘与上岗 培训与开发 总体报酬 绩效评价 创新 优化 企业优势决定于组织能力 技术能力 财务能力战略能力 组织能力 1972至现在增长最快的5个美国公司是：西南航空公司（21775 ）、沃尔玛（19807%）、tyso

14、n食品（18118%）、circuit city（16140%）、plenum（15689%） 组织能力即人力资源管理能力 员工 思维模式 员工 能力 员工 治理 组织 能力 生理的需要 安全的需要 自我实现的需要 受人尊敬的需要 感情的需要 （人际关系学说） 复杂人假设 （权变管理理论） 以工作的合理安排 满足其需求 以社会承认 满足其需求 以金钱 满足其需求 经济人假设 （x理论） 社会人假设 （参与管理理论） 自我实现人假设 （y理论） 人力为成本 / 人力为资源 员工是手段 / 员工是目的 被动反应 / 主动开发 执行层 / 决策层 以事为核心 / 以人为中心，注重人事相宜 事务性 策

15、略性 吸引合适的员工 留住好的员工 激励员工 管理目标：多值目标，整体最优化 取得最大的使用价值取得最大的使用价值 开发目标：提高智力，激发活力 发挥最大的主观能动性发挥最大的主观能动性 个人目标与组织目标的一致 培养全面发展的人（职业化）培养全面发展的人（职业化） 人力资源规划系统人力资源规划系统 企业战略规划 人力资源信息 供给预测需求预测 总体规划 行动规划 工作信息 人员信息 市场信息 补充规划 晋升规划 分配规划 薪酬福利规划 发展规划 工作生活质量规划 反 馈 控制与检查 企业价值链与“3p”人力资源模式 价值评估价值分配价值创造 performancepaymentpositio

16、n 现代hr管理与开发的模式简图 peoplepositionperformance 任职资格任职资格职位说明书职位说明书绩效目标绩效目标 任职认证任职认证职位评估职位评估绩效管理绩效管理 内部财务状况内部财务状况外部工资调查外部工资调查 薪酬政策、制度、激励措施薪酬政策、制度、激励措施 人力资源培训与开发（素质与技能）人力资源培训与开发（素质与技能） 第三部分 hr未来10年的变化 n面对灵活的工作环境 n培养全球化的观念 n关注终生的学习 n转变战略角色 一、灵活的工作环境 n由于网络的广泛使用，使得办公变得更 加虚拟；工作的时间，地点以及任务和 进度安排方面的自主选择权，更多地落 到了员

17、工的手里，而不是被传统的冷冰 冰的命令体系控制着。 新的hr经理应该： n在恰当的地方为企业提供恰当的人才； n在薪酬体制上，应该更加重视经营之结果，而不是其 他细枝末节的地方； n在员工管理方面，应该善于把具有价值的人才和一般 劳动力，核心人才和边际雇用人才区分开来，让核心 人才拥有更利于其才能发挥的工作环境与空间，而不 是把他象铆钉死定在一个位置。 n与此同时，人力资源经理还要善于运用广泛的网络， 创造共享，合作的企业文化，促进员工的沟通，让大 家彼此合作，共同分享，共同解决问题，因为在灵活 的工作环境中更利于完满人性的展开和丰富化，在自 己卓越创造与贡献基础上的合作与共享是未来工作模 式

18、的主流。 二、全球化 n在资金，产品，人员迁移，流动全球化 世界里，对于一个企业来说，劳动力的 国际化并不是一个让人感惊诧的结果 新的hr经理应该： n必须具有全球化的观念，必须逐渐培养起对国 际经营实践，国际人力资源实践，国际劳动法 规及其习惯有全面的感知和体认，需要更多地 关于其他文化，语言和经营的广泛知识。 n必须理解别人的文化，同时帮助企业中的所有 人，理解和尊重他人的文化，并促进来源不同 文化背景的人相互合作，相互帮助。 n还应考虑到本地的人才和观念参与新的创造和 本地化的过程。 三、关注终身学习 n学习将成为终生的需要，不仅是企业， 就连员工本身也会日益重视和投资于此， 同时，对它

19、也提出了更高的期望和需求。 n因此，人力资源经理必须重视员工生动 的生长，积极地富于其以智慧和力量， 让他们在高期待下产生积极的结果。 n 就培训而言，将有更多的视线集中在 业绩表现的改善上，在课程内容上，人 们将开始更多地重视战略思维，领导能 力，解决问题能力，决策能力，技术能 力以及团队合作和知识管理等方面有没 有真正的提高，而不再仅仅是简单技能 上的操练，因为，上述能力的形成将更 直接地决定员工本身具有的价值。 四、转变战略角色 n未来十年，人力资源面临着来自组织更高的要 求和期待：(1)在恰当的时间，为组织选择，提 供恰当的人才及储备；(2)发展和提生组织和个 人直接经营战略相关的能力；(3)及时地发现问 题，提供综合的问题解决方案，对有关人力资 源特定问题传递专家的咨询意见等等。 n这表明，人力资源的角色必须转变战略角色， 从传统意义上的行政管理者转变为企业经营管 理者的合作者，为组织保持强劲的生命力和竞 争力提供人力支持。 n美国著名石油化工企业amoco的人力资 源总监wayne anderson指出，适应未来 经济发展和市场竞争的合理，理想的人 力资源应该是用25%的时间着手战略性 人才资源规划上，用50%的时间考虑人 力资源咨询和技术开发上，还有25%的 时间可以进行有关人力资源管理的行政 性，