KPIFAX[远卓—协和陶瓷（战略、组织、人力资源、运营等）咨询项目全案]

1、1 建立建立kpi业绩考评体系的工作将分为四部分业绩考评体系的工作将分为四部分 依 据 三 个 判 断 依 据 选 择 各 职 位 的 关 键 业 绩 指 标： 对 公 司 价 值 / 利 润 的 影 响 程 度 指 标 计 算 的 可 操 作 程 度 该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度 每 年 年 初 由 高 层 管 理 人 员 和 财 务 部 门 制 订 公 司 整 体 经 营 计 划 和 财 务 预 算， 再 由 人 力 资 源 部 门 统 一制 订 每 个 机 构、职位 的 具 体 指 标 年 终 根 据 关 键 业 绩 指 标 的 表 现 对 各 位 干 部 进 行 业 绩

2、考 评 和 实 施 奖 惩 以指标为中心进行以指标为中心进行 工作管理和业绩考评工作管理和业绩考评 工工 作作 要要 点点 负责人负责人 管 理 顾 问 组 人 力 资 源 部 依 据 考 评 管 理 流 程 定期计算指标定期计算指标 并制作报表并制作报表 制订经营计划与制订经营计划与 财务预算财务预算 确定每一岗位的确定每一岗位的 关键业绩指标关键业绩指标 每 个 经 营 期 末， 由 人 力 资 源 部 负 责 计 算 结 果 将 报 表 作 为 集 团 上 下 级 讨 论 业 绩 的 依 据 召 开 高 层 经 理 决 策 会 议， 针 对 指 标 进 行 工 作 总 结 及 计 划 管

3、 理 高 层、财 务 部 2 指指 标标 财务报表提交的时财务报表提交的时 效性、准确性效性、准确性 部门费用率部门费用率 预算执行情况预算执行情况 财务制度监督执行财务制度监督执行 情况情况 财务状况分析报告财务状况分析报告 质量（频度、时效质量（频度、时效 性）性） 预算外资金调动额预算外资金调动额 远远 超超 目目 标标 5 5 提前提交，无差错 低于目标20%以上 实际值与目标值差 距在+5%以内 监督得力、未发生 财务违规 报告及时准确、有 预见性；能发现问 题，并能提出对策 实际值与目标值差 距在+5%以内 超超 过过 目目 标标 4 4 按时提交，数据无 差错 低于目标5% 在+

4、5%- +10%之间 偶有违规、未发生 重大违规 及时、准确，反映 问题全面，重点突 出 在+5%- +10%之间 达达 到到 目目 标标 3 3 按时提交，偶尔 个别数据有问题 达 标 在+10%以内 对违规问题及时 发现、未给公司 造成严重损失 准确，但稍有延 误，基本反映问 题 在+10%以内 远远 低低 目目 标标 1 1 严重迟误，无法 使用 高于目标10% +20% 严重违规违纪事 情，给公司造成 严重损失 分析报告存在严 重质量问题，产 生重大误导 +20% 权重权重 20% 15% 20% 10% 20% 15% 低低 於於 目目 标标 2 2 未按时提交，数据 质量差 超过目

5、标5% +10-+20% 违规违纪有时发生 、被外部查成处理 ，给公司造成损失 不准确，未能发现 重大问题，或产生 误导 +10-+20% 资料来资料来 源源 财务总监 /总经理 财务总监 财务部/ 审计部 财务总监 财务总监 /总经理 财务部/ 审计部 财务部经理业绩考核财务部经理业绩考核 3 指指 标标 年审计计划执行情况年审计计划执行情况 离职审计执行率离职审计执行率 审计报告的时效性和审计报告的时效性和 质量质量 部门费用率部门费用率 财务制度监督执行情财务制度监督执行情 况况 服务满意度服务满意度 远远 超超 目目 标标 5 5 按照计划进行审计 ，并完成总经理布 置的其他审计工作

6、，审计质量极高 高于目标20%以上 报告及时准确、有 预见性；能发现问 题，并能提出对策 低于目标20%以上 监督得力、未发生 财务违规 90%以上部门/机构 感到十分满意 超超 过过 目目 标标 4 4 按照计划进行审计 ，并完成总经理布 置的其他审计工作 ，审计质量较高 高于目标5% 及时、准确，反映 问题全面，重点突 出 低于目标5% 偶有违规、未发生 重大违规 70-90%部门/机构 十分满意 达达 到到 目目 标标 3 3 按照计划进行审 计，审计质量达 标 达 标 准确，但稍有延 误，基本反映问 题 达 标 对违规问题及时 发现、未给公司 造成严重损失 70%以上部门/ 机构基本满

7、意 远远 低低 目目 标标 1 1 严重脱离计划， 审计质量极差 低于目标10% 不能提交报告或 存在严重审计问 题 高于目标10% 严重违规违纪事 情，给公司造成 严重损失 50%部门/机构感 到基本满意 权重权重 20% 20% 20% 10% 20% 10% 低低 於於 目目 标标 2 2 未能按照计划进行 审计，审计质量较 差 低于目标5% 不准确，未能发现 重大问题，或产生 误导 超过目标5% 违规违纪有时发生、 被外部查成处理， 给公司造成损失 50-70%部门/机构 感到基本满意 资料资料 来源来源 总经理/行 政总监 行政总监/ 总经理 总经理/ 行政总监 财务部 总经理/ 财

8、务总监 相关部门及 人员 审计部经理业绩考核审计部经理业绩考核 4 指指 标标 融资计划执行情况融资计划执行情况 融资成本融资成本 项目投资收益率项目投资收益率 项目组对其满意程项目组对其满意程 度度 投资分析报告质量投资分析报告质量 远远 超超 目目 标标 5 5 极好地按照融资计 划进行融资，完成 额外融资任务 低于目标20%以上 实际值与目标值差 距在+5%以内 满意度5分 报告及时准确、有 预见性；能发现问 题，并能提出对策 超超 过过 目目 标标 4 4 按照融资计划进行 融资，完成部分额 外融资任务 低于目标5% 在+5%- +10%之间 满意度4分 及时、准确，反映 问题全面，重

9、点突 出 达达 到到 目目 标标 3 3 按照融资计划进 行融资 达 标 在+10%以内 满意度3分 准确，但稍有延 误，基本反映问 题 远远 低低 目目 标标 1 1 严重脱离计划进 行融资 高于目标10% +20% 满意度1分 分析报告存在严 重质量问题，产 生重大误导 权重权重 30% 20% 20% 10% 20% 低低 於於 目目 标标 2 2 未完全按照计划进 行融资 超过目标5% 在+10- +20%以内 满意度2分 不准确，未能发现 重大问题，或产生 误导 资料资料 来源来源 项目总监 财务总监 财务总监 相关人员 项目总监 财务顾问业绩考核财务顾问业绩考核 5 指指 标标 提

10、交市场分析报告提交市场分析报告 的数量和质量的数量和质量 项目前景分析报告项目前景分析报告 质量质量 项目组对其满意程项目组对其满意程 度度 项目投资收益率项目投资收益率 远远 超超 目目 标标 5 5 高于目标20%以上， 报告质量极高 报告及时准确、有 预见性；能发现问 题，并能提出对策 满意度5分 实际值与目标值差 距在+5%以内 超超 过过 目目 标标 4 4 高于目标10%，报 告质量较高 及时、准确，反映 问题全面，重点突 出 满意度4分 在+5%- +10%之间 达达 到到 目目 标标 3 3 数量和质量均达 标 准确，但稍有延 误，基本反映问 题达 标 满意度3分 在+10%以

11、内 远远 低低 目目 标标 1 1 低于目标10%，报 告质量极差 分析报告存在严 重质量问题，产 生重大误导 满意度1分 +20% 权重权重 20% 30% 20% 30% 低低 於於 目目 标标 2 2 低于目标5%，报告 质量较低 不准确，未能发现 重大问题，或产生 误导 满意度2分 在+10- +20%以内 资料资料 来源来源 投资部 经理/项 目总监 项目总 监/总经 理 相关人 员 财务部 市场顾问业绩考核市场顾问业绩考核 6 指指 标标 下属企业日常经营下属企业日常经营 情况分析报告及时情况分析报告及时 性和质量性和质量 相关行业追踪分析相关行业追踪分析 报告质量报告质量 项目经

12、营计划报告项目经营计划报告 质量质量 相关人员对其满意相关人员对其满意 程度程度 项目投资收益率项目投资收益率 远远 超超 目目 标标 5 5 报告及时准确、有 预见性；能发现问 题，并能提出对策 报告及时准确、有 预见性；能发现问 题，并能提出对策 报告及时准确、有 预见性；能发现问 题，并能提出对策 满意度5分 实际值与目标值差 距在+5%以内 超超 过过 目目 标标 4 4 及时、准确，反映 问题全面，重点突 出 及时、准确，反映 问题全面，重点突 出 及时、准确，反映 问题全面，重点突 出 满意度4分 在+5%- +10%之间 达达 到到 目目 标标 3 3 准确，但稍有延 误，基本反

13、映问 题 准确，但稍有延 误，基本反映问 题 准确，但稍有延 误，基本反映问 题 满意度3分 在+10%以内 远远 低低 目目 标标 1 1 分析报告存在严 重质量问题，产 生重大误导 分析报告存在严 重质量问题，产 生重大误导 分析报告存在严 重质量问题，产 生重大误导 满意度1分 +20% 权重权重 20% 20% 20% 10% 30% 低低 於於 目目 标标 2 2 不准确，未能发现 重大问题，或产生 误导 不准确，未能发现 重大问题，或产生 误导 不准确，未能发现 重大问题，或产生 误导 满意度2分 +10- +20% 资料资料 来源来源 总经理/项 目总监 投资部经理 /项目总监

14、下属公司总 经理/项目 总监 相关人员 财务部 项目顾问业绩考核项目顾问业绩考核 7 指指 标标 净资产回报率净资产回报率 公司费用率公司费用率 预算执行情况预算执行情况 财务制度监督执行财务制度监督执行 情况情况 预算外资金调动额预算外资金调动额 集团资产负债率集团资产负债率 远远 超超 目目 标标 5 5 实际值与目标值差 距在+5%以内 低于目标20%以上 实际值与目标值差 距在+5%以内 监督得力、未发生 财务违规 低于目标20%以上 低于目标20%以上 超超 过过 目目 标标 4 4 在+5%- +10%之间 低于目标5% 在+5%- +10%之间 偶有违规、未发生 重大违规 低于目

15、标5% 低于目标5% 达达 到到 目目 标标 3 3 在+10%以内 达 标 在+10%以内 对违规问题及时 发现、未给公司 造成严重损失 达 标 达 标 远远 低低 目目 标标 1 1 +20% 高于目标10% +20% 严重违规违纪事 情，给公司造成 严重损失 高于目标10% 高于目标10% 权重权重 20% 10% 15% 15% 20% 20% 低低 於於 目目 标标 2 2 +10- +20% 超过目标5% +10- +20% 违规违纪有时发生 、被外部查成处理 ，给公司造成损失 超过目标5% 超过目标5% 资料来资料来 源源 财务部 财务部/ 审计部 财务部/ 审计部 总经理 财务

16、部/ 审计部 财务部/ 审计部 财务总监业绩考核财务总监业绩考核 8 指指 标标 项目分析报告质量项目分析报告质量 融资成本融资成本 项目平均投资收益项目平均投资收益 率率 项目计划执行情况项目计划执行情况 项目管理制度执行项目管理制度执行 情况情况 远远 超超 目目 标标 5 5 报告及时准确、有预 见性；能发现问题， 并能提出对策 低于目标20%以上 实际值与目标值差距 在+5%以内 项目按照计划进行， 执行效果很好，并很 好地处理突发事件 执行严格，没有违反 制度的事件发生 超超 过过 目目 标标 4 4 及时、准确，反映 问题全面，重点突 出 低于目标5% 在+5%- +10%之间 项

17、目按照计划进行 ，执行效果较好 执行较严格，基本 没有违反制度的事 件发生 达达 到到 目目 标标 3 3 准确，但稍有延 误，基本反映问 题 达 标 在+10%以内 项目按照计划进 行 基本执行制度， 很少有违反事件 发生 远远 低低 目目 标标 1 1 分析报告存在严 重质量问题，产 生重大误导 高于目标10% +20% 完全脱离计划 基本不执行制度 权重权重 20% 20% 30% 20% 10% 低低 於於 目目 标标 2 2 不准确，未能发现 重大问题，或产生 误导 超过目标5% +10- +20% 项目未完全按照计 划进行 执行不严格，经常 发生违反制度的事 件 资料来资料来 源源

18、 总经理 财务部 财务部 总经理 总经理 项目总监业绩考核项目总监业绩考核 9 指指 标标 融资成本融资成本 部门费用部门费用 项目平均投资收益项目平均投资收益 率率 项目计划执行情况项目计划执行情况 项目管理制度执行项目管理制度执行 情况情况 其他部门与分支机其他部门与分支机 构的满意程度构的满意程度 远远 超超 目目 标标 5 5 低于目标20%以上 低于目标20%以上 实际值与目标值差距 在+5%以内 项目按照计划进行， 执行效果很好，并很 好地处理突发事件 执行严格，没有违反 制度的事件发生 90%以上部门/机构 感到十分满意 超超 过过 目目 标标 4 4 低于目标5% 低于目标5%

19、 在+5%- +10%之间 项目按照计划进行 ，执行效果较好 执行较严格，基本 没有违反制度的事 件发生 70-90%部门/机构 十分满意 达达 到到 目目 标标 3 3 达 标 达 标 在+10%以内 项目按照计划进 行 基本执行制度， 很少有违反事件 发生 70%以上部门/ 机构基本满意 远远 低低 目目 标标 1 1 高于目标10% 高于目标10% +20% 完全脱离计划 基本不执行制度 50%部门/机构感 到基本满意 权重权重 10% 10% 20% 30% 20% 10% 低低 於於 目目 标标 2 2 超过目标5% 超过目标5% +10- +20% 项目未完全按照计 划进行 执行不

20、严格，经常 发生违反制度的事 件 50-70%部门/机构 感到基本满意 资料来源资料来源 财务部 财务部 财务部 项目总监/ 总经理 项目总监 相关部门及 人员 投资部经理业绩考核投资部经理业绩考核 10 指指 标标 考核工作的及时性考核工作的及时性 年度人力资源规划与年度人力资源规划与 落实落实 管理改善相关的制度管理改善相关的制度 完善设计与推进情况完善设计与推进情况 部门行政费用率部门行政费用率 其他部门与分支机构其他部门与分支机构 的满意程度的满意程度 培训计划执行情况培训计划执行情况 远远 超超 目目 标标 5 5 比计划提前25%，质 量优异 提前完成计划，落 实效果优异 按计划完

21、成，很有 成效，业绩突出 低于目标20%以上 90%以上部门/机构 感到十分满意 培训效果优异 超超 过过 目目 标标 4 4 比计划提前10-25% ，质量很好 提前完成计划，落 实效果良好 按计划完成，较有 成效 低于目标5% 70-90%部门/机构 十分满意 培训效果良好 达达 到到 目目 标标 3 3 计划时间+10%之间 ，质量良好 提前完成计划，落 实效果一般 按计划完成 达 标 70%部门/机构基 本满意 完成计划，培训效 果一般 远远 低低 目目 标标 1 1 远远落后于计划 25%，或有严重 质量问题 严重落后于计划 ，或落实无效果 严重落后于计划， 或落实无效果 高于目标1

22、0% 50%部门/机构基 本满意 严重落后于计划 ，或落实无效果 权重权重 30% 20% 20% 10% 10% 10% 低低 於於 目目 标标 2 2 落后计划10-25%之 间，或质量不理想 未完成计划，或落 实效果不好 未按计划完成，或 成效不理想 超过目标5% 50-70%部门/机构 基本满意 未完成计划，或落 实效果不好 资料来资料来 源源 行政总监 行政总监 /总经理 行政总监 财务部 相关部门 及人员 行政总监 人力资源部经理业绩考核人力资源部经理业绩考核 11 指指 标标 公司行政管理费用公司行政管理费用 率率 集团法律制度建设集团法律制度建设 与完善计划执行情与完善计划执行

23、情 况况 资产设备管理资产设备管理 年度人力资源规划年度人力资源规划 与落实与落实 综合服务满意度综合服务满意度 远远 超超 目目 标标 5 5 低于目标 20%以上 按计划完成，很 有成效，业绩突 出 设备完好，资产 无损失 提前完成开发计 划且质量超出原 规划费用赢余 满意度5分 超超 过过 目目 标标 4 4 低于目标 5% 按计划完成，很 有成效 设备总体完好资 产基本无损失 完成年初开发计 划，质量超过原 有规划，费用不 超出 满意度4分 达达 到到 目目 标标 3 3 达 标 按计划完成 设备完好，能保 证正常工作 按时、按质完成 年初制定开发计 划，费用不超出 满意度3分 远远

24、低低 目目 标标 1 1 超过目标 10% 严重落后于计划 ，或落实无效果 经常性的设备故 障，严重影响工 作，或资产严重 损失 严重落后于年初 开发计划或费用 超出20% 满意度1分 权权 重重 20% 20% 10% 20% 30% 低低 於於 目目 标标 2 2 超过目标 5% 未按计划完成， 或成效不理想 设备经常故障， 影响正常工作 未完成年初开发 计划或费用超出 20% 满意度2分 资料来源资料来源 财务部 相关部门 及人员 相关部门 及人员 总经理 相关部门 及人员 行政总监业绩考核行政总监业绩考核 12 指指 标标 项目工程质量项目工程质量 综合服务满意度综合服务满意度 工程建

25、设概算执行工程建设概算执行 的准确性的准确性 工程建设进度计划工程建设进度计划 的执行情况的执行情况 审阅工程预决算的审阅工程预决算的 时效性和质量时效性和质量 远远 超超 目目 标标 5 5 工程质量极高 满意度5分 实际值与目标值 差距在+5%以内 提前20%完成进 度计划 比计划提前25%， 质量优异 超超 过过 目目 标标 4 4 工程质量较高 满意度4分 在+5%- +10%之 间 提前5-20%完成 进度计划 比计划提前10- 25%，质量很好 达达 到到 目目 标标 3 3 达 标 满意度3分 在+10%以内 基本按时完成 计划 计划时间+10%之 间，质量良好 远远 低低 目目

26、 标标 1 1 工程质量极低 满意度1分 +20% 落后进度10%以 上 远远落后于计划 25%，或有严重 质量问题 权权 重重 20% 10% 30% 20% 20% 低低 於於 目目 标标 2 2 工程质量较低 满意度2分 +10- +20% 落后进度5-10% 落后计划10- 25%之间，或质 量不理想 资料来源资料来源 总经理 相关人员 财务部 总经理 总经理 总工业绩考核总工业绩考核 13 指指 标标 部门费用部门费用 集团法律制度建设集团法律制度建设 与完善计划执行情与完善计划执行情 况况 项目法律文件质量项目法律文件质量 与时效性与时效性 其他部门满意度其他部门满意度 诉讼质量诉

27、讼质量 远远 超超 目目 标标 5 5 低于目标 20%以上 按计划完成，很 有成效，业绩突 出 及时提交，质量 高，积极向项目 组提供法律咨询 满意度5分 诉讼质量高，获 胜率极高 超超 过过 目目 标标 4 4 低于目标 5% 按计划完成，很有 成效 及时提交，文件质 量较高，比较积极 向项目组提供咨询 满意度4分 诉讼质量高，获胜 率较高 达达 到到 目目 标标 3 3 达 标 按计划完成 及时提交，法律 文件质量高，应 要求提供咨询 满意度3分 诉讼质量较高， 获胜率较高 远远 低低 目目 标标 1 1 超过目标 10% 严重落后于计划 ，或落实无效果 提交不及时，质 量低，造成公司

28、损失 满意度1分 诉讼质量低，获 胜率低 权权 重重 10% 40% 30% 10% 10% 低低 於於 目目 标标 2 2 超过目标 5% 未按计划完成 ，或成效不理 想 提交不及时， 质量较低，产 生不良后果 满意度2分 诉讼质量较低 ，获胜率较低 资料来源资料来源 财务部 行政总监/ 总经理 项目总监 相关部门 及人员 总经理 法律事务部经理业绩考核法律事务部经理业绩考核 14 指指 标标 销售额完成率销售额完成率 税前投资资本税前投资资本 回报率回报率* * 成本计划执行情况成本计划执行情况 项目开发计划执行情况项目开发计划执行情况 管理能力管理能力 远远 超超 目目 标标 5 5 超

29、 过 目 标 25% 以 上 超 过 目 标 25% 以 上 低 於 目 标 20% 以 上 超前计划20%完成 ，质量高，费用 不超标 极高 超超 过过 目目 标标 4 4 超 过 目 标 10% 超 过 目 标 10% 低 於 目 标 5% 超前计划5-20%完 成，质量较高， 费用不超标 较高 达达 到到 目目 标标 3 3 达 标 达 标 达 标 按照计划完成，质 量较高，费用不超 标 合格 远远 低低 目目 标标 1 1 低 於目 标 25% 以 上 低 於目 标 25% 以 上 超 过 目 标 10% 以 上 落后计划10%以 上，质量差，费 用超标10%以上 极低 低低 於於 目

30、目 标标 2 2 低 於目 标 10% 低 於目 标 10% 超 过 目 标 5% 落后计划10%以内 ，质量较差，费 用超标10%以内 较低 资料来源资料来源 集团 财务部 集团 财务部 集团 财务部 项目总监/总 经理 总经理/项目 总监 权重权重 10% 25% 20% 30% 15% 鸿升公司总经理业绩考核鸿升公司总经理业绩考核 15 指指 标标 预算计划提交的及时性预算计划提交的及时性 和质量和质量 公司资产负债率公司资产负债率 利润计划执行情况利润计划执行情况 应收帐款率应收帐款率 预算执行情况预算执行情况 财务制度执行情况财务制度执行情况 远远 超超 目目 标标 5 5 提前提交

31、，预算 准确 低 于 目 标 25% 以 上 超 过 目 标 25% 以 上 低 於 目 标 20% 以 上 按照计划进行， 执行效果很好， 并很好地处理突 发事件 监督得力、未发 生财务违规 超超 过过 目目 标标 4 4 提前提交，预算 较准确 低 于目 标 10% 超 过 目 标 5% 低 於 目 标 5% 按照计划进行， 执行效果较好 偶有违规、未发 生重大违规 达达 到到 目目 标标 3 3 按时提交，预算较 准确 达 标 达 标 达 标 按照计划进行 对违规问题及时发 现、未给公司造成 严重损失 远远 低低 目目 标标 1 1 未能按时提交，预 算极不准确 超 过目 标 25% 以

32、 上 低 于 目 标 10% 以 上 超 过 目 标 10% 以 上 完全脱离计划 严重违规违纪事情 ，给公司造成严重 损失 低低 於於 目目 标标 2 2 未能按时提交，预 算较不准确 超 过目 标 10% 低 于 目 标 5% 超 过 目 标 5% 未完全按照计划进 行 违规违纪有时发生 、被外部查成处理 ，给公司造成损失 资料来源资料来源 集团 财务部 集团 财务部 集团 财务部 集团 财务部 集团 财务部 集团审 计部 权重权重 20% 15% 20% 10% 25% 10% 鸿升财务总监业绩考核鸿升财务总监业绩考核 16 指指 标标 销售额完成率销售额完成率 税前投资资本税前投资资本

33、 回报率回报率* * 成本计划执行情况成本计划执行情况 管理能力管理能力 远远 超超 目目 标标 5 5 超 过 目 标 25% 以 上 超 过 目 标 25% 以 上 低 於 目 标 20% 以 上 极高 超超 过过 目目 标标 4 4 超 过 目 标 10% 超 过 目 标 10% 低 於 目 标 5% 较高 达达 到到 目目 标标 3 3 达 标 达 标 达 标 合格 远远 低低 目目 标标 1 1 低 於目 标 25% 以 上 低 於目 标 25% 以 上 超 过 目 标 10% 以 上 极低 低低 於於 目目 标标 2 2 低 於目 标 10% 低 於目 标 10% 超 过 目 标

34、5% 较低 资料来源资料来源 集团 财务部 集团 财务部 集团 财务部 总经理/项目 总监 权重权重 25% 25% 30% 20% 张家界总经理业绩考核张家界总经理业绩考核 17 指指 标标 预算计划提交的及时性预算计划提交的及时性 和质量和质量 公司资产负债率公司资产负债率 利润计划执行情况利润计划执行情况 应收帐款率应收帐款率 预算执行情况预算执行情况 财务制度执行情况财务制度执行情况 远远 超超 目目 标标 5 5 提前提交，预算准 确 低于目标25%以上 超过目标25%以上 低於目标20%以上 按照计划进行，执 行效果很好，并很 好地处理突发事件 监督得力、未发生 财务违规 超超 过

35、过 目目 标标 4 4 提前提交，预算 较准确 低于目标10% 超过目标5% 低於目标5% 按照计划进行， 执行效果较好 偶有违规、未发 生重大违规 达达 到到 目目 标标 3 3 按时提交，预算较 准确 达 标 达 标 达 标 按照计划进行 对违规问题及时发 现、未给公司造成 严重损失 远远 低低 目目 标标 1 1 未能按时提交，预算 极不准确 超过目标25%以上 低于目标10%以上 超过目标10%以上 完全脱离计划 严重违规违纪事情， 给公司造成严重损失 低低 於於 目目 标标 2 2 未能按时提交，预 算较不准确 超过目标10% 低于目标5% 超过目标5% 未完全按照 计划进行 违规违

36、纪有时发生 、被外部查成处理 ，给公司造成损失 资料来源资料来源 集团 财务部 集团 财务部 集团 财务部 集团 财务部 集团 财务部 集团 审计部 权重权重 20% 15% 20% 10% 25% 10% 张家界财务总监业绩考核张家界财务总监业绩考核 18 指指 标标 销售额完成率（包括天销售额完成率（包括天 都和中加）都和中加） 税前投资资本税前投资资本 回报率回报率* * 成本计划执行情况成本计划执行情况 项目开发计划执行情况项目开发计划执行情况 管理能力管理能力 远远 超超 目目 标标 5 5 超 过 目 标 25% 以 上 超 过 目 标 25% 以 上 低 於 目 标 20% 以

37、上 超前计划20%完成 ，质量高，费用 不超标 极高 超超 过过 目目 标标 4 4 超 过 目 标 10% 超 过 目 标 10% 低 於 目 标 5% 超前计划5-20%完 成，质量较高， 费用不超标 较高 达达 到到 目目 标标 3 3 达 标 达 标 达 标 按照计划完成，质 量较高，费用不超 标 合格 远远 低低 目目 标标 1 1 低 於目 标 25% 以 上 低 於目 标 25% 以 上 超 过 目 标 10% 以 上 落后计划10%以 上，质量差，费 用超标10%以上 极低 低低 於於 目目 标标 2 2 低 於目 标 10% 低 於目 标 10% 超 过 目 标 5% 落后计

38、划10%以内 ，质量较差，费 用超标10%以内 较低 资料来源资料来源 集团 财务部 集团 财务部 集团 财务部 项目总监/总 经理 总经理/项目 总监 权重权重 25% 20% 15% 25% 15% 海东青公司总经理业绩考核海东青公司总经理业绩考核 19 指指 标标 预算计划提交的及时性预算计划提交的及时性 和质量和质量 公司资产负债率公司资产负债率 利润计划执行情况利润计划执行情况 应收帐款率应收帐款率 预算执行情况预算执行情况 财务制度执行情况财务制度执行情况 远远 超超 目目 标标 5 5 提前提交，预算准 确 低 于 目 标 25% 以 上 超 过 目 标 25% 以 上 低 於

39、目 标 20% 以 上 按照计划进行，执 行效果很好，并很 好地处理突发事件 监督得力、未发生 财务违规 超超 过过 目目 标标 4 4 提前提交，预算 较准确 低 于目 标 10% 超 过 目 标 5% 低 於 目 标 5% 按照计划进行， 执行效果较好 偶有违规、未发 生重大违规 达达 到到 目目 标标 3 3 按时提交，预算较 准确 达 标 达 标 达 标 按照计划进行 对违规问题及时发 现、未给公司造成 严重损失 远远 低低 目目 标标 1 1 未能按时提交，预 算极不准确 超 过目 标 25% 以 上 低 于 目 标 10% 以 上 超 过 目 标 10% 以 上 完全脱离计划 严重

40、违规违纪事情 ，给公司造成严重 损失 低低 於於 目目 标标 2 2 未能按时提交，预 算较不准确 超 过目 标 10% 低 于 目 标 5% 超 过 目 标 5% 未完全按照计划进 行 违规违纪有时发生 、被外部查成处理 ，给公司造成损失 资料资料 来源来源 集团 财务部 集团 财务部 集团 财务部 集团 财务部 集团 财务部 集团 审计部 权重权重 20% 15% 20% 10% 25% 10% 海东青财务总监业绩考核海东青财务总监业绩考核 20 指指 标标 销售计划完成情况销售计划完成情况 税前投资资本税前投资资本 回报率回报率* * 公司费用率公司费用率 项目开发计划执行情况项目开发计

41、划执行情况 管理能力管理能力 远远 超超 目目 标标 5 5 超 过 目 标 25% 以 上 超 过 目 标 25% 以 上 低 於 目 标 20% 以 上 超前计划20%完成 ，质量高，费用 不超标 极高 超超 过过 目目 标标 4 4 超 过 目 标 10% 超 过 目 标 10% 低 於 目 标 5% 超前计划5-20%完 成，质量较高， 费用不超标 较高 达达 到到 目目 标标 3 3 达 标 达 标 达 标 按照计划完成，质 量较高，费用不超 标 合格 远远 低低 目目 标标 1 1 低 於目 标 25% 以 上 低 於目 标 25% 以 上 超 过 目 标 10% 以 上 落后计划

42、10%以 上，质量差，费 用超标10%以上 极低 低低 於於 目目 标标 2 2 低 於目 标 10% 低 於目 标 10% 超 过 目 标 5% 落后计划10%以内 ，质量较差，费 用超标10%以内 较低 资料来源资料来源 集团 财务部 集团 财务部 集团 财务部 项目总监/总 经理 总经理/项目 总监 权重权重 30% 15% 20% 20% 15% 猛洞河公司总经理业绩考核猛洞河公司总经理业绩考核 21 指指 标标 预算计划提交的及时性预算计划提交的及时性 和质量和质量 公司资产负债率公司资产负债率 利润计划执行情况利润计划执行情况 应收帐款率应收帐款率 预算执行情况预算执行情况 财务制

43、度执行情况财务制度执行情况 远远 超超 目目 标标 5 5 提前提交，预算准 确 低 于 目 标 25% 以 上 超 过 目 标 25% 以 上 低 於 目 标 20% 以 上 按照计划进行，执 行效果很好，并很 好地处理突发事件 监督得力、未发生 财务违规 超超 过过 目目 标标 4 4 提前提交，预算 较准确 低 于目 标 10% 超 过 目 标 5% 低 於 目 标 5% 按照计划进行， 执行效果较好 偶有违规、未发 生重大违规 达达 到到 目目 标标 3 3 按时提交，预算较 准确 达 标 达 标 达 标 按照计划进行 对违规问题及时发 现、未给公司造成 严重损失 远远 低低 目目 标

44、标 1 1 未能按时提交， 预算极不准确 超 过目 标 25% 以 上 低 于 目 标 10% 以 上 超 过 目 标 10% 以 上 完全脱离计划 严重违规违纪事 情，给公司造成 严重损失 低低 於於 目目 标标 2 2 未能按时提交，预 算较不准确 超 过目 标 10% 低 于 目 标 5% 超 过 目 标 5% 未完全按照计划进 行 违规违纪有时发生 、被外部查成处理 ，给公司造成损失 资料来源资料来源 集团 财务部 集团 财务部 集团 财务部 集团 财务部 集团 财务部 集团 审计部 权重权重 20% 15% 20% 10% 25% 10% 猛洞河财务总监业绩考核猛洞河财务总监业绩考核

45、 22 每年年初，管理高层制订集团本年度整体经营计划，各部门和子公每年年初，管理高层制订集团本年度整体经营计划，各部门和子公 司制定相应工作计划和预算司制定相应工作计划和预算 内容：内容： 负责人：负责人： 具体内容：具体内容： 集团整体经营 计划 集团管理高层 集团资产回报、 资产负债状况预 估 集团整体费用、 利润计划 项目研究与管 理计划 新项目投资计 划 部门部门 计划计划 各子公司： 财务部： 人力资源部： 项目管理部门： 法律事务部： 总工程师： 各部门、下属公司： 项目开发计划或销售、成本、利润预算 公司费用预算 公司生产、营销、研发等工作计划 资金预算和投资回报预估 各部门和子

46、公司成本、费用、利润预算 资金预算 各项目和子公司融资计划 资金调动计划 管理人员业绩考评计划 人力资源管理计划 各项目组、各顾问人员的工作计划 集团法律制度建设计划 工程建设预算与进度计划 年度工作计划 23 每季度由总经理主持召开高层决策会议，讨论各经理人员和下属公每季度由总经理主持召开高层决策会议，讨论各经理人员和下属公 司的业绩表现及下季度工作计划司的业绩表现及下季度工作计划 沟通结果沟通结果决定奖惩决定奖惩交流沟通交流沟通 收集收集 业绩数据业绩数据 人力资源部 负责从投资、 财务等有关 部门取得 kpi数据， 并填写干部 考核表相关 部分 由直接上级 与各经理进 行个别交流 听取该

47、经理 的意见和对 考核结果的 陈述，充分 了解本季度 经营情况 由总经理主 持召开高层 经理决策会 议，总结本 季度的经营 情况，并制 定下季度工 作的具体安 排 各部门按照 下季度工作 目标与计划 开展工作 由直接上级 通知经理决 策会议决定， 并进行必要 的沟通 完成计划完成计划 24 人力资源部负责从投资、财务等部门取得季度人力资源部负责从投资、财务等部门取得季度kpi数据，填写数据，填写kpi 评分表评分表 指指 标标 权权 重重 资料来源资料来源 中高层经理中高层经理kpikpi评分表评分表 kpikpi综合评分综合评分 得得 分分 目标值目标值 实际值实际值 姓 名填表时间部门/

48、公司职 务 达标率达标率 25 kpi评分依据各职位的具体评分依据各职位的具体kpi考核指标计算而得出考核指标计算而得出小项目公司小项目公司 总经理总经理kpi评分标准表举例评分标准表举例 举举 例例 指指 标标 税前投资资本回报率税前投资资本回报率 ( (年度年度) ) 销销 售售 额额 完完 成成 率率 ( (季度季度) ) 利润计划利润计划 完完 成成 率率 ( (季度季度) ) 公司总体公司总体 费费 用用 率率 ( (年度年度) ) 远远 超超 目目 标标 5 5 超 过 目 标 25% 以 上 超 过 目 标 25% 以 上 超 过 目 标 25% 以 上 低 於 目 标 20%

49、以 上 超超 过过 目目 标标 4 4 超 过 目 标 10% 超 过 目 标 10% 超 过 目 标 10% 低 於 目 标 5% 达达 到到 目目 标标 3 3 达标 达标 达标 达标 远远 低低 目目 标标 1 1 低 於目 标 25% 以 上 低 於目 标 25% 以 上 低 於目 标 25% 以 上 超 过 目 标 10% 以 上 权权 重重 30% 30% 30% 10% 低低 於於 目目 标标2 2 低 於目 标 10% 低 於目 标 10% 低 於目 标 10% 超 过 目 标 5% 资料来源资料来源 财务部 财务部 财务部 财务部 小项目公司总经理小项目公司总经理kpikpi

50、评分标准表评分标准表 以权重反映各指标 的相对重要性 该职位可控指标， 且可以反映业绩 达到目标定为3分，为 高业绩者留有空间 26 由直接上级与各经理单独进行交流由直接上级与各经理单独进行交流 交流沟通程序：交流沟通程序： 各经理汇报本季度工作要点和下季 度工作目标 直接上级与各经理讨论kpi评分结果 各经理就考核结果提出意见和解释 可能存在的问题 双方就考核结果达成共识 目的：目的： 参加者：参加者： 时间：时间： 交流沟通初步的考 核结果 给各经理提出意见 和解释问题的机会 各经理直接上级 各经理 约1小时 27 总经理主持召开高层经理决策会议，总结本季度的经营情况，并制总经理主持召开高

51、层经理决策会议，总结本季度的经营情况，并制 定下季度工作的具体安排定下季度工作的具体安排 目的：目的：在kpi考核的基础上， 对各部门本季度的 工作业绩作全面总 结和考核，并制定 下季度的工作计划 参加者：参加者： 集团总经理、各副 总经理 主持者：主持者： 总经理 会议时间：会议时间：半天至一天 高层经理决策会议议题：高层经理决策会议议题： 总结本季度各下属公司及部门的工 作成果 以kpi考核结果为基础，对部门经理 和下属公司经理本经营期间的工作绩 效进行全方面的总结 充分讨论各下属公司、部门本经营 期间工作，讨论本经营期间各部门间 的协作，协调各部门间的矛盾 制定下季度各下属公司及部门的工

52、作 计划 28 制定计划后，由直接上级与各经理沟通下季度工作计划制定计划后，由直接上级与各经理沟通下季度工作计划 交流沟通程序：交流沟通程序： 直接上级向经理介绍下季度工作计 划 回答经理可能提出的问题 双方就下季度计划及实现办法达成 共识 目的：目的： 参加者：参加者： 时间：时间： 下达下季度工作计划 进行必要的沟通 各经理直接上级 各经理 约半小时 29 各年年终，由总经理或高层决策会议决定各经理年终奖惩方案各年年终，由总经理或高层决策会议决定各经理年终奖惩方案 实施奖惩实施奖惩 方案方案 沟通结果沟通结果决定奖惩决定奖惩自我总结自我总结交流沟通交流沟通 收集收集 业绩数据业绩数据 人力

53、资源部 负责平均本 年度各经理 四个季度的 kpi考核结 果,并取得 年度kpi指 标数据，填 写干部考核 表相关部分 评估对象对 本年工作进 行小结，并 对kpi考核 中的问题进 行解释 由直接上级 与经理进行 个别交流 听取该经理 的意见和对 初步考核结 果的陈述 并初步决定 该经理的奖 惩方案 由总经理主 持召开高层 经理决策会 议，决定各 部门经理和 下属公司经 理的奖惩方 案 由总经理单 独决定各副 总级经理的 奖惩方案 人力资源部 记录并实施 奖惩结果， 撰写各经理 本年度的考 核报告，并 存档 由直接上级 通知经理奖 惩方案，并 进行必要的 沟通 30 人力资源部负责平均本年度各

54、经理四个季度的人力资源部负责平均本年度各经理四个季度的kpi考核结果考核结果,并取得并取得 年度年度kpi指标数据，填写干部考核表相关部分指标数据，填写干部考核表相关部分 指指 标标 权权 重重 资料来源资料来源 经理人员经理人员kpikpi评分表评分表 kpikpi综合评分综合评分 得得 分分 目标值目标值 实际值实际值 姓 名填表时间部门/ 公司职 务 达标率达标率 31 kpi评分流程评分流程 计算综合计算综合 kpi得分得分 参照评分标参照评分标 准进行打分准进行打分 统计实际完统计实际完 成情况成情况 期初制定期初制定 目标标的目标标的 根据公司经 营计划及各 部门、子公 司的计划、

55、 预算取得各 kpi指标的 标的 工工 作作 要要 点点 举举 例例 -销售额：销售额： 2000万 -目标：目标：每 月提交报 告 取得实际完 成情况的数 据或资料， 进行必要的 调研、统计 或计算 -实际销售实际销售 额：额：1900 万 -实际：实际：经 常延迟5天 提交报告 参照评分标 准进行打分， 并填入相应 表格中 -kpikpi得分：得分： 2.5分 -kpikpi得分：得分： 2分 将各项kpi 得分加权平 均，得出 kpi综合评 分 32 远远 超超 目目 标标 5 5 超超 过过 目目 标标 4 4 达达 到到 目目 标标 3 3 远远 低低 目目 标标 1 1 低低 於於

56、 目目 标标 2 2 可折算性可折算性 kpikpi指标指标 销售额销售额 计划完成率计划完成率 大于目标25%大于目标10%低于目标10%达标低于目标25%以上 例例1 1 实际: 超出目标20% kpi得分:20%-10% 25%-10% +4=4.674.67 例例2 2 实际: 低于目标5% kpi得分: 5%-0% 10%-0% =2.502.503- 可折算性指标尽量折算可折算性指标尽量折算 定性定性 kpikpi指标指标 例例1 1 实际:介于5分和4分之间 kpi得分:4.54.5 例例2 2 实际:介于2分和1分之间 kpi得分:1.51.5 评分标准评分标准 产品开发产品开

57、发 完成率完成率 提前完成开发 计划且质量超 出原有规划， 费用有赢余 完成年初开发 计划，质量超 出原有规划， 费用不超出 按时、按质完 成年初制定的 开发计划，费 用不超出 严重落后于年 初开发计划或 费用超出20% 未完成年初开 发计划或费用 超出20% 远远 超超 目目 标标 5 5 超超 过过 目目 标标 4 4 达达 到到 目目 标标 3 3 远远 低低 目目 标标 1 1 低低 於於 目目 标标 2 2 定性指标可以取整或半分定性指标可以取整或半分 评分标准评分标准 kpi评分时可以尽量进行折算评分时可以尽量进行折算 33 kpi指标中关于服务满意度的考核结果，来自于对被考核人周

58、围人员指标中关于服务满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员 的调查的调查 户户 客客 下下 属属 被考核人被考核人 上上 级级 相相 关关 部部 门门 ：满意度综合评价：满意度综合评价 34 评估对象对本年工作进行小结，并对评估对象对本年工作进行小结，并对kpi考核中反映出的问题进行考核中反映出的问题进行 解释解释 姓 名部 门/ 公司职 位就任本职位的时间 工作总结：（工作成绩、对kpi考核结果的解释，以及对下年度工作和自我发展的规划。 如本页不够，可用其他纸张） 经理人员年终自我总结表经理人员年终自我总结表 本人签名： 日期： 35 在决定奖惩之前，由直接上级与被考核人单独进行交流在决

59、定奖惩之前，由直接上级与被考核人单独进行交流 交流沟通程序：交流沟通程序： 被考核人汇报年终工作总结要点和 下年度工作目标和自我发展规划 直接上级向被考核人通报kpi综合评 分结果 被考核者就考核结果提出意见和解 释可能存在的问题 双方就考核结果达成共识 目的：目的： 参加者：参加者： 时间：时间： 交流沟通初步的考 核结果 给被考核人提出意 见和解释问题的机会 被考核人直接上级 被考核人 约1小时 36 总经理主持召开高层经理决策会议，决定部门经理级干部的奖总经理主持召开高层经理决策会议，决定部门经理级干部的奖 惩，同时总经理单独决定副总级干部的奖惩惩，同时总经理单独决定副总级干部的奖惩 目

60、的：目的：在kpi考核的基础上， 对部门经理级干部 本年度的工作绩效 作全面总结，决定 年终奖惩方案 参加者：参加者： 集团总经理、各副 总经理 主持者：主持者： 总经理 会议时间：会议时间：半天至一天 高层经理决策会议议题：高层经理决策会议议题： 总结本年度集团及各下属公司的工 作成果 以kpi考核结果为基础，对部门经理 和下属公司经理本年度的工作绩效进 行全方面的总结 充分讨论各下属公司、部门本年度 工作，讨论本年度各部门间的协作， 协调各部门间的矛盾 确定本年度部门经理干部具体奖惩 方案，下年度各位经理的工资调整幅 度 讨论需要改善工作业绩的经理个人 发展问题 总经理 单独决定 副总级干