现代管理工具

1、一、走近 TPM20 世纪是一个悲喜交加的年代。悲的是，一、二次世界大战相继爆发，使许多国家和人民 饱受战争的苦难。喜的是，它对于工业发展和管理的进步起了巨大的推动作用。随着工业化的 不断普及，机械作业逐步替代手工作业，它克服了手工作业引起的品质不稳定，无法大批量生 产，成本高等缺点。尤其是 50 年代，美国的制造加工业对机械装备的依赖性越来越突出，伴随 而来的设备故障率也与日俱增，严重影响着产品品质和生产效率的进一步提高。先进的设备有时维护起来相当困难，复杂的设备由大量零件组成，其本身的品质以及组合 精度严重左右着生产中的产品，加上掌握设备的工人由于不熟悉设备性能和机能，误操作，延 误管理等

2、因素，设备维护成本也在不断提高。为了解决这些问题，美国借助欧洲工业革命的成果把维护设备的经验进行了总结，将装备 出现故障以后采取应急措施的事后处置方法称为 “事后保全 （ Breakdown Maintenance ，BM）”， 将装备在出现故障以前就采取对策的事先处置方法称为 “预防保全 （ Preventive Maintenance ， PM）”, 将为延长装备寿命的改善活动称为“改良保全（Corrective Maintenance， CM）”，把为了制造不出故障不出不良的装备的活动叫做“保全预防（ Maintenance Prevention ， MP）”， 最后将以上 BM、PM、

3、CM、MP四种活动结合起来称之为 “生产保全 （ Productive Maintenance ， PM）”，从此找到了设备管理的科学方法。这就是TPM的雏形。美国的设备利用这些先进的管理技术和方法大大减少了设备故障，提高了生产效率，降低了成本，美国的经济因此蒸蒸日上。二战后，日本在向美国学习的过程中，将美国的 PM生产保全活动引进日本，并创立日本式的PM。在 TPM的历史里，特别要提及对 TPM有着特别贡献的日本电装（ Nippon Denso ）公司，它是丰田汽车公司的一个 部件供应商。 日本于 1961 年导入 GE公司为代表的美式 PM生产保全， 以此为母体开始探索日本 式的 PM活动

4、， 1968 年开始确立全体生产和维护人员参与的PM活动，经过 2 年多时间的电装公司探索， 成功地创立了日本式 PM，即“全员生产保全 （ Total Productive Maintenance ，TPM）”。 当时电装公司把在生产和设备部门开展PM活动所取得的巨大成果在全日本 PM奖大会上发表，并一举获得 PM优秀奖。电装公司 PM活动的神奇效果，引起了业界的轰动，与会教授和学者在 仔细审查了该公司现场后发现，制造部门8090%的员工都参与了此项活动，于是在PM 前加了T ，正式将该公司的 PM活动命名为 TPM，以区分美式 PM。 1971 年 TPM正式得到日本设备管理 协会（ JI

5、PE）的认可，并在日本企业界全面推广。不过，当时的TPM只是生产部门和设备保养部门开展的局部 TPM活动，活动是以设备为中心，因此至今有很多企业和人员都把TPM活动局限在设备管理方面，其实现在的 TPM范围已经完全扩展，理论上也有本质的飞跃。二、TPM的效果TPM自日本诞生起，就显示了它的威力，这在日本后来成为经济超级大国得到了验证。理 由很简单，因为 TPM一开始就是提高效益为目标的。那么TPM活动究竟能给企业带来什么成果呢？一般 TPM活动可带来有形和无形两类成果。下面以2 个案例来说明。案 例 1位于中国变革开放的前沿深圳， 有一个公司从 1997 年开始成功导入 TPM，获得了惊人的成

6、果 （见图 1-1 ）。 有形成果： 直通率： 83%（1999年）提高到 93%（ 2002 年） 品质不良：减少一倍（ 19972001 年）平均无故障时间（ MTBF）： 30 小时（ 1997 年）延长到 316 小时（ 2001 年） 平均故障等待时间（ MTTR）：150分钟（ 1997年）减少到 35分钟（ 2001年） 改善提案：件数提高 50倍（ 19971999 年） 人均劳动生产率：提高 20%（ 19992001 年） 质量成本：降低 39%（ 19992002 年） 索赔件数：减少 75%（ 19992001 年）另外，在压缩库存、减少工伤事故等方面也有明显成果。无形

7、成果如下： 企业的形象方面： 明亮的现场使顾客感动，间接带来定单和好评。 企业的文化方面：建立先进的与国际接轨的革新文化；形成活性化的企业文化。 其它方面：全员意识的彻底变革；上下内部信息交流通畅，排除了扯皮和隔阂； 增强了员工自主管理的自信感； 改善成果使员工有成就感和满足感； 技能水平明显提高；作为一种营销手段稳定客户定单。案 例 2 ：位于波兰北侧波罗的海沿岸， 有一家 1200 名员工的注塑零件加工厂， 现场大多数的作业人 员都是女员工，且对新的观念颇有抵触。通过TPM内部专家活动，使其认识干部的姿态、先行样板生产线的重要性、基准书的含义、正确对待后进成员等，唤醒作为专家带领其他人的使

8、命 感。结果在样板生产线得到了生产性提高30%、不良减少 40%的巨大效果。要使 TPM活动真正取得以上的效果，有效评价这些改善效果是非常重要的一环。因此，在 推行 TPM时，要切实把握企业的现状，正确制定各个管理项目与管理指标，并长期进行跟踪， 否则，一旦员工看不到改善活动的成果，就会失去积极参与的动力，企业领导看不到活动的成 果， TPM也就得不到持续的支持。三、TPM广泛的适用性1TPM没有行业与部门的限制从汽车制造业渗透到所有行业由于 TPM首先是在丰田公司的关联供应商日本电装开始的，因此 TPM很快在丰田公司普及。继而在汽车产业、机械、半导体等加工组装产业也迅速推广， 1980 年代

9、再普及到化学、食品、 烟草、建筑、陶瓷、石油等装置产业。全世界到底有多少公司在推行TPM，谁也无法统计，不过从历届 TPM世界大会颁奖的公司数量之多可以推测推行TPM公司是相当多的。 列出了推行 TPM取得成功的行业，其中收集了 19711992 年日本 TPM历届颁奖公司的情况，表中已 经按行业作了分类，括号内的数字是该行业获奖公司的数目。加工组装产业装置产业汽车 / 车辆 (13)汽 车 部 品 (90)机 械 (22)家 电 (6)半 导 体 (17)木 工 ( 1)钢铁 / 冶金 ( 7 )化 学 ( 28)纤 维 ( 3 )橡胶 / 塑料 ( 39)食 品 ( 12)医 药 品 (

10、5 )纸类 / 纸浆 ( 8 )印 刷 ( 21)水泥 / 建筑 ( 23)煤 气 ( 4 )石 油 ( 2 )备注：括号内数字为推行 TPM获 TPM大奖的公司数表 1-1 推行 TPM取得成功的行业从局部渗透到全面毋庸置疑， TPM活动是以生产部门为中心来开展的，但远远不是 TPM的全部，它正发力迅 速扩散到生产以外的部门。例如，事务、技术、营业等部门的 TPM。TPM逐渐向所有部门渗透并 成功探索出相应的活动方法 如果把 TPM活动从生产部门拓展到全公司的话，会成为巨大力 量的集合，而取得的成果也将是意想不到的。这些事实已经被依靠 TPM成功抵御亚洲金融危机 的韩国三星、 LG等公司验证

11、了，这些公司集团总裁身边都建立有“TPM革新事务局” ，并且 TPM等革新活动成为总裁亲自负责的事项。既然最高经营者都重视，各分公司法人总经理、中层干 部到现场员工，无论是操作员、办事员、技术员全员参与就成为了非常自然的事情了。各企业 一般会制定 3 年，5 年的中、长期经营计划，因此， TPM的全面展开就是以达成中、长期经营计 划为目标的活动，并非是一个独立的活动。图 1-2 TPM 规模的变迁2TPM没有国界TPM自 1970 年代在日本诞生后很快被世界大多数国家引进。1980 年代传到韩国、 台湾等国家和地区， 1990 年代中期进入中国。三、 TPM的九大活动TPM为什么能取得如此巨大

12、的效果？ TPM 为什么能在不同的行业和部门展开呢？因为针对 不同的行业和部门 TPM都有相应的方法。下面简单介绍一下TPM的九大活动。 (如图 1-3 所示)图 1-3 TPM 的 9 大活动第一,TPM基石-5S 活动5S 是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。 5S活动是一项基本活动，是现场一切活动的 基础，是推行 TPM 阶段活动前的必须的准备工作和前提，是TPM其它各支柱活动的基石。第二 ,学习支柱 -“始于教育、终于教育”的教育训练教育活动放在 TPM活动各支柱的首位，主要想突出教育在TPM活动中的地位，什么都知道的人不会留在企业里。对于企业来讲，推进TPM或任何新生事物都没有经验

13、，必须通过教育和摸索获得，而且 TPM没有教育和训练作为基础， TPM肯定推进不下去。可以这么认为，教育训 练和 5S 活动是并列的基础支柱。第三 , 生产支柱 - 制造部门的自主管理活动TPM活动的最大成功在于能发动全员参与， 如果占据企业总人数约 80%的制造部门员工能在 现场进行彻底的自主管理和改善的话，必然可以提高自主积极性创造性，减少管理层级和管理 人员，特别是普通员工通过这样的活动可以参与，而且能够提高自身的实力。所以自主管理活动是TPM的中流砥柱。第四 , 效率支柱 - 全部门主题改善活动和项目活动 全员参与的自主管理活动主要是要消灭影响企业的微缺陷，以及不合理现象，起到防微杜T

14、PM小组活渐的作用，但对于个别突出的问题，就不得不采用传统的手段，开展课题活动。在 动里按主题活动的方式进行，需要跨部门的可以组成项目小组进行活动。第五 , 设备支柱 -设备部门的专业保全活动 所有的产品几乎都是从设备上流出来的，现代企业生产更加离不开设备。做好设备的管理 是提高生产效率的根本途径，提高人员的技能和素质也是为了更好的操作和控制设备，因此设 备管理是非常重要的， 是企业必须面对的核心课题之一。 将设备管理的职能进行细分是必要的， 设备的传统日常管理内容移交给生产部门推进设备的自主管理，而专门的设备维修部门则投入 精力进行预防保全和计划保全，并通过诊断技术来提高对设备状态的预知力，

15、这就是专业保全 活动。第六 , 事务支柱 - 管理间接部门的事务革新活动TPM是全员参与的持久的集体活动，没有管理间接部门的支持，活动是不能持续下去的。其他部门的强力支援和支持是提高制造部门TPM活动成果的可靠保障，而且事务部门通过革新活动，不但提高业务的效率，提升服务意识，而且可以培养管理和领导的艺术，培养经营头脑 和全局思想的经营管理人才。第七 , 技术支柱 - 开发技术部门的情报管理活动 没有缺点的产品和设备的设计是研究开发、技术部门的天职，能实现的唯一可能就是掌握 产品设计和设备设计必要的情报，要获取必要的情报就离不开生产现场和保全及品质部门的支 持，因此这种活动就是 MP情报管理活动

16、， 设备安装到交付正常运行前的初期流动管理活动也属 于此活动的范畴。第八 , 安全支柱 -安全部门的安全管理活动 安全是万事之本，任何活动的前提都是首先要确保安全。安全活动定在第 7 大支柱，并不 是安全第七重要， 事实上安全活动从 5S 活动开始就始终贯穿其中， 任何活动如果安全出现问题， 一切等于零。第九 , 品质支柱 -品质部门的品质保全活动 传统品质活动的重点总是放在结果上， 不能保证优良的品质， 更生产不出没有缺陷的产品 这种事后管理活动与抓住源头的事前管理的品质活动是不同的。品质保全活动放在最后一个支 柱来叙述，是因为提高品质是生产根本目的，相对来说也是最难的一项工程。以上这 9

17、大活动是相互联系和相互补充，以便谋取整体的综合效果，任何局部的活动都很 难取得巨大成果。比如制造部门非常努力开展自主管理活动，但得不到设备部门的强力支持， 就不可能取得大效果；即使设备部门专心于专业保全和重点课题改善活动，但得不到管理部门 的支援和协助，活动也难有结果 . 如果有些部门袖手旁观，努力的部门也会松懈下来，活动必 然夭折。TPM不是单纯的提高生产量或减少设备故障的局部利益的活动，是追求整体利益的综合性 艺术。既然决定推行 TPM，就要几个支柱活动并行来彻底推进，应将 把生产线员工培养成操作能手 ; 把设备人员培养成维修医生 ; 把技术人员培养成各方面的专家 作为改善员工和企业体 质

18、的根本目标。 新世纪企业的真正竞争力是人才的竞争， 而 TPM是实现人才竞争力的具体策略。随机读管理故事： 富弼拒赏宋代名臣富弼克己奉公， 为官清正， 颇有廉声。宋稗类钞品行 记载， 富弼出任枢密使时， 宋英宗赵曙刚登上天子的宝座。赵曙上台后，将其父仁宗皇帝的遗留器物，都拿来赏赐给朝廷 重臣。众臣叩头感谢领赏之后，一起告退。赵曙却单独请富弼留下，又在惯例之外，特别赏赐 他几件器物。 富弼先叩头谢恩，然后就坚决推辞不接受这份额外的赏赐。赵曙有些不高兴，轻 描淡写地说：这些东西又不值什么钱，你没有必要推辞呀 ! 富弼恳切地说，东西虽然很微薄，但 关键是额外所赐。大臣接受额外的赏赐而不谢绝，万一将来皇上做出什么例外的事来，凭什么 劝谏呢？最终富弼还是推辞掉了这份赏赐。 读者也许会说， 这个富弼也太一本正经了，皇帝送 东西给你你还不要，真是不识抬举 ! 皇帝赏赐器物给大臣，又不是行贿， 何必拒绝呢？其实这正 是富弼的高明之处。关键就在富弼的这句话，大臣接受例外的赏赐而不谢绝，万一将来皇上做 出什么例外的事来，凭什么劝谏呢？ 可能大家都有这样的经历， 在论功行赏的时候， 上司会特 别额外地给自己一份礼物，作为下属的收到这份礼物， 除了感激涕零之外， 当然还会暗自心喜， 上司对我果然是青眼有加呢。其实，这正是下属应该小心的地方了，