全面预算管理制度3

1、全面预算管理制度 第一章总则 第一条为推动公司及各分、子公司建立全面预算管理，通过一 种系统的方法来贯彻、监控公司战略目标和经营目标的实施，规范企 业管理和财务管理行为，制订本管理制度。 第二条 本制度适用于公司及各分、子公司，各分、子公司可根 据本公司实际，按照本制度的规范要求制定本公司全面预算管理有关 各项制度并报公司总部审核批准。 第三条 全面预算是在预测与决策的基础上，将公司未来的销 售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来, 以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。 企业通过全面预算来监控战略目标和经营目标的实施进度，不断完善 公司绩效管理体系。

2、公司战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分 的、高效互动的有机整体，全面预算在其中起着承前启后的作用。 第四条 全面预算以生产经营业务活动为出发点汇总编制，不以 会计科目为出发编制，完成明确目标、落实责任、集成管理信息的功 能。 第五条 全面预算是全员预算、全过程、全方位的预算，要作到 凡涉及资金活动的企业行为都要有预算，应将预算指标分解到最低一 级的责任单位或岗位、个人，每一个环节，每一个层面都实行预算控 制，横向到边，纵向到底，使预算无死角、无遗漏。 第二章全面预算管理原则和基本流程 第六条全面预算管理原则 (-) 建立全局观念，做好综合平衡; （二） 先进、经济、合理; （三） 量入为出

3、; （四） 轻重缓急，精打细算。 第七条全面预算基本管理流程 （-）确定目标 1、明确公司战略规划和年度经营计划; 2、组织制定预算冃标、编制方法和程序 3、划分到般小的核算单位和预算单位，必要的要划分到岗位, 明确责任单位，明确细分目标。 4、明确各级责任单位预算项目及目标要求 （二）预算编制、上报、审核、批准 1、由最低一级预算责任单位编制本单位预算，逐级上报审核、 汇总、平衡，直至总部。 2、公司汇总的总预算报董事会批准。 （三）预算执行，实行预算例会制度，分析预算执行情况，向上 逐级编报预算执行报告，提出改进和巩固措施并加以落实。 （四）预算调整 （五）预算考评 第三章全面预算组织体系

4、 第八条全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会及其执行 机构、预算责任网络。各分、子公司应按照本制度规定，结合公司经 营管理实际，制定本公司全面预算管理组织体系，并明确相应权责。 （-）预算管理委员会 1、预算管理委员会组成 预算管理委员会是实施全面预算管理的决策和管理机构。该委员 会主任由公司总经理兼任，副主任由财务总监、各副总经理兼任，财 务总监为执行副主任，委员包括公司机关各部门负责人、事业部及子 公司经理。 2、预算管理委员会职责 （1）拟定预算目标 根据企业战略规划和年度经营目标，拟定预算目标。 （2）制定预算编制政策、程序、方法 确定预算目标分解方案、预算编制政策、方法和程序。

5、制定并组织落实全面预算管理的制度、办法及具体措施 审议、平衡预算方案 审议批准预算调整方案 (6) 组织分解、下达预算指标 组织分解，下达经批准的正式年度预算 （7）协调解决预算编制和执行中的问题 （8）组织考核预算执行情况 （9）督促完成预算目标。 （二）预算管理委员会执行机构 预算管理委员会执行机构为财务资产部，负责日常预算事务的处 理，其负责人由财务部经理担任。工作人员除了财务部门人员外，还 应有物耗、人力资源、生产、等业务部门人员参加。 其职责为: 1、拟订金业各项全面预算管理制度，并负责检杳落实预算管理 制度的执行。 2、拟定年度预算总目标分解方案及有关预算编制程序、方法的 草案，报

6、预算管理委员会审定 3、会同有关部门制定下级预算基础表格 4、组织、指导各部门、事业部及子公司等责任单位编制预算。 5、预审各预算单位的预算初稿，进行综合平衡，并提出修改意 见和建议，汇总编制企业全面预算草案，提交预算管理委员会审查 6、审核各责任单位调整预算方案、汇总编制调整预算方案 接受各预算单位的预算调整申请，根据企业预算管理制度进行审 査，集中制定年度预算调整方案，报预算管理委员会审议。汇总编制 调整预算方案。 7、监督预算执行 8、审核、分析预算执行报告，对预算执行结果进行评价 9、提出总预算的预算执行报告 10、提出预算工作改进的意见与建议。 （三）预算责任网络 预算责任网络，是按

7、照可控原则和相关原则将预算分解到机关各 部门、各事业部、子公司等责任单位，由各责任单位对单位涉及的预 算进行编制、执行、分析、控制和报告，对本单位的预算执行结果负 责，并接受上级的监替、考核，形成预算责任网络。 各责任单位的预算管理职责: 1、编制预算 2、 执行预算，提出预算执行分析报告，控制预算实施 3、 申请调整预算 4、 指导或制定下一级预算表格 5、 指导下级预算编制 6、 接受上级预算指导、监督、考核 （四）各分、子公司的预算管理责任 1、建立本单位预算管理制度、规定、程序，完善配套的保障制 度及描施 2、建立本单位预算管理组织机构体系并明确其职责和管理流程, 组织本单位全面预算工

8、作 3、按照上级公司的要求和本公司管理实际，拟定本单位预算政 策，包括预算编审下达的程序、编制和控制方法等 4、编制和执行预算，提出上报预算分析报告，控制预算实施, 组织本公司预算考核 第四章全面预算编制 第九条全面预算的体系构成：企业各个部门、单位的业务活动 全部纳入预算管理；企业经营、投资、财务等各项经济活动的各个方 面、各个环节都纳入预算编制范围，形成由经营预算、投资预算、筹 资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稍的综合预算体 第十条预算编制方法 全面预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预 算、零基预算等方法进行编制。 （-）固定预算。固定预算是根据预算内正常的、

9、可实现的某一 业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预 算项目。 （二）弹性预算。弹性预算是在按照成本（费用）习性分类的基 础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预 算执行单位业务量有关的成本（费用）、利润等预算项冃。 （三）零基预算。零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期 内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的 大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经 常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外 捐赠等。 第十一条全面预算的体系构成、内容、编制流程 （-）全面预算内容 全面预算由业务预算、资

10、本预算、筹资预算、财务预算以及对应 分解的预算构成。 1、业务预算是反映预算期内公司可能形成现金收付的营业活动 的预算，一般包扌舌营业或销售预算、营业成本预算、制造费用预算、 采购预算、期间费用预算等。 2、资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主 要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。 3、筹资预算是企业在预算期内需装新借入的长短期借款、经批 准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算 4、财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等 形式反映。 （二）编制流程 公司总预算按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的 流程进行。 各业务预算、资本

11、预算、筹资预算按照相应责任单位汇总编制。 第十二条全面预算各项目的概念及编制依据 （-）业务预算 1、营业预算。营业预算是预算期内提供各种劳务或者销伟各种 产品可能实现的业务量或者销售量及其收入的预算。 主要依据年度目标利润、企业预算期内客户的劳务需求及提供的 服务类别以及市场价格编制。充分预计预算期内企业资源状况、生产 能力、技术水平等自身环境的变化,确保预算编制以市场预测为依据, 符合企业生产经营活动的客观实际。 2、营业成本预算。营业成本预算对预算期内为了实现营业预算 而在人力、物力、财力方面必要的直接成本预算。 主要依据公司有关定额、费用标准、物价水平、上年实际执行情 况等资料编制。

12、3、制造费用预算。制造费用预算是各事业部机关在预算期内为 完成营业预算所需各种间接费用的预算。 主要在营业预算基础上，根据事业部各机关部门的职责，按照费 用项目及其上年预算执行情况，根据预算期降低成本、费用的要求编 制。 4、采购预算。采购预算是在预算期内为保证经营的需要而从外 部购买各类商品、各项材料等存货的预算。 主要根据营业预算、营业成本预算、期初存货情况和期末存货经 济存量编制。 5、期间费用预算。期间费用预算是预算期内组织经营活动必要 的管理费用、财务费用等预算。 应当区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质, 根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和

13、降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。 6、营业外收入和营业外支出预算 营业外收入和营业外支出预算是预算期内与生产经营活动没有 直接关系的收入支出预算。 主要根据上年实际执行情况和本期有关计划编制。 （二）资本预算 1、固定资产投资预算。固定资产投资预算是在预算期内购建、 改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算。 应当根据本公司有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编 制。处置固定资产所引起的现金流入，也应列入资本预算。 2、权益性资本投资预算。权益性资本投资预算是在预算期内为 了获得其他公司的股权及收益分配权而进行资本投资的预算。 根据有关投资决策资料和年度权益性资本投资计划

14、编制。转让权 益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润（股利）所引起的现金 流入，也应列入资本预算。 （三）筹资预算 筹资预算主要依据有关资金需求决策资料、期初借款余额及利率 （四）财务预算 1、现金预算。现金预算是按照现金流量表项目内容编制的反映 企业预算期内一切现金收支及其结果的预算。现金预算主要以预计现 金流量表形式反映。 以业务预算、资本预算和筹资预算为基础编制。 2、预算资产负债表。预算资产负债表是按照资产负债表的内容 和格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。 根据预算期初实际的资产负债表和营业预算、营业成本预算、采 购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制。 3

15、、预算利润表。预算利润表是按照损益表的内容和格式编制的 反映预算执行单位在预算期内利润目标的预算报表。 根据营业预算、营业成本预算、期间费用预算、其他专项预算等 有关资料分析编制。 第十三条年度全面预算的编制、审核、汇总、平衡程序 年度全面预算于每年度10月开始进行，于12月底前结束。具体 稈序如下: （-）每年度10月初，在年度全面预算工作开始前，公司及各 事业部、子公司下年度经营计划及目标应已确定。 （-）10月中旬，公司召开预算会议，由总部预算管理委员会 组织，机关各部门负责人、各事业部、子公司负责人参加，与各预算 责任中心进行充分沟通的基础上分解下达初步预算目标确定公司及 各事业部、了

16、公司主要预算目标、下年度全面预算的编制方法、要求、 具体报审程序和时间计划。下发或确定预算编制的基础表格。 （三）10月中旬，各事业部、子公司召开预算会议，确定本事 业部、公司预算目标及内部预算的编制方法、要求、程序和时间计划, 下发或确定内部预算编制的基础表格，开始组织本事业部（子公司） 全面预算编制工作。 （四）11月中旬，各事业部、子公司略本事业部全面预算文本 和报表提交公司各管控费用主管部门进行初审、全面预算办公室汇 总，提出平衡调整意见，提交公司预算管理委员会。公司预算管理委 员会组织确定公司预算的总体协调平衡方案。 （五）12月初，公司总部召开第二次预算会议，由全面预算管 理委员会

17、组织，机关各部门、各事业部、子公司负责人参加，讨论通 过公司预算协调平衡方案，确定各事业部、子公司预算修订方案。 各事业部、子公司按照会议通过的本事业部（子公司）预算修订 方案，采用召集会议或者内部协调的方式调整本事业部（子公司）全 面预算，调整的本事业部（子公司）预算于12月上旬上报公司全面 预算管理部门审核、汇总，形成公司总预算草案。 （六）12月中旬，公司预算管理委员会审议公司总预算草案, 报公司董事会批准。董事会批准后，向机关各部门、各事业部、子公 司下达年度预算。应以文件形式下达执行。 （七）12月下旬，各事业部、子公司向本事业部（子公司）各 预算责任单位下达预算。 第十四条上述预算

18、内容、程序为原则性规定，具体内容、项目、 程序、文本、要求、时间计划以每年度公司总部下发的预算编制通知 及下发或确定的预算基础表格为准。 第五章预算调整 第十五条正式下达执行的预算，一般不予调整。各事业部、子 公司在预算执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变 化，使财务预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重 大偏差的，在以下情况下，可以调整预算: （一）因执行总部政策而使事业部（子公司）减少收入或增加支 出的; （二）总部政策发生变化，与预算口径不可比的; （三）国家、地方政府政策或行业政策发生重大变化，导致相关 事业部（子公司）减少收入或增加支出的; （四）发生人力不

19、可抗拒因素，如洪水、地震导致公司停产、半 停产等。 （五）其他符合预算调整条件的情况。 （六）是预算调整应当谨慎，调整频率应予以严格控制，年度调 整次数应尽量少。 第十六条预算调整的程序 （-）对于不影响总公司预算目标的各事业部（子公司）内部预 算的调整，应经公司全面预算的主管领导审核，报公司总经理批准, 并报总公司预算部门备案。 （二）对影响总公司总体预算目标的预算调整，应由预算执行单 位逐级向预算管理委员会提出书面申请，详细说明预算调整理由、调 整建议方案、调整前后预算指标的比较、调整后预算指标可能对企业 预算总目标的影响等内容。 （三）预算管理工作机构应当对预算执行单位提交的预算调整报

20、告进行审核分析组织召开预算会议，研究讨论。最后确定调整的单位、 部门、时间、项目、额度等。并根据预算调整事项性质或预算调整金 额的不同，预算委员会批准。批准后，应形成书面文件，并编制新的 调整后预算表，注明调整时间、具体执行时间并编写调整说明。 第十七条预算调整的时间 公司总预算的调整在公司半年度预算执行会议、第三季度预算执 行会议上讨论调整。 第I八条年终预算考核以调整后的预算为准。 第六章预算执行与控制 第十九条 公司及各事业部、子公司预算一经批准下达，各预算 执行责任单位必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵 向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，落实各部门、单位、 环节

21、、岗位的预算编制、执行、控制、报告的责任，明确责任部门和 故终责任人。责任部门或责任人以其责权范围为限，对预算指标负责。 形成全方位的财务预算执行责任体系。时间上将年度预算指标分解细 化为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标。 第二十条公司实行预算执行分析报告制度。预算执行过程中, 各级预算责任单位应组织专门人员及吋检查、追踪预算的执行情况, 对全面预算的执行进度、执行差异进行全面跟踪分析，形成预算执行 分析报告，向上逐级上报。 预算执行分析报告分临时性报告和定期报告。 1、临时报告。对重大差异和问题要及时报告。 2、定期报告分为月度报告、半年报告、年度报告。各事业部（子 公

22、司）根据生产经营管理实际需要，确定本事业部（子公司）各级预 算责任单位的报告周期及要求，建立有关制度报公司全面预算管理委 员会备案。 第二十一条预算执行报告的内容 预算执行分析报告至少包括以下内容: 1、本期预算数、本期实际预算完成数、本期差异、累计预算数、 累计实际发生数、累计差异数; 2、对差异进行具体分析; 3、产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差 异的原因和今后进行巩固、扩大的建议。 预算执行分析报告主要采取报表和说明性文本的形式。 第二十二条公司实行预算执行月度例会制度。全面预算管理办 公室每月统计汇总各事业部（子公司）月度预算执行报告，并按预算 管理委员会要求报送各事业部（子公司）、职能管控部门。 第二十三条机关各部门、各事业部（了公司）及下设各预算责 任单位要建立预算执行统计台帐，明确专人负责统计，及时登记，做 到日清日结，并每月主动与财务对帐。要求按预算的具体项目详细纪 录预算数量、金额、实际发生数、差异数、累计预算数、累计实际发 生数、累计差异、差异说明等。 第二十四条各事业部（子公司）