全面预算管理制度0002

1、第一章总则第二章第三章第四章第五章第六章第七章第八章全面预算管理制度预算的管理机构预算管理体系预算的编制预算的执行、调整预算执行的控制目录1115173133预算的分析、考核与奖惩附则3337第一章 总则第一条 为促进公司实现发展战略，支持公司目标管理和计划管 理，为公司各级管理者提供财务管理工具，发挥全面预算管理 的作用，特制定本制度。第二条 全面预算管理制度是根据公司的发展战略，以现金流量 为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其 经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度。第三条 本制度及相关的流程指引所用术语及定义：1. 部门负责人，通常指一个部门的总监或者经

2、理，对本部门业 务计划和预算相关工作承担最终责任；2. 预算管理委员会，也称预算委员会，是董事会下设的专门委 员会， 负责预算的组织和审定工作， 同时也承担经董事会授权 的部分工作； 通常由公司总裁任预算委员会主任， 常务副总裁、 财务副总裁任预算委员会副主任， 成员包括其他副总裁、 各部 门总监及分管领导、相关部门经理等其他指定人员；3. 预算管理常务小组，也称预算常务小组或者预算小组，为预 算委员会的常设机构， 一般设于财务部门， 因此在编制预算过 程中， 不严格区分预算常务小组和财务部门的职责， 二者常可 通用。通常财务总监任预算常务小组组长，财务管理部经理、 企管信息部经理任副组长，各

3、部门经理、预算协调员任组员。第四条 全面预算管理工作应当建立以战略目标为导向、业务计建立、划为主线、全面预算报告为工具、绩效考核为保证的“四位 体”预算管理总体体系， 根据企业经营和市场环境特点， 调整预算关键绩效指标 （ 按平衡计分卡体系思想设置 ） 内容。第五条 企业全面预算是指企业一定期间各项生产经营活动的安排，把企业一年内的经营目标、经营计划和经营活动内容用数字化、价值化、表格化的形式表达出来，然后以公司法规制度的形式下达给各级经营管理者，要求经营者必须按照预算的计划轨道行驶，调整预算要经董事会或预算委员会审批。1. 全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法和体 系，是对公司整体

4、经营活动的一系列量化的计划安排。2. 全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定具体可行的 年度目标，同时也建立必须共同遵守的行为规范。3. 全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照， 是企业业绩评价的基础和比较对象。4. 全面预算管理的过程就是企业战略和年度目标分解、计划、 执行、控制、实现和奖惩的过程。5. 预算管理的目的在于以计划、预算、 段，管理公司生产经营活动的全过程， 终实现公司的战略目标。6. 预算管理是经过对企业运营的规划、 制，将计划和行动转化为数字， 以具体化。7. 预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准， 企业可以从人治转变为制度流程管理机制。8. 计划和预

5、算制定可以强制管理者提前考虑工作开展， 询工作将可行性论证、 部门冲突提前进行推演， 的充分沟通可以减少操作中的隔阂， 同时也明确各部门责任分 工。9. 计划和预算的编制可以协调企业资源， 使企业达到资源最优 化配置，并通过预算的分析调整达到利润最大化。10. 预算管理也为企业考核、奖励、激励员工提供了依据。第六条 公司战略、全面计划、全面预算与绩效管理的关系( 见图控制、协调、考核为手完成年度经营目标， 最分析和数量化的系统编 它使得企业目标及过程控制得从而预算质预算制定过程) 。全面预算管理涉及公司战略管理、 全面计划管理、 全面预算管理和绩效管理四个一级流程。1. 企业首先应根据企业的愿

6、景、 使命和战略目标制定明确的战 略规划， 包括公司中长期发展战略， 并于每年分解和调整年度 战略行动计划2. 公司每年第四季度前进行企业评估工作， 在对经营及市场情 况进行分析的基础上， 根据战略规划和分解或者调整的年度战 略行动计划编制公司年度经营计划及部门的年度行动计划。 年 度经营计划应涵盖战略要求、年度经营目标、资源投入需求、 任务（ 业务活动 ）盘点、任务安排、重大时间节点等多方面内容， 以便生成公司及部门两级关键财务绩效指标和非财务关键绩 效指标。同 （ 预算委员会 ） 并进行综合平 即形成损益表预算、 现金流量 并得出最终公司财务绩3. 各部门根据公司年度经营计划及自身的年度行

7、动计划编制 部门预算，主要包括收入预算、生产预算、研发预算、成本费 用预算和投资预算等； 管理与业务支持部门编制费用预算， 时生成各部门财务类关键绩效指标；财务部门 汇总各部门行动计划和预算编制现金流量预算， 衡；最终形成公司的财务预算， 表预算、 资产负债表预算等报表预算， 效控制指标。4. 企业各级管理层利用预算执行情况报告定期对计划和预算 的执行情况进行分析、 监控及决策。 其中预算执行情况报告的 主要内容包括定期的经营分析、 财务分析与评估报告， 经营分 析主要考查非财务类指标的执行和完成情况， 财务分析主要考 核财务类指标的执行和完成情况； 经营分析与财务分析可以分 开，也可以合并，

8、但半年和年度分析必须分开。5. 在年度经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层 次、不同频度的计划和预算执行情况报告来监控经营进度， 并 通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案， 及时解决 出现的问题。 如果有必要， 可以向最高权利机构申请对计划和 预算体系及关键绩效指标体系做出必要的调整， 使预算更好地 适应实际经营情况和市场环境不断变化的需要， 实现公司既定 的战略目标。总之，战略、计划、预算和绩效管理是一个密不可分的有机整体，应确保四者形成真正闭环运作体系。只有通过四者的 高效互动，企业才可能按预想达成既定的战略目标。在此过程 中，预算起到的是承前启后的重要作用。一方面，全面预

9、算是 公司战略规划和经营计划的细化及量化体现；另一方面，全面 预算也是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源，是公司整 体绩效管理的基础和依据。管理层应通过提高计划与预算的效 率，并建立相应的绩效管理，使公司的各项经营活动更好地体 现公司战略规划的要求，提升企业的核心竞争力。图一：战略、计划、预算和绩效管理关系图第七条全面预算与全面计划的关系全面预算管理应遵循“没有业务就没有预算，没有预算就没有业务”的刚性原则。“没有业务就没有预算”指编制预算 之前应制定相应的业务工作计划，没有工作计划就没有预算； 公司年度行动经营计划对应公司年度预算，部门年度行动计划 对应部门年度预算；预算是对工作计划的数字

10、化和价值化，工 作计划应对预算金额提供合理依据。“没有预算就没有业务” 指业务的发生和业务支出以预算为基础，没有预算或者超出预 算的，应对业务发生的必要性、可行性、经济效益性等进行评 估，申请追加预算， 报权限领导和机构审批， 否则不允许支出。1、全面预算管理与企业经济活动控制的关系。全面预算管理是内部控制制度的重要组成成分； 控制经济活动是全面预算管 理的一项基本职能。(1) 通过预算编制过程控制， 可以预先控制哪些经济活动发生或 不发生；(2) 通过预算执行过程控制， 可以允许或不允许哪些经济活动发 生；(3) 通过预算考核过程控制， 可以了解哪些经济活动已经或尚未 发生；(4) 通过预算

11、评价过程控制， 可以知道哪些经济活动应该或不应 该发生；(5) 通过预算奖惩过程控制，可以激励或约束经济活动的发生。2、预算管理与计划的关系(1) 计划和预算的联系和区别：计划和预算都与整个企业有关， 注重未来；不同的是计划主要是用文字来描述的，预算则对未 来的认识用数字和价值来描述；(2) 预算与计划融合： 计划是预算的前提， 没有计划就没有预算，预算是对计划的数字化和价值化并纳入财务管理体系。计划目 各环节紧密结合很重要。评估计划是否可行，是否要对计划做 出调整等，都要发挥财务管理的职能，编制时时行数据汇总平 衡，执行中收集准确、完整的基础数据，与预算数据做出对比 分析，科学的决策。标与预

12、算目标具有本源一致性， 预算目标制定后，要层层分解，3、全面预算管理与预测：预测是对市场趋势的理性预期，预算是基于预测提出的对策性 方案、计划的数量表述，是对未来收入、现金流量和财务状况 进行的预测量化。4、全面预算管理与财务管理：财务管理是对企业中筹资决策、投资决策、资金流转活动的管 理，财务预算最初是管理会计的一个工具，财务预算发展为全 面预算后虽然已经超出了财务管理的范畴， 但其核心仍是现金 流量和财务指标的控制，各项战略指标和其他管理指标最终都 可以从财务指标体系体现出来；全面预算也为总经理和财务部 门提供了加强业务过程中的财务管理提供了工具。5、全面预算管理与其他相关业务管理：全面预

13、算管理是企业运营管理的重要组成部分，它与企业中其 他相关业务管理如生产管理、销售管理、采购管理等的共同作 用才承载了企业管理的成功，为了避免全面预算可能更多关注 财务目标而忽略非财务目标的弊端， 在年度经营目标设定时应 按平衡计分卡体系思想设置目标体系，坚持计划与预算并行的 管理，不能只做预算不编计划。第八条 实行全面预算管理应加强预算风险控制，主要包括经营 风险和合规风险。1. 经营风险，至少应防止以下经营风险：不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目 经营； 预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展 战略难以实现； 预算缺乏刚性、执行不力、考核来严，可能导致预算

14、管理流于 形式； 预算调整、下达未经适当审批或越权审批，可能因重大差错、 舞弊行为而导致损失； 考核结果、奖惩不公平、不合理，造成预算失去其应有的权威 性和严肃性，导致预算控制流于形式。2. 合规风险，至少应防止以下合规性风险：预算编制、执行和控制不符合国家法律法规和企业内部规章制 度，导致外部监管部门和机构的质疑； 预算调整、考核和控制不符合企业的相关规章制度，导致企业 员工的工作积极性下降。第九条 为有效控制风险，全面预算管理应有严密的程序性，需 要做到：1. 预算管理应体现严肃性和科学性；2. 以企业经营发展战略分解的年度目标为依据编制全面预算 方案；3. 预算管理机构设置科学、合理、健

15、全；必须有强有力的领导 人管理预算工作；职责分工明确，不相容岗位分离；4. 建立有效的预算启动、编制、执行、分析、调整、考核、评 估控制流程，各环节清晰严密，防止工作扯皮；5. 编制原则、方法、审批程序有明确规定。第十条 全面预算管理体系是企业战略管理体系的重要组成部 分，由目标管理体系、计划管理体系、预算管理体系、考核管 理体系等组成。预算文件包括企业评估报告、资源盘点报告、 任务盘点报告、各类经营计划、预算表格、预算及预算差异分 析表格、预算制度、指引和编制表格说明组成，根据公司经营 活动的前后衔接、相互关联、有序排列形成一套完整的报告和 报表体系，它体现了公司对未来经济活动的预测能力，通

16、过实 际经营结果与预算进行对比分析，可以对公司的经营活动实行 全过程控制， 保障公司经营目标的完成， 促进发展战略的实现。第十一条 预算编制常用方法。1. 增量预算 增量预算是把前一年度实际发生数作为基数，以预算年度企业内外部环境对业务的影响程度作为调整依据进行编制预算 的方法。“承认过去发生的是合理的”是使用增量预算方法的 前提条件。适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指 标；合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细 说明增减变动原因。2. 零基预算” ， 以零为零基预算“只考虑未来需求， 不考虑历史惯性起点对预算期内各项收支的可行性、必要性、合理性逐项审议 予以确定收支水平

17、的预算，一般适用于预算编制基础变化较大 的预算项目。适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的 预算指标编制；但使用周期不宜过短，否则会增加工作量。3. 弹性预算弹性预算是在按照成本 （费用 ）习性分类的基础上， 根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关 的成本 （费用 ） 、利润等预算项目。适用于变动成本费用预算的 编制；变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预 算也可也考虑用这种方法编制。4. 固定预算固定预算，又称静态预算。是以预算期内正常、可实现的某 业务量 （ 如生产量、销售量 ） 水平作为惟一基础，以上期实际业 绩为依据，以单一的会计年度为预算期，确定

18、各项预算指标数 据的方法。固定成本费用预算的编制通常适用固定预算编制方 法。5. 概率预算概率预算是指对在预算期内不确定的各预算构成变量，根据客 观条件上，做出近似的估计，估计可能变动的范围及出现在各个变动范围的概率，再通过加权平均计算有关变量在预期内期 望值的预算编制方法。 适用于预算期变化大的预算指标的编制， 也适合长期预算的编制。6. 定期预算定期预算，也称为阶段性预算，是指在编制预算时以不变的 会计期间 （如日历年度） 作为预算期的一种编制预算的方法。适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算 的编制。合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量。7. 滚动预算滚动预算，又称

19、连续预算或永续预算，是指在编制预算时，将 预算期与会计年度脱离开， 随着预算的执行不断延伸补充预算， 逐期向后滚动，使预算期始终保持为一个固定期间的一种预算 编制方法。适用于定期预算以外的指标预算的编制。通常按季 度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作。公司全面预 算管理在实行两三年后应采用滚动预算编制方法，并进行动态 的考核，始终保持预算的完整性、连续性，在动态中把握企 业的未来。 从而使管理层保持对未来一定时期的生产经营活 动作周详的考虑和全盘规划， 保证企业的各项工作有条不紊 地进行。第二章 预算的管理机构第十二条 公司的预算管理组织机构包括股东会、董事会、董事 会下设的预算管理委员

20、会及其预算常务小组、财务部门、经营 分析会、预算分析会以及预算责任体系。第十三条 根据公司法规定，股东 （大） 会是预算的权利机构，负 责审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；为提高决策 效率，股东 （ 大）会闭会期间可授权董事会行使预算的决策权。第十四条 集团董事会是预算管理的决策机构，在预算组织机构 中居于核心地位，负责批准预算管理的制度和流程指引、确定 年度经营目标、预算目标和部门及成员企业的业绩合同，审议 和批准全面预算方案、预算调整方案和年度财务决算、预算考 核方案、预算考核结果及其他相关重大事项。第十五条 预算管理委员会是董事会预算管理工作的执行机构， 以预算专项会议的形式审议

21、或审查各项预算事项，听取预算实 施结果的分析汇报。 预算管理工作由预算管理委员会统一规划、 统一标准、统一管理。预算专项会议由公司总裁主持，各副总 裁、部门总监、相关部门经理、子公司负责人参加会议。预算 管理委员会在财务部门设立预算常务小组负责日常工作。第十六条 预算管理委员会在预算管理中的主要职责：1. 组织公司有关部门根据中长期发展战略， 讨论分解战略目标 为年度经营目标， 并拟定具体的年度经营目标体系报董事会批 准；2. 审定公司预算组织、规划、编制、控制的指导原则、编制方 法和程序；3. 组织召开质询会，对各部门提交的经营分析、行动计划、预 算草案和财务汇总平衡的财务预算 （ 公司整体

22、预算 ）草案提出 质询，并就必要的修改与调整提出意见；4. 根据公司的年度经营目标和年度经营计划， 审议公司年度预算；5. 协调、裁定全面预算管理的重大冲突；6. 将董事会最终批复的公司预算下发各预算单位执行；7. 每季度末听取公司预算执行情况的汇报， 审议各部门提出的 预算调整方案；8. 定期检查和分析预算执行情况， 听取财务部门及其他部门的 汇报，提出改进意见，督促预算管理目标的实现；9. 制定预算考核管理办法， 组织落实各项考核工作并在每年年 初向董事会提交上一年度公司及各下属企业预算考核情况及 奖惩方案；10. 在董事会的授权下审定超预算申请，报董事长签发；11. 董事会、预算委员会实

23、行集体决策或联签制度。第十七条 公司总裁是全面计划和全面预算编制的第一责任人， 负责组织相关部门根据董事会或预算委员会确定的年度经营目 标编制经营计划和预算草案报董事会审批，并根据审批后的计 划和预算组织执行。第十八条 人力资源及企业管理中心为全面计划管理的牵头部 门，其他部门应予以协助配合。在总裁的领导下，主要职责包 括：1. 负责全面预算的启动、计划、推进、协调和考核工作；2. 负责组织各部门开展企业评估，进行内外经营分析，进行资 源盘点和任务盘点；3. 负责公司年度经营计划的汇总编制，编制本部门行动计划， 组织各部门编制各部门年度行动计划；4. 负责组织经营分析会议。第十九条 预算常务小

24、组， 通常与预算部或者财务部门合一办公， 是财务预算编制部门，在财务副总裁的领导下，负责全面预算 的总体汇总和平衡， 其他部门应予以协助配合。 主要职责包括：1. 根据公司的年度经营目标和计划，制定、修改公司的预算政 策、预算管理的具体措施和指引， 预算的表格体系等，报预算 管理委员会批准实施；2. 向其他部门传达预算的编制方针、程序，具体指导各部门的 业务预算编制；3. 根据预算的编制原则，平衡各部门的业务预算，编制公司的 财务预算草案；4. 召开各部门预算编制会议， 与企管部门共同检查确认预算编 制进度，组织讨论平衡预算，并报预算管理委员会审批；5. 按预算管理委员会的要求，组织和监督财务

25、预算实施，具体 跟踪检查预算实际执行情况；6. 预算执行完毕后， 按要求及时形成预算执行反馈和差异分析 报告， 月度预算提交预算执行差异反馈给各部门， 季度提交预 算差异分析报告给各部门和预算管理委员会， 提出预算考核方 案；7. 对预算调整进行审查，有权拒绝不符要求的预算调整申请；8. 协助预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的问 题。第二十条 公司的各部门及各子公司 （各级责任中心 ） 全面参与公 司全面预算工作，与并具体负责本部门预算管理工作，主要包 括以下内容：1. 实施部门评估，进行资源盘点和分析，进行任务盘点；2. 拟定部门年度行动计划， 协助企管部门编制公司年度经营计 划；

26、3. 各自业务预算的编制、执行、分析、控制、监督等工作；4. 配合财务部门做好公司财务预算的综合平衡、协调、分析、 控制等工作；5. 部门负责人和预算协调员参与公司财务预算工作的全过程， 部门负责人对本部门预算执行结果承担责任；6. 组织落实执行计划和预算，对结果负责，接受预算委员会、 财务、人力资源、审计监查中心的监督和考核。第二十一条 子公司总经理 （ 或履行类似职责的负责人 ）负责按本制度的要求组织本公司范围内的年度计划和预算的编制，并配合 集团公司编制合并的计划和预算。第三章 预算管理体系第二十二条 公司的预算分类为：1. 按预算控制目标：分全面预算、重点预算和一般预算；公司的年度预算

27、期限为公历当年 1 月 1 日至 12 月 312. 按预算控制期限：分长期预算、中期预算和短期预算； （1）日，它是以公司的年度经营目标为依据，年度预算的编制以销售预算为起点，编制全年的销售、生产、采购、费用、资本性支出等预算，组成年度预算。年度预算总目标分解落实到每个季度和月度，列出月度目标，便于月度检查，季度调整，以确保年度目标的实现。年度预算是制定月度目标的重要依据。月度预算的期限从当月 1 日至当月最后一天。根据年度预算和月度经营情况，编制月度资金预算，用于公司的资金平衡和费用管理。（3）长期预算是公司未来35年的发展规划性预算，是公司中长期战略的数字化，长期预算是制订短期预算的重要

28、依据。公司在年度全面预算体系基本建立之后启动长期预算的编制工作3. 按预算对象：分综合预算和分项预算；4. 按预算范围：分全面预算和单项预算；5. 按预算内容：分业务预算（也称经营预算）、资本预算、筹资预算、财务预算，通常四者合一编制报表预算称为总预算；6. 按预算管理功能：经营预算和管理控制预算两类，分为整体 预算、部门预算、项目预算三个层次；研发预算等专7. 按预算项目：资本专项预算、销售专项预算、项预算；、操作预算; 非货币运算往8. 按预算指导性质：指导性预算（战略预算）9. 按预算形态：货币形式预算、非货币式预算。往是计划的一部分。第二十三条全面预算工作的起点是年度经营目标，年度经营

29、目标未定则预算无法启动；销售预算是其他预算的编制起点；财务 预算包括利润预算、现金流量预算、资产负债预算等是全部预 算的综合反映。具体预算所包括的主要内容结构图如图二。全面预算基本内容关系图?5甘證严苗卜生产下y卜a玄虫亞下*54采JR歩興-* iiE人工帝*出人责g玉斗-4 g 至 可 bal IlVIlVinil llni*1 5计至产图二、预算的主要内容图第二十四条 预算的编制的基本原则为：致性原则：一致性原则包括目标一致性和计划一致性。第四章 预算的编制1.2. 全面性原则：做到横向到边、纵向到底、领导主持，全员参 与，全员控制；3. 刚性原则：年度预算总额具有刚性，除非极特殊情况不得

30、突 破，月度出现差异一般不进行调整； 如需调整， 需编制补充预 算，审批流程与编制发布相同；4. 适度性原则：实事求是，防止低估或高估预算目标，保证预 算在执行过程中切实可行。 预算管理可以建立适度的弹性预算 机制， 当预算假设和企业的经营环境发生重大变化时， 在集团 公司统一规划下，可在年中对预算进行一次调整；谁预算；谁控制、5. 权利义务对等原则： 预算必须坚持谁做事、谁预算；谁花钱、谁预算； 谁受益，谁承担； 先预算、后做事； 无预算，禁付款等原则；6. 持续改进原则：严控各项成本费用支出，强化投入产出、运 作效率的理念， 推进精细化预算与核算； 各项财务指标的目标 是持续改进，提升总体

31、盈利能力；年终总结兑现7. 奖罚分明原则：定期考核，有奖有罚。公司绩效考核应以计 划和预算为基础进行， 不得业务与绩效两张皮， 绩效考核方案。第二十五条 预算编制可根据项目的不同，综合运用基数法、因素 法、定率法、定额法、趋势分析法、比率分析法等预算编制方 法。各企业在编制预算时，应结合实际情况选定编制方法，并 在编制说明中加以注明。通常，固定成本、人工成本预算、期 间费用预算可以采用基数法编制；销售预算、生产预算、采购 预算及销售成本预算应综合采用因素法、趋势分析法、比率分 析法进行编制。企业应保持预算编制方法的连续性和预算指标的可比性。第二十六条 公司的预算编制采用表格式，并需附有预算的编

32、制假 设及编制说明(详见预算编制指引附件)第二十七条 全面预算的编制程序及流程。1. 公司年度全面预算的编制实行全员参与、上下结合、分级编 制、分类汇总、综合平衡的方式编制。各部门对各自归口的业 务做行动计划和预算， 并对预算编制负责， 公司对各部门予以 监控审批。再经营预算、 资本预算、各预算执行单位可按所承2. 企业预算编制应当按照先工作计划， 筹资预算， 后财务预算的流程进行。担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的经营预算， 但必须编制统一格式的财务预算， 以便编制集团合并的财务预 算。3. 全面预算管理工作基本流程如下：1)企业评估2)确定并下达目标3)编制上报4)汇总平衡5)审

33、查质询6)审议批准7)下达执行4. 年度预算管理总体流程如图三：第二十八条 预算编制的内容要求1. 经 营预算经营预算，是反映预算期内可能形成现金收付的生产经营活动的预算，包括销售预算、 生产预算、制造费用预算、生产 成本 ( 开发成本 ) 预算、期间费用预算 ( 销售费用预算、 管理费用 预算、财务费用预算 ) 、其他业务预算等。1) 销售预算是公司销售各种产品或者提供各种劳务可能实现的销售量或者业务量及其收入的预算，依据年度目标利润、预测的市场销量或劳务需求及提供的产品结构以及市场价格编制。2) 生产预算是公司在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算，是在销售预算的基础上，依据各种产

34、品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制；包括直接人工预算和直接材料预算。对于房地产类子公司生产预算可称为开发预算，是公司根据销售预算和公司库存情况制定的项目开发计划， 包括开发项目情况、开发产品构成、开发进度计划、规划设计计划、工程施工计划、采购计划、成本结算计划等构成。高管娱子仝司/职能部门时冋分配A预算准备B预算启动总结/计划模板及所附表单丿“两上两下”的预算管理过程D誦管与业务部门i寸论业务发展重点与相关业务目标F财务部门汇总数据，编制预算各部门上报业务总结、明年业绩预期与粗预算C部门业务总结、 明年业绩预期与粗领导批示下达目标，下发详细的预算表单财务预算表

35、单Z各个部门上报详细工作计划和预算E各部门编制详细的计划与预算图三：年度预算编制流程审扌比下发预算503) 制造费用预算是公司在预算期内为完成生产预算所需各种间接费用的预算，主要在生产预算基础上，按照费用项目及其年预算执行情况，根据预算期降低成本、费用的要求编制。房地产类子公司制造费用预算为开发间接费用预算，是与项目部现场管理相关的费用(不是所有项目都有) ，作为开发成本预算的部分，但应由人力资源和企管部门负责编制。4) 产品成本预算是公司在预算期内生产产品所需的生产成本、单位成本和销售成本的预算，主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编制。对于房地产类子公司产品成本

36、预算即开发成本预算，包括房地产项目的土地征用及拆迁补偿费用、 前期工程费、 建筑安装工程费、 基础设施费、公共配套设施费、开发间接费用等。开发成本以项目为平台设置目标动态成本，然后根据开发计划分解进入公司年度经营计划和年度预算，开发成本预算由成本管理部统筹开发、设计、工程等部门编制。5) 采购预算是公司在预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买各类商品、各项材料、低值易耗品等存货的预算，主要根据销售预算、生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。房地产类子公司采购预算分两类，一类是属于开发成本预算的应进入建安成本的采购预算，根据开发计划编制，是项目合同规划的内容之一，由采购部门单独编制

37、，并纳入开发成本预算；另一类是应进入管理费用计划的采购。6) 期间费用预算是公司在预算期内组织经营活动必要的管理费用、财务费用、销售费用等预算，在区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的基础上，根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。其中：研究开发费用、业务招待费、会议费、广告宣传费等重要项目，应当重点列示。7) 其他经营预算，包括其他业务的收支、缴纳税金、政策性补贴、对外捐赠支出及其他营业外支出等，根据实际情况和国家有关政策规定编制。8) 房地产类子公司项目启动时均应以项目为平台编制开发计划、工程计划、营销计划、目标

38、动态成本等生产预算、成本费用预算资料。编制年度预算的时候，相关部门应根据项目实际开发、销售进度将项目的生产计划分解到年度生产计划，将项目的预算分解到年度的预算。包括2. 资本预算资本预算是公司在预算期内进行资本性投资活动的预算，固定资产投资预算、权益性资本投资预算、债券投资预算等。1) 固定资产投资预算是公司在预算期内购建、改建、扩建、更新各类固定资产进行资本投资的预算，根据公司有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。处置固定资产所引起的现金流入，也列入资本预算；2) 权益性资本投资预算是在预算期内为获得其他企业单位的股权及收益分配权而进行资本投资的预算，根据有关投资决策资料和年度权益性资

39、本投资计划编制。公司转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润(股利)所引起的现金流入，也列入资本预算。3) 债券投资预算是企业在预算期内为购买国债、企业债券、金融债券等所做的预算，应当根据企业有关投资决策资料和证券市场行情编制。企业转让债券收回本息所引起的现金流入，也应列入资本预算。3. 筹资预算筹资预算是公司在预算期内需要新借入的长短期借款以及对原有借款、 债券还本付息的预算， 依据公司有关资金需求决策资料、 期初借款余额、年度资金需求、预计利率等编制。4. 财务预算财务预算主要以预计资金流量表、预计现金流量表、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。1) 预计现金流量表是按照现金流量表

40、主要项目内容编制的反映公司预算期内一切现金收支及其结果的预算。以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，是其他预算有关现金收支的汇总，主要作为公司资金头寸调控管理的依据；2) 预计资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映公司期末财务状况的预算报表。根据预算期初实际的资产负债表和销售预算、生产预算、采购预算、资本预算、筹资预 算等有关资料分析编制；3）预计损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映公司 在预算期内利润目标的预算报表。根据销售预算、生产预算、产 品成本预算、期间费用预算、其他预算等有关资料分析编制。5. 企业年度预算编制说明包括以下重点内容：1） 企业预算年度的基本情况：包括

41、企业决算年度（本年度） 生产经营预计完成情况；企业预算年度（下年度）生产经营基本 概况；纳入预算年度合并范围的企业变化情况；预算报表编制基 础及假设前提。2）企业预算年度内预计实现经营成果及利润分配情况：包括 企业预算年度预计完成利润； 预计达到的生产、 销售或营业规模， 及其带来的各项收入、发生的各项成本和费用情况，对主营业务 收入增减变化影响应从销量（业务量） 、销售价格（业务价格） 业务结构变动和新增生产能力 （ 新增项目 ） 等角度进行综合分析， 对成本费用增减变化影响应分主要成本要素从采购成本、材料消 耗费用、资产修造租赁折旧费用、财务费用、人工成本和其他运 营费用等角度按价格、数量

42、变化进行分析；企业预计利润分配情 况。3）企业预算年度重大投融资资金收支安排：包括预计发生新 建、改扩建、外购、融资租入等固定资产支出情况；预计权益性 资本支出内容和资金筹措计划，重大固定资产、长期股权投资预计处置计划和现金收支情况，重大股权投资的预计股利分配计划。(4)企业预算年度内预计资产、负债及所有者权益规模、质量及结构状况。(5) 企业预算年度内与集团内部其他单位的关联交易分析。(6)企业预算年度绩效评价指标预计完成情况和财务风险预计情况。(7)房地产类子公司应特别关注项目拓展计划了已有项目的开发周期控制。第二十九条所有部门都要编制部门计划、部门人员预算(需求计划)、费用预算和投资(主

43、要指固定资产需要)预算。具体分工及要求如F：业务 操 作具体预算类别操作部门编制要求资本 预 算权益投资 预算基建投资预算机器设备财务部门资产管理部门信息管理部门根据经营战略编制公司的 短期投资、长期债券投资、 长期股权投资预算及收益 预算编制公司的房屋建筑物等投资预算IT系列投资预算办公设施投资预算其他资本预算工程项目支出、维修预算（列入固定资产部分）编制公司的机器设备购置、维修保养等投资预算编制公司的IT系统投资、维修保养预算编制公司的办公设备、家具等的购置、维修保养支出预编制销售收入预算;销售预算营销部编制销售费用预算;编制销售货款回收预开发、设计研发预算部门生产部门生产预算（开发、工程

44、、设计、成本）编制项目拓展费用预算编制产品研发费用预算生产计划（开发计划、工程施工计划、设计计划、招采计划、营销计划等）生产成本预算管理预算应交税金预算财筹资预算务财务费用预预算算资金流量预算利润表预生产部门(同上)人力、企管等部门财务部门生产成本、制造费用、采购等预算(项目合同规划、采购预算、目标动态成本、年度成本支出预算、结算计划(1)编制用人计划预算;(2)编制员工薪酬、福利预算;算;预算编制业务、会议等预编制行政办公类费用编制其他管理费用预根据销售预算编制应交有关税费预算;编制筹资预算;编制财务费用支出;资金流量预算表编制预计利润表;编制预计资产负债表;编制预计现金流量表算资产负债表预

45、算现金流量表预算预算 平 衡财务部门、计划管理部门、各部门（1）根据部门预算情况进 行综合平衡；（2）根据初步平衡结果报 预算委员会审批预 算 编 制预算报告预算常务小组根据预算委员会的初步审批结果编制预算审审 议 批 准预算委员会、董事会、股东会依制度规定及经营计划批复预算下 达 执 行各预算执行部门（1）预算管理委员会根据 批复结果下达各部门；（2）各部门按批复预算执 行第三十条 公司的年度预算编制期通常为912月。计划和预算指标及编制方法由公司于 9 月底前下发至各单位。 各部门最终预算在 10月底前上报预算小组， 11 月 30 日前预算小组编制好预算报告上报待批复。每年预算启动会议前

46、，预算小组应按本制度第31 条具体保障预算时间参考要求的基本框架编制详细的年度预算工作计划， 按时开展和完成，以在每年 12 月底完成预算报告审批为原则反推 预算准备、编制、审核、审批的时间要求。第三十一条 全面预算管理具体时间参考为：1. 每年 9 月，开始进行企业评估， 企业管理部门统筹各部门对公司 内外部环境进行分析，盘点公司人财物等资源，盘点预算年度主 要期望成果和任务， 应在 9 月底 30 日前编制经营分析及预测报告， 上报预算管理委员会。2. 每年 10 月 1-15 日，公司董事会或授权预算管理委员会根据公司 中长期发展战略和企业评估结果提出预算年度公司年度经营目 标，包括财务

47、的及非财务关键绩效指标 （ 平衡计分卡体系 ），财务 指标以销售目标、利润目标和现金流量目标为主，并确定财务预 算编制的政策，由预算管理委员会下达各部门。3. 10 月 16-31 日，各职能部门按照公司下达的预算目标和政策， 结合实际情况及预测的条件，编制部门行动计划和预算方案，经 部门负责人审核的， 10 月 31 日前报企管部门和财务部门；4. 11 月 1-5 日，企管部门组织编制公司年度经营计划和管理费用 预算，于 11 月 5 日前报财务部门；5. 11 月 5-20 日，财务部门对各部门上报的行动计划和预算方案进 行审查、汇总，结合公司年度经营计划，提出综合平衡的建议； 编制公司

48、财务预算，包括资金预算表、预计资产负债表、预计利 润表、预计现金流量表及其他有关资料。财务在审查、平衡过程 中，由预算常务小组进行协调，对发现的问题提出初步调整的意 见，各部门在收到平衡意见后应在 2 个工作日内反馈回常务小组。11 月 20 日前，常务小组应将经财务总监审核的各部门计划、 预算及财务预算草案的上报预算委员会。6. 11 月 21-25 日，预算管理委员会组织召开全面预算质询会，审 议各部门及公司整体全面预算草案，提出修正意见，形成书面记 录；7. 各部门在预算质询会结束的 3 个工作日内修改各自的行动计划 和预算并报企管部门和财务部门。8. 企管部门在质询会议结束 5 个工作

49、日内修改完成公司行动计划 报财务部门。5个9. 财务部门在收到修改后的年度经营计划和各部门预算后的 工作日内修改财务预算草案，并报预算常务小组审核待批。（包）10. 预算小组应于 12 月 8 日前形成最终的年度全面预算报告 括年度经营计划、经营预算表、财务预算表、年度绩效考核方案 报预算委员会审定后报董事会审批。预算小组应根据这一时间节 点要求适当调整和压缩前述各节点时间要求。12 月11. 12 月 9-15 日，董事会审议批准的年度全面预算报告，15 日之前下达各部门执行。企业管理部根据审批的预算报告拟定经营绩效合同，在预算下发 1 个月内由董事会与总裁 （总经理 ）、 总裁（总经理 ）

50、与各部门负责人签订执行。第三十二条 季度预算应遵循年度预算，月度预算应遵循季度预算。季 度预算于每季上月 15 日前上报到财务部门， 月度预算于上月 25 日 前上报到财务部门。月度预算方案编制的具体时间要求为：1. 每月 20 日，各部门在全面分析以前月度、预计未来各项业务情 况的基础上，编制下三个月的计划，上报分管副总经理（总监 ）审核，提出意见并进行修改；2. 每月 25 日之前，各部门将审核后的预算草案上报财务部门。财 务部门审查各部门上报的月度滚动预算草案是否符合公司目标， 若不符合，返回各部门重新编制；3. 每月 28 日前，财务部门对各部门的月度滚动预算草案汇总平衡， 编制公司月

51、度预算草案，提交总经理审议；4. 每月 28 日前，由预算管理委员会召开月度预算质询会，审议各 部门及公司月度预算草案。财务部门组织各部门，根据月度预算质询会的精神，修改月度预算草案，报预算管理委员会审批；5. 每月 30 日前，财务部门将经预算管理委员会审批后的月度预算 方案下发执行。第三十三条 公司年度预算编制质询会要求。各部1. 会前准备： 预算委员会提前 1 周下达会议议程和材料要求， 门提前准备好年度计划、预算草案及相关材料；2. 参加人员：公司董事长、总裁、副总裁、各部门总监、各部门经 理、其他有关人员等；3. 主要内容：董事长（总裁）介绍公司的总体经营目标、财务目标 以及各单位分

52、解目标；各部门汇报各自的计划，接受与会人员质 询，明确修改方向；董事长（总裁）明确各部门计划修改方向；4. 会后事项： 预算委员会提出预算草案修改的要求和时间表； 跟踪 预算的修改，并重新汇总，重新编制公司的预算草案，报预算委 员会审核、公司董事会批准。5. 必要的时候编制详细的预算质询作业指引。第五章 预算的执行、调整第三十四条 公司预算一经批准下达，各部门必须认真组织实施，将预 算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗 位。第三十五条 费用预算剩余可以跨月使用，但不能跨年度使用。成本、 费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须由相关部门提出申请，说 明原因，报追加预算审批。第

53、三十六条 公司正式下达执行的预算， 一般不作调整。 但当市场环境、 经营条件、国家法规政策等发生重大变化，或出现不可抗力的重大 自然灾害、公共紧急事件等致使预算的编制基础不成立，或者将导 致预算执行结果产生重大差异，需要调整预算的，由责任部门提出 申请。在申请获得批准前，不得突破原预算金额限制。第三十七条 预算的调整分以下三大类：1. 预算收入和支出的时间调整：指预算总额不变，额度在不同的执 行期间（月度和季度）可以适当调整。2. 预算的减少：预算的减少主要指营业收入、现金流入的减少和成 本费用的节约。成本费用的节约一般不做调整，收入和现金流量 的减少涉及年度经营目标的调整， 只有符合第三十六

54、条的情况下， 才对预算减少进行调整。3. 预算的增加：预算的增加主要指成本费用支出增加，需要做追加 预算。预算应坚持硬预算原则，保持严肃性，除出现第三十六条 情况外，平常一般不做追加，可以在半年总结的同时统一进行一 次调整申请，报预算管理委员会和董事会审批。第三十八条 公司预算的调整除应以第三十六条应为基础外，还应符合 以下要求：1. 预算调整事项符合发展战略和现实生产经营状况；2. 预算调整重点放在预算执行中出现的重要的或非正常的关键性 差异方面；3. 预算调整方案客观、可行。第三十九条 调整预算时，由主责部门书面报告，阐述预算执行的具体 情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度、预算的 调整幅度等，报部门负责人或子公司负责人审核提出意见上报申 请。根据业务审批权限及流程的预算调整流程，财务部门对职能部门提交的预算调整报告进行审核分析后，集中编制公司年度预 算调整预案，然后报财务副总裁、地产业务副总裁、常务副总裁评 审，提交预算委员会进行审定，报董事长审批签发后下达执行。对于不符合要求的预算调整申请，财务部门应予以否决。第六章 预算执行的控制第四十条 预算执行的控制1. 预算内资金的支出， 由部门