企业人力资源管理职业教程

1、企业人力资源管理职业教程 第一版时间:2002 年 11 月 28 日 著作权人：胡小能 联系电话：86-755-86308032电子邮件： http:/ 邮编：518054 地址：中国广东深圳市南山区海岸城大厦东座 611 企 业 人 力 资 源 管 理 职 业 教 程 企业人力资源管理职业教程 0.0 教程内容: 1) 人力资源管理基本理念 2) 人力资源分析与规划 3) 人力资源招聘与配置 4) 人力资源培训与开发 5) 人力资源协调与激励 6) 人力资源绩效管理 7) 人力资源薪金与福利 1.0 人力资源管理基本理念 1.1 人力资源管理学 人力资源管理学的前

2、身即人事管理学(或曰组织人事学)，它以一个组织 内部的个人特征和个人行为作为研究对象，目的是通过对本组织内部人力资 源的有效管理和使用来实现组织的既定目标。人力资源管理的基本内容通常 包括人力资源分析与规划招聘与配置培训与开发协调与激励以及绩效 管理薪金与福利等。 1.2 产业关系学： 产业关系学的研究对象不仅包含组织内部的个人特征和个人行为，而且 包含个人与组织组织与环境关系的研究，但其目的一样是为了寻求有效的 管理来达成组织的既定目标。未来的人力资源管理学必将与产业关系学相融 合。 1.3 人力资本： 从美国经济学家舒尔茨的有关人力资本理论中，我们可以将其对人力资 本的内涵概括如下：人力资

3、本即人的健康知识技能经验等的综合存量 及其动态趋势。 但也有人提出了另外的意见，他认为如果把组织中的每个个体均作为一 种资源，那么这其中已把自己的命运与组织捆绑在一起的那一部分资源应该 称为人力资本。但这一意见目前并未普及，大多数人对人力资本与人力资源 也没有作实质性的区分。 1.4 人力资源管理投资成本； 1） 人力资源管理职能人员的工资与福利及上级主管单位的机会成本； -1- 企 业 人 力 资 源 管 理 职 业 教 程 2） 用于招聘的广告场所租赁费用； 3） 为员工工作与生活提供的设备器材场所和各种必需品的费用； 4） 直接的外部师资的培训费用及其连带费用； 5） 为受训人员受训期间

4、支付的工资和其他福利及该期间受训人员的机 会成本； 1.5 人力资源管理投资收益的特征 1） 间接性； 2） 滞后性； 3） 长效性； 4） 多效性。 1.6 典型人力资源管理模式主要特征比较（美日） 美国模式： 1） 人力资源分配高度市场化； 2） 以分工细致职责明确为特征的制度化管理； 3） 人才提拔“快车道”； 4） 对抗性劳资关系及钢性工资。 日本模式： 1） 重视职工素质和对职工的培训； 2） 有限入口和内部提拔； 3） 终身就业，弹性工资和合作性劳资关系。 （ 未来的人力资源模式应该是美日两模式的有机磨合 ） 2.0 人力资源分析与规划 2.1 职务设计(分析) 是怎样的组 织呢？

5、 2.1.1 企业有关经营信息分析 应对以下信息准确把握：、 1企业经营范围目标方针 2企业用人方针 3企业生产力状况（或预期） 4企业文化（或核心领导个性） 权力结构适 合吗？ 2.1.2 组织分析(或设计) 通常以组织结构图来体现的组织体系，其实质是围绕经营范围与经 营目标的职能分解，同时也意味着目标的分解，组织体系亦即分工合作 体系。正因此，组织设计单从形式上讲不可存在高低优劣之偏见，设计 -2- 企 业 人 力 资 源 管 理 职 业 教 程 者应关注的是如何高效而又尽可能低成本地达成组织目标，并且考虑到 企业一定时间内发展的需要。 典型组织结构介绍： 厂长 职能部门 车间主任 职能部

6、门 车间主任 职能部门职能部门 车间主任 1. 当增加有参谋机构时称为直 线职能参谋式结构 2. 有人把各阶职能单位未有自 主权的称为 o 型结构,而把有 一定自主权的称为 a 型结构 1.直线职能式组织结构 也称 u 型结构 厂长 职能部门职能部门职能部门 甲产品（项目）小组 乙产品（项目）小组 丙产品（项目）小组 1. 有黑标识部分对应的单位有 职能部门与产品小组两组管 理人员,称为矩阵组织结构 2. 矩阵结构有时候可以是个别 单位,甚至个别职能人员 2.典型矩阵组织结构 -3- 1. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 企 业 人 力 资 源 管 理 职 业 教 程 公司领导 职能部门职

7、能部门 事业部或子公司事业部或子公司事业部或子公司 职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门 生产制造生产制造生产制造 1. 事业部制结构是典型的 m 型结构 2. 集团公司制或控股公司制 组织结构又称为 w 型结构 3. 控股公司制组织结构又称 为 h 型结构 3. m 型事业部制或集团公司制 或控股公司制组织结构 ( 注：上述 oamwh 型的分法是以字母象形喻示权力结构 ) 工作分解成怎 样才最好呢？ 2.1.3 职务分析(或设计) 职务分析(或设计)的内容 职务目标 (或职能范围) 厘定 2. 职务命名 确定系统中的位置(工作关系) 细分工作内容 (岗位职责)

8、明定上岗要求(入职条件) 指定信息传播渠道 明确工作时须参考的文件与资料 明确考核规则等 -4- 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 责人, 直属总 人 力 管辖人 事/文 源 主 管 企 业 人 力 资 源 管 理 职 业 教 程 职务设计的准则与技巧 应有助于人力的发挥 全部职务体系应能保证总目标的实现 与现有资源现有条件相适应 以精简高效节约为原则 组织小时通才化，组织大时专才化 尽量使紧密相关的工作一体化 以团队或流程效率作为第一考虑 注意尊重既往习惯 注意权变（即个性化设计） 职务设计（或分析）示例-某百人工厂人才职务分析表(部分)

9、职 职职责业绩工作参考职 能 务 位（ 工 作 内 容 ）指标文件要 求 1 参与公司组织的设计，及其合理化评估1. 员 工 文 件 与 1.开明; 2 负责公司各部门员工的招聘（辞退）以及手 不 胜 任 离资 料 控 制 2. 具 备 心 理 学 中阶管 续的办理工作。职率低于程序,或人类学相关 理 人 3 负责建立与维护公司在职员工档案。 2%品质记知识; 员 , 人 4 对入职员工制定岗前培训计划，促进新入厂 2. 员 工 行 录控制程3. 具 备 敏 锐 的 力资源 员工了解公司各项规章制度和厂规。政满意度序,洞察力; 部门负 5 负责公司在职人员培训策划、组织执行与 高于 70% 记

10、录管理工作。 3. 内 部 审 6 参与制或修订公司有关行政/人事管理制度。 核中文控 人力资 源管理程 序, 4 大专以上文 化程度; 5 二年以上同 资 经理, 7 组织对在职员工进行绩效考评，确保各岗位要求合格生产设类职务经验; 员工的胜任性与待遇的公平性。 率 100% 备维护程 6 沟通协调能 8 负责公司人员出勤的监督管理及人力协调。 4, 年 度 来 序, 力强; 控 / 接 9 确保受控文件属于受控状态并确保公司有关 宾 投 诉 接 品 质 手 7. 懂 国 家 有 关 待/后 文件的打印与宣传。待 不 周 低 册,劳动政策/法律 勤 / 设 10 确保正常礼仪地接待一切来宾。

11、 于 2 起 员 工 手 法规; 备 / 环 11 负责车辆安排及工作纪律维护。 境诸职 12 确保宿舍整洁舒适,伙食符合大多数人口味 能单位 12 确保设备可靠性及工作环境的适宜性。 13 负责公司与当地政府及其它有关部门的行 政外协工作。 5.5s 稽查 册 中不符合 其它规章 项 整 改 一 制度 次合格率 高于 90% 8. 具 备 一 般 教 材编写与培训 能力; 9.懂 iso9000 10.会电脑操作 定编定员 定编定员意味着一种比例关系的确定，或者同时还包含对管理幅度的 确定，亦可能出于对高效单位的组成的一种肯定。定编定员应当在一开 始的职务设计中就要考虑，不过

12、它通常要在观察一个时期之后才会正式 公布。但公布并不是必须的。 -5- 1. 2. 3. 4. 5. 6. 企 业 人 力 资 源 管 理 职 业 教 程 2.2 人力资源存量及其动态分析 在职务分析基础上进行的人力资源存量及其动态分析，主要包含： 1. 岗位人员配置率 2. 储备人员比例 3. 岗位人员胜任性 4. 岗位人员适合性 5. 岗位人员稳定性 6. 同一流程中或相关岗位间人员的协调性 7. 各从业人员的自我发展规划与实际动态 8. 相关信息的数据化(文化程度/技术职称/男 女比例/籍贯分布/亲友关系/工龄与连续工 作年限/工资状态/居住状态等) 2.3 人力资源需求分析 企业人力资

13、源需求预测 人力资源增聘需求预测结果 人力资源替补需求预测结果 2.3.1 人力资源增聘需求预测 企业业务拓展 企业管理水平提升 企业现有人力资源结构状况 外部宏观政策与法制环境 外部技术环境发展状况 外部市场环境竞争压力 影响人力资源需求因素识别 在对上述因素的分析中,尤其注意 现有人力资源结构状况分析的深度 影响人力资源需求因素分析 （应含潜质趋势可变性等）,及 外部市场竞争环境的调研的幅度 （应含素质待遇策略等） 人力资源增聘需求预测 1经验预测法 2上报审批法 3人员比例法 -6- 内部调职规划 2. 5. 、 企 业 人 力 资 源 管 理 职 业 教 程 2.3.2 人力资源替补需

14、求预测 影响人力资源外流因素识别 1. 3. 4. 6. 薪金/福利 工作压力(量/难度/挑战性) 工作环境 人际关系 成就感或尊重感 个人发展 影响人力资源外 流因素分析 现有人力资源心 理状态调研分析 人力资源外流情况预测 内部调职规划 人力资源替补需求预测 2.4 人力资源规划 1. 引导个人生涯职业规划 2. 内部调职规划 3. 招聘规划（要考虑外部人力资源状况） 4. 培训规划 5. 绩效（或胜任性）考评规划 6. 其它 小结： 应该用什么 样的人呢? 现有人员是 2.1 怎样的呢? 差距与需求 2.2 2.3 -7- 有哪些呢? 2.4 如何去做这 些事情呢? 1. 2. 3. 6

15、. 企 业 人 力 资 源 管 理 职 业 教 程 3.0 人力资源招聘与配置 3.1 基本过程 水到渠成哟! 招聘职务/人数/要求确定 4. 5. 7. 内部筛选 前往学校招聘 面向社会公开招聘 网络招聘 报刊招聘 猎头公司推荐 关系者引荐 8. 接受自荐等 别忘了企业形 招聘渠道选择 象的宣传哟！ 1. 教育培训经历技能 招聘广告制作与发布 体力性格意向等？ 2. 考虑实际应征对象，入职 要求可作可操作性转换 资料收集,初步印象与筛选 有假哟！ 有关证书/经历的验证 别漏项,并及时记 录/评估！ 面试和(或)笔试/实际操作 如果不确切，千 万要再来一次 再面试(根据需要) 1企业文化或规章

16、制度说明 2如上人才职务分析表的一 别纵容傲慢 或散漫的人！ 录用通知 入职手续办理 切相关说明 3一些必须的知识宣讲 4协助他定位定向 5告诉他相关的工作准则 6 协助他认识一些人与生活 方面的物事 入职培训与上岗交流 -8- 。 企 业 人 力 资 源 管 理 职 业 教 程 3.2 重要的过程解说 3.2.1 笔试与实际操作 笔试是对文化程度或专业知识考评的最理想方式，但设计一份精简而又 能体现答题者内涵的试题却也并非易事(一般来讲应是测验式与论文式或 方案策划式的结合)。这需要出题者紧扣入职要求将每道题的检查用意事先 考虑清楚，并尽可能地进行揉合。 实际操作是考察技能的最理想方式，对于

17、技工来讲需要到工作现场， 而且大多数要用到设备或工具等，对于职员来讲，一般根据需要，应对其 文字输入表单制作软件应用及专项设计等方面进行实际操作考察。 3.2.2 面试技巧 面试是对应试者基本能力重要的认知既往经历与成绩的真实性以 及个性应征动机等的综合考察，因其灵活多变，很难把控，所以无论对 于面试者还是应试者都是一种挑战。为高效完成面试任务，作为招聘人员 最好的办法就是事先作一份面试检查表，将需要考察的项目（即入职要求） 及该如何进行事先策划好（或者把整个招聘过程的策划及记录均放在一个 表格里） 面试检查表制作要求； 1. 对照职务设计要求及企业文化要求 2. 参考该职务上级人员的附加要求

18、 3. 重要能力重点考察 4. 选择典型而又有代表性的问题 5. 问题应有机动性 6. 考虑造势的辅助语言 7. 应注意可操作性 3.2.3 录用基本准则 1. 有成熟的或适合的职业能力 2. 有成熟的或适合的基本能力 3. 有合适的职业意识与职业道德 4. 与企业文化及上级个性相适合 5. 个体心理系统应是和谐的可自我调节的 6. 不要企图在”百差中选一” 7. 不宜录用能力明显超越要求的人 8. 不宜录用有家庭问题者 9. 不宜录用有较重金钱债务者 10. 不宜录用从未在同一家企业连续工作两年以上者 11. 决定之前已澄清了所有应关心的问题 -9- 企 业 人 力 资 源 管 理 职 业

19、教 程 3.3 对招聘主持者自身的要求： （参见上人才职务分析表中上岗要求） 小结： 需要些什么 样的人呢？怎 样 去 找 呢？哪些才是合 适的呢？ 他(她)们明白 如何去做吗？ 4.0 人力资源培训与开发 企业中的人力资源培训与开发是指：企业通过有计划地组织学习训练等 手段来开发员工的潜能，提高他们的知识水平工作能力，最大限度地促进 员工的个人素质与工作需求的一致，从而达到优化员工的行为提高员工的 工作绩效的目的。 4.1 现代管理哲学用人观 1. 开发潜能 2. 终身培养 3. 量才配置 4. 适度使用 4.2 培训与开发的基本过程 1. 专场培训 2. 研讨会 培训与开发需求识别 培训与

20、开发策划 以第 2 章.为基础 3. 上级督导 4. 专才辅导 5. 撰写总结报告 6. 职务轮换或互换 组织与实施 7. 职务代理 8. 任命副职 9. 兼职或增加职责 10.下放基层 11.考察先进等 跟进与记录 效果评估 不同的培训方式应 有不同的评估方式 即再策划 处置 - 10 - 3. 4. 企 业 人 力 资 源 管 理 职 业 教 程 4.3 培训与开发方略概论 4.3.1 专场培训 专场培训即是指在特定的教学场所,采用集中授课的方式,传授有关 知识或经验或训练某种技能的培训。专场培训是成本相对最低，一次性 受训人数最大，整合功能最佳的一种培训方式。其弱点是培训过程针对性 弱，

21、一般来说培训的平均收益也差强人意。 专场培训常用的方法 1. 2. 讲演 书面练习 案例分析 模拟训练 1. 角色模拟 2. 环境模拟 3. 突发事件模拟 4.3.2 研讨会 研讨会应当开始于一个制度框架下，至少应该确保每次会议有一个明确 的主题，公认的会议主持人，且会议主持人应具备确保会议围绕主题充分 展开，以及及时进行引导与总结讨论结果的能力。 研讨会非常适合需要集思广益的难题解决复杂决策经验推广等情况 下，很多时候它既是在解决问题，亦是在进行专项的培训。 4.3.3 上级督导 人们常常忘记上级督导也是一种培训，事实上可以说上级督导是最直 接最有效也是应用最为广泛的一种培训方式，只是它非常

22、局限于上级的 表达能力或者责任心。 通常来说上级督导主要发生在以下情况： 1. 新进人员 2. 新的业务 3. 管理或技术革新 4. 下属出现错误等 4.3.4 专才辅导 专才辅导通常出现于上级督导因为时间或能力而不能进行时，它是上 级督导的一种弥补，一般来说辅导的内容也比较单纯。 所谓专才，可以是内部的熟手，也可以是外部请来的专家或顾问。辅 导的目的就是促使对象胜任其工作或有能力完成指定的任务。 4.3.5 撰写总结报告 撰写总结报告是促使主管人员进行经验升华，以提高其理论水平与实 - 11 - 企 业 人 力 资 源 管 理 职 业 教 程 际工作能力的好方法。 总结报告可以是对失败的分析

23、检讨与教训总结，也可以是对业绩的全 面评估，分别对优劣进行分析与总结。 4.3.6 职务轮换或互换 职务轮换是有计划地让受训者在不同部门的不同位置上轮流工作，以 使其全面了解整个组织的不同的工作内容，得到各种不同的工作经验，为 今后能在较高层次上任职打下良好基础。 职务互换是有计划地让工作关系密切的两者进一步熟悉对方的工作， 以期在未来的合作中能更好地互相配合。 职务轮换通常是为了培养高一层的领导，职务互换通常是为了培养协 作能力。 4.3.7 职务代理 职务代理是指在现任职务人员暂时离职时，有意识地让有潜能的人员 接替其工作，以期该人员的潜能得到发掘，工作能力得到拓展。职务代理 期间应有上级

24、督导或专才辅导相配合。 4.3.8 任命副职 为培养储备人才或通才，设立副职是一个有效的方法，但应注意原正 职的理解与支持。 4.3.9 兼职或增加职责 在未正式让预期对象出任某职位前，先给其增加一些职责或者让其同 时承担另一职位的部份或全部工作，有时也是一个可行的方法，但应注意 工作量的把控。 4.3.10 下放基层 下放基层是一种曾经在六十年代广泛流行的锻炼人才的手段，不过在 企业人力资源管理中使用面却比较窄，一般来说非核心领导层的亲朋或亲 信是不可能有如此殊荣。 下放基层通常是因为预期对象是缺乏良好基础但潜能又看好的人才或 者是必然要用但现在能力又不够者。 4.3.11 考察先进 考察先

25、进有着“百闻不如一见”的功效，但这种机会却很难得，主要 是先进者未必乐意你的打扰。 考察先进可以是一帮人走马观花，也可以是一二得力干将驻扎学习， 满意为止。 4.4 培训与开发效果追踪 - 12 - 企 业 人 力 资 源 管 理 职 业 教 程 在企业中，培训与开发的意义在于促使个体素质及实际工作能力的提升， 大多数培训还有一个特别的意义在于促进团队协作能力的提升，而这一切都是 为了创造更好的业绩，所以培训与开发效果最终落脚点在业绩评估上，当然， 这之前的试卷测评沟通与观察等评估在很多情况下也是有必要的。 小结： 谁应该接受 培训呢？怎样进行最 好呢？效果怎么样 了呢？ 需要调整策 略吗？

26、5.0 人力资源协调与激励 5.1 企业中的冲突与协调 5.1.1 冲突 冲突是指个体自身内部或群体内部或个体与群体之间存在互不相容的目 标认识结论或感情倾向，并由此引起对立或敌对的行动的一系列表现。 目标性冲突，是指人们希望获得或既定的最终状态不相容，或者是人们偏 好的结果不相容时的表现。 认识性冲突，是指人们针对同一物事，意见或想法不一致时的表现。 感情性冲突，是指双方感情或情绪互不相容时的表现。 因为环境的影响，冲突可能是显性的，亦可能是隐性的。 5.1.2 冲突的协调 一般来说，目标性冲突与感情性冲突主要是消极影响，而认识性冲突既存 在消极影响的一面，也存在积极影响的一面。而人力资源的

27、协调方向就是将冲 突引导为认识性冲突并促使其主要产生积极的影响。 1)目标性冲突的协调 从理论上讲在同一家企业是不应该存在目标性冲突的，因为企业目 标是统一的，问题往往出现在目标分解时考虑不周，或者接受者理解不 到位。因此目标性冲突的协调的基本思路是： 责任调整 寻找共同目标目标再分解权力调整 工作内容调配 - 13 - 。 企 业 人 力 资 源 管 理 职 业 教 程 2)认识性冲突的协调 单纯的认识性冲突是最普遍的冲突，其协调也相对较简单，但重要 的是协调者要有更高的认识水平与一定的技巧。其思路是： 找出分歧点分歧点再讨论找到最好的 沟通会议培训等 3)感情性冲突的协调 感情性冲突是最复

28、杂多变的冲突，它可能是先入之见，也可能是其 它冲突演化而来，不过它的协调有一个统一的法宝，那就是“生命至上， 尊重个性”的原则（这本质上仍是一个认识层面的问题），不过，要注意 演化而来的感情性冲突必须首先解决最初的问题。 5.2 企业中的人员激励 激励是指人们朝向某一特定目标行动的刺激过程，激励措施即指刺激源。 企业中的人员激励，就是针对员工们特定的动机采取相应的措施把他们的动 机引向组织的目标。 5.2.1 激励(动机)理论简介 分类典型理论特点管理实践 1.需求层次理论 2.成就激励理论 仅涉及挖掘分析归 通过满足人们对金钱 纳引发人们外在行为 地位成就友爱 内容型 3.双因素理论的内在动

29、机因素工作与生活条件舒适等 的需要来进行激励 1.期望理论 2.强化理论 不仅涉及引发行为的 通过引导个体对工作输 内在动机因素，而且牵 入的认识或对未来的预 过程型 3.公平理论涉行为选择及行为强 期，以及奖励所希望的 4.目标设置理论化背后的动机行为来进行激励 激励(动机)理论建立在对人性的充分理解上，因此学习与应用激励(动机) 理论需要有深厚的人文基础（人力资源协调亦然），这里不打算对激励(动机) 理论作过多叙述，有兴趣者请参阅作者另一教程企业人才素质工程 5.2.2 激励过程 激励措施的效果取决于对象对措施的理解与信任度，因此它事实上需 要一个言出必行，行出必果的环境，也需要管理者使措

30、施明朗化。 - 14 - 企 业 人 力 资 源 管 理 职 业 教 程 现象把握与原因分析 需求（动机）确认 注意关注预期对 象对措施的理解 激励措施制定 措施实施 效果评估 ng ok 反馈及其分析 5.2.3 压力及其协调与利用 当人们感觉到外在环境的某些物事为自身所不能或不愿接受的，就会产 生压力感。没有人真正愿意承受压力，一般情况下也没有人能够长期超负荷 地承受压力，人们总在力求回避或者消除它，正因如此，压力转化为动力成 为普遍的现象，也因此正确协调与利用压力成为企业人力资源管理中非常重 要的一个方面。 如下图,管理者只有引导对象做出划线部分的决策，压力才会转化为动 力。而黑色箭头所

31、指方向，愈向上愈是管理者们要防止其出现的。 1. 回避 1. 绝对回避 2. 相对回避 工作压力对象反应 小结： 人们是积极 友好的吗？ 2. 消除 冲突？还是 压力太大？ 1. 调整内心找到心里平衡 2. 容忍同时积极消除其原因 去做些有效 需要调整哪 的沟通罢！ 些作法呢？ - 15 - 1 2 3 企 业 人 力 资 源 管 理 职 业 教 程 6.0 人力资源绩效管理 人力资源绩效考评不是一项单纯的工作，它应与企业全面经营管理相辅相 成，因此我们不提绩效考评或绩效考核而是提绩效管理。 当人们谈绩效考核时，通常会提很多考核方法，但作为绩效管理概念来讲， 将考核方法割裂开来逐一去谈亦失去了

32、意义，绩效管理要求对人力资源进行全 方位的综合性考察，对同一人或同一岗位一般需要运用多种考核方法，而且应 根据企业发展阶段及个人定向规划之不同而有所侧重。 6.1 绩效管理的三大功能及其应用 序号功能别 沟通功能 功能项目细分 1.纵向-上下级间 2.横向-各从业人员间 3.内外-部门内外/企业内外 应用 1.薪酬福利 2.职业或岗位资格 认证 3.评定职能级别 1.改进不足4.职位调整 激励功能 评价功能 2.争当先进 3.争取利益 1.个体职业能力及其发挥程度 2.个体职务担当状况及其影响 3.个体某段时期内业绩 4.个体品质及其对团队的影响 5.培训与开发 6.团队建设 7.组织设计 8

33、.职务设计 5.个体潜能及其开发可行性 6.团队协作状况 7.组织业绩状况及其架构合理性 6.2 绩效管理成本 在企业管理实践中离开成本控制，任何措施都可能会失去意义，绩效管理 也一样，从一开始设计考评方案就应尽可能设法降低成本，并且对考评本身及 其所能创造的价值进行预期评估，当成本大于或等于预期价值时，我们应该放 弃它。反之则应坚持实施。 实际上，大多数企业采纳绩效管理时，都会依据对象的重要性，采取相适 应的考核方法，这样既可保证绩效管理效果，又可节省成本。 6.3 绩效管理体系设计与运行 绩效管理体系设计与运行的基本原则是：明确且一致的战略；积极且 可衡量的目标；高效的组织结构；透明且有效

34、的绩效沟通绩效考评与反 馈；迅速且广泛的绩效考评结果应用。 - 16 - 企 业 人 力 资 源 管 理 职 业 教 程 清晰的企业愿景成熟的企业经营战略 确定绩效考评目的 成熟的企业目标管理体系 平衡计分法设计 以绩效管理手册反映 制定考评机制 应与企业经营战略及 其关键业绩挂钩 确定各阶 kpi 和 cpi 注意综合考虑各种适 当的考评方法 制定考评量表 组织相关学习 不仅是考评，而且应当 广泛的应用其结果 体系运行 满意度调查 检讨改进 6.3.1 平衡计分法 顾客服务 资源开发愿景与战略 内部运作 - 17 - 财务状况 3. 4. 2. 3. 4. 5. 企 业 人 力 资 源 管

35、理 职 业 教 程 平衡计分法的核心思想就是通过考虑财务与一些非财务因素间相互驱动的 因果关系，来构建一个关键业绩驱动模型，该模型最终关注的是企业愿景与战 略。其模型实质包含了以下四个方面的业绩指标，被称为企业关键业绩指标。 1. 2. 财务绩效指标 客户绩效指标 内部改善绩效指标 内部改善关键因素改善指标 ( 通常被认为是人力资源 ) 6.3.2 绩效考评机制的建立 绩效考评机制由一套制度构成，这套制度必须确保能够产生合理的目标， 并将目标分解到合适层次，同时它还必须确保制定合理的衡量标准，以促使从 业人员朝着目标前进。 这套制度通常应形成文件化的绩效管理手册，其内容一般包括： 1. 前言

36、2. 绩效管理制度 3. 目标制定分解更改工作规范 4. 考评量表制作规范 5. 考评工作规范 6. 考评结果分析工作规范 7. 考评结果应用工作规范 8. 满意度调研工作规范 6.3.3 关键业绩指标（kpi）和一般业绩指标 cpi 企业关键业绩指标（kpi）应紧扣企业经营战略确定，部门级 kpi 紧扣企 业 kpi 而定，部门之下的岗位或子单位级 kpi 则紧扣部门级 kpi 而定。但不 是每个部门或每个子职能单位或岗位都存在 kpi。除开被定义为各阶 kpi 以 外的业绩指标统称为一般业绩指标 cpi，cpi 应充分对应对象的主要职责。 制定 kpi 的 smart 原则： 1. 明确(

37、specific) 可衡量(measurable) 可达成(attainable) 与关键职责相关(realistic) 有时间限制(time bound) 6.3.4 考评量表的制作 考评量表制定的复杂程度及其所采纳的方法决定了考评成本，同时也极 大程度上影响着绩效考评的准确性。 - 18 - 2. 3. 4. 5. ： 6. 企 业 人 力 资 源 管 理 职 业 教 程 长期单纯使用单一的个性特质考评量表或者单一的业绩考评量表或其它， 都是不科学的，无论考察何种对象考评量表都应该在考评范围上是完整的， 至少在主要项目上是完整的(节省成本只能在项目细分及考评方法上做文 章)。 考评量表应包含的项目 （范围） 1. 人品及其与组织的融洽性 个体职业能力与潜能 工作要求履行状况 业绩状况 客户(或内部客户)满意度 上级满意度与分析报告 1. 统计分析法 2. 面谈法 考评量表一般可