人力资管理与开发

1、调查对象： 20个国家1500名高级经理人其中870名 CEO 评判系统机器上的颜色： 黑色 差。 优秀； 由劳资谈判。 人力资管理与开发 第 一部分 人力资源治理概论 一项调查：CEO关怀的重要治理要素 ? 调查时刻： 1989 年 ? 调查主题：2000年（下个世纪）那些治理要素对企业的 CEO重要? 调 查结果 个人行为治理技能 1. 极强的想象能力98%1.制定经营治理战略 78% 2. 薪酬与绩效挂钩91%2. 人力资源治理53% 3. 经常与职员沟通89%3. 市场营销与销售 48% 4. 治理人员的规划85%4. 财务治理24% 5. 重视道德85%5. 谈判技巧24% 6. 经

2、常与客户沟通78%6. 国际经济与政治19% 7. 辞退不称职职员71%7. 科学与技术15% 8. 奖励忠诚的职员44%8. 利用传播媒介13% 9. 保持重要的决策21%9. 生产治理9% 10. 重视传统13% 10. 运算机技术 7% 一、人力资源治理的进展 1、产业革命时期： ? 治理的特点： 劳动专业化提升促进了快速的技术更新。 ? 人力资源治理的特点： 1）劳动的细致分工； 2）以技能为基础的等级工资； 3）“欧文（人事治理先驱）”的工作绩效 白黄色 良好；色兰色 一样； 4 ）劳资关系：对劳资双方都有约束力的自 2、科学治理与早期的工业心理学 ? 治理的特点：提升劳动效率为中心

3、，指导思想为“科学”治理。泰勒： 学治理是一场深刻的心理革命， 其革命的本质是用科学的方法取代体会的方 法”。 2） 3） 4） 5） ? 人力资源治理特点： 1 ）科学工作方法的探究： 作业研究（方法研究和工作衡量）； 时刻动作研究（秒表是泰罗的圣经）； 用科学的方法培训工人，使其通过规定的方法达到要求的效率； 现场操作要在严密的监督下，按规定程序进行； 计件工资制度，包括级差式的单件计价制和时刻计件制； 芒斯特伯格为代表的早期的工业心理与泰勒的区不： 1）泰勒：工业工程学的方法运用于治理； 芒斯特伯格：心理学运用于治理， 提出： A 、通过工人的智力和感情分析工作； B 、用研制的实验装置

4、来分析工作； 2）在选聘方面，两个人都关注选择工作以 适应工作的要求，但芒斯特伯格提 出了 智力、感情和态度等因素。 3、人际关系运动与行为科学 ? 治理的特点：广泛地研究和应用心 理学和社会 心理学于 人力资源 治理。 1 ）工业心理学：研究人在工作中的行为； 2 ）社会心理学：研究人是如何相互阻碍和被阻碍的； 3）组织理论：关于组织的存在、职能、设计以及如何更有效； 4）组织行为学：研究人及群体行为的缘故，以及在组织环境中如何提升人的 工作效率和人的中意度； 5）社会学：研究社会、社会组织、社会关系及社会行为。 4、现代的人力资源治理 ? 治理的特点： 1 ）现代治理：资本雇佣知识； 2

5、）知识经济时代：知识雇佣资本。 ? 人力资源治理的特点： ）分享进展和利益的思想； ）组织的小型化、扁平化治理； ）谋求职业人的忠诚。 人力资源治理的职责 1、传统的人力资源治理部门的活动 1）政策的产生与形成：服从于高层管的治理决策； 2）咨询：对直线治理人员就人力资源治理领域进行咨询和提供关心； 3）服务：从事如聘请、考核、培训等方面的工作； 2、现代的人力资源治理部门的活动 1）参与组织战略进展决策，并提供有效的人力资源治理政策和策略（打算）的 支 持； 2）为直线治理人员提供人力资源治理技术方面的支持； 3）监督、操纵、反馈和调整组织的人力资源治理活动，整合组织的治理功能。 三、直线经

6、理与人力资源经理 理制定。 四、对人力资源治理的挑战 1、工作的人性化； 吸引 提供工作分析、工作讲明书、 最低合格要求的资料， 使各 单位人力打算与战略一致； 工作分析，人力资源 规化，聘请打算等。 录用 定 对工作申请人进行面试，综服从劳动法规，规 面试， 合人事部门收集的资料，作聘请打算，笔试， 查， 出最终录用决策。背景了解，躯体检 保持 关 公平对待雇员，疏通关系，酬劳及福利，劳动 面对面解决冲突，提倡协作、系，健康安全以及雇 尊重人格、及按奉献评奖。员服务。 进展 展， 在职培训，工作丰富化，技术培训，治理进 规化， 职业进展，鼓舞方法 的组织进展，职业 应用，给下属的反馈。咨询。

7、 评判绩效评判，士气调查。 研究工作绩效系统和 士气评判系统，人事 研究和审核。 调整纪律，解雇、晋升，调动。临时性解雇，退休咨 人力资源经理责直线经理责任 询，其他有关方针管 职能 任 总价值 129 亿利润总周期 100 职员总数 100 有形资产13亿生产总周期3生产职员 6 无形资产 116 亿非生产周期 97 其他职员 94 2、 按工作绩效付酬的公平准则； 3、 灵活的工作时刻和有效的业绩操纵体系； 4、 灵活多样的酬劳打算和福利打算； 5、 职业打算与生活打算成为人力资源治理的一个方面。 第二部分 人力资源治理的思想体系 一、人力资源的差不多特点 1、 人力资源一活的资源 2、

8、人力资源 一制造价值和利润的资源 3、 人力资源一因知识开发的无限性而成为能够无限开发的资源 4、 人力资源 一现代社会的智力资本，企在使用一种不属于自己的资源 一组数字: 116/129 = 0.90 97/100 = 0.97 0.94 决定于人的因素 不良的人力资源治理策略: 人力资源的价值 94/100 = 0.94 、有效的人力资源治理 1 ）缺乏参与和讲明的变化，并要求执行。 3） 2、 1） 2） A B C D E A B C D E 人” A B C D 2 ）工作任务及目标不明确。 3）工作单调、乏味；较差的工作设计。 4）职员的知识、技能和潜能不能得到利用。 5）缺乏明确

9、的工作责任。 6）不管是个人、群体，依旧组织均看不到收成的目标。 7）治理的方法和手段都存在咨询题。 8）频繁的变换治理者。 9）职员普遍感到不公平的待遇。 10）缺乏足够的授权。 11）职员缺乏职业安全。 三、人力资源治理的核心咨询题 1、一个核心 核心：“人”与“工作”相适应 宏观上 企业的人力资源数量和质量与企业的物质技术基础相适应。 微观上 每个人从事的工作与工作对人的要求相适应。 两条主线 建立有效的组织与工作系统 本着效率最高的原则建立分工协作体系，以体现生产力的最高水平。 、组织与工作设计 、方法研究与工作衡量 、工作（职务）分析 、工作评判与薪资治理 、工作环境与作业条件治理

10、有效的人员治理系统 本着最经济的原则，有效使用劳动力 、动机性教育 、人员选拔、使用与调配 、人力资源的持续再开发 、人事鼓舞 、职业生涯治理 与“工作”相互关系调整 本着人与工作相适应的原则，确定人与工作的关系 、人力资源规划 、人员流淌的指导与治理 、绩效考核与绩效治理 、人力资源治理系统的评判与调整 人与工作的相互适应 争 。 四、人力资源治理的差不多模型 1、劳动契约型 特点：以工作为中心，借助外部劳动力市场调整组织内部 关系。 治理核心：“人”对“工作”的适应性。 政策特点：能力优先，高竞争，低合作。 运行与操纵要点： *明确的职责与工作规范是治理的基础 *注重赶忙的使用价值 *注重

11、运用考核手段检查、调整、配合关系 *培训的针对性 *快速的人员流淌，及时的升迁与剔除 *注重非人格化治理 2、人力资源开发型 ? 特点：以人为中心的治理，通过内部培训提升职员的能力，实现人与工作的 相互适应。 ? 治理核心：工作的实施按照人的能力。 ? 政策特点：重合作、团队，实行间接能力政策，人员高稳固，低竞 运行与操纵要点： *模糊的职责边界，为人的主动性留有空间 *强调终生、全员、分时期、有打算的培训 *制定长远的人力资源开发规划 *注重人的持续开发价值 *强化职员对企业文化的适应性 *建立奖励集体的制度，鼓舞小团队活动，提参与式治理 3、情形治理模型 3、主人不是一种拥有意识，而是责任

12、、权益与义务 的统一体； 情形治理 体现现代治理思想的治理模型。 特点：强调“人”与“工作”的相互适应 治理核心：人与工作并重 政策特点：权变 第三部分传统理论与改革实践的矛盾 一、主人翁与劳动者的关系 1、观念上的生产资料，不是产生主人翁意识的可靠基础； 2、劳动合同制决定劳动者与企业的关系是劳动契约关系。 劳动者属于全社会， 不 属于企业； 3、按劳分配的原则与劳动力的市场分配原则同属于商品交换原则。 二、主人与仆人的关系 1、主人与仆人的关系是封建社会的人身隶属关系，不是商品经济社会人与人的 关系； 2、主人与仆人的关系颠倒了治理主体与治理客体的关系； 4、非所有权的主人意识，是懒惰和贪

13、欲的根源； 5、谁负责，谁决策； 6、长期主人意识的灌输，使人适应了安静的、没有竞争的、随意的、不受威逼 生活，丧失了竞争向上的天性。 三、尊重知识，尊重人才与人才价值定位 1、尊重知识，尊重人才的本质，是承认劳动者自身劳动能力的价值； 2、劳动力的商品特点决定，要求遵循等价交换的原则； 3、知识、体会、技能等一系列心智的投入是要求回报的； 4、尊重知识，尊重人才，确实是尊重商品经济的差不多规则，确实是尊重人的 差不多权益。 第四部分人力资源治理的思想、原则与方法体系 、系统的摸索方法 ? 思想表达了差不多的用人理念； ? 政策确定了用人的差不多原则； ? 制度规范了治理的行为和方式； ? 方

14、法保证了制度的可操作性。 ? 美国： 我； ? 日本： 我们； ? 中国： 我我们； 四、是非观与决策 ? 美国：是非明确， 少数服从多数 日本：是非模糊，多数和谐少数 中国：是非模糊，少数不愿服从多数，主张圆满大因此非 二、人力资源治理的五大难题 1、个人与组织利益的平稳； 2、主动与操纵的平稳； 3、爱护规章制度与照管个人需求的平稳； 4、集体准则与个人自由的平稳； 5、执行规范与变革规范的平稳。 第五部分 人力资源治理的文化背景 、治理模式 日本：抬神轿 ? 美国：划艇竞赛 ? 中国：变通 二、宗教信仰与价值观念： 神论与泛神论 三、责任主体： 五、传统文化对治理的阻碍 ? 孔子：保守、

15、天命、合乎礼教、中庸、三纲五常 ）停滞进展几年的组织 高资历、有体会的人多； 人工成本高； 晋升机会少； 士气低； 高能力人流失多； ? 孟子：仁政、以孝为常、性善之讲、民主（民为本，社稷次之，君为轻） 、忠君是有条件的、无法而罚为不公、 不能与不肯等 ? 老子：无为（无所不为）、变通 ? 庄子：无政府主义 六、中国人的治理特点 ? 变通性：不执著，连信仰也是如此，但适应性强； ? 含蓄性：好面子，重人际关系，但治理难度高； ? 理的绝对性：难以沟通 第 六部分 人力资源规划 一、什么缘故要制定人力资源规划 1、人力资源规划 ? 推测以后组织任务和环境对组织的要求 ? 为完成这些任务与满足这些

16、要求而提供人员的过程。 两种观点： A、把必要数量和质量的劳动力，安排到组织的各个岗位上（组织利益的观点） B、在保持组织和个人利益的相对平稳条件下，使组织拥有与其工作任务相称的 人力（平稳组织与个人利益的观点）。 2、人力资源规划必要性 1）确保组织在进展过程中对人力的需求； 在稳态情形下， 人力资源规划并非必要， 然而当人力资源的供给与需求 不能自动平稳的时候，就需要有目的、有意识地通过打算平 稳供给关系。 a ）迅速进展的组织 *年轻、体会不足的人多； *人工成本低； *晋升机会多； * 士气高； * 高能力人流失少； 吸引能力弱； 表达方式：资格、年限、 例如： 晋升上级不的年资： 累

17、计晋升比率（ %） 0 或者晋升比率（ %） 0 晋升政策的表达 晋升率等 3 10 10 4 30 20 5 70 40 6 75 5 7 75 0 8 75 0 吸引能力强； 以后人力成本在专门大程度上取决组织中人员在各种职务上的分布状况。 有打算地在推测基础上调整人员在以后 职务上的分布状态， 能够有效地 推测和 操纵人工成本。 3）组织结构的复杂性： 在大型组织中，人员的需求与供给、人员的晋升和补充、人员的培养与开 发、薪酬的提升速度与成本操纵、人员在组织中的有序运动、以及提供公平 的治理等，不能盲目处理，必须进行有打算的指导。人力资源规划能够提供 可靠的信息。 4）人力资源决策的依据

18、： ? 人力资源规划是各种人力资源决策的信息基础，如： * 薪酬政策的制定； * 晋升政策的制定； * 补充政策的制定； * 培训开发政策的制定； * 调配政策的制定等。 二、人力资源规划的内容 1、晋升规划 晋升规划 = 晋升政策 2、补充规划 ? 补充规划 = 补充政策 内部优先依旧外部优先； * 能力优先依旧资力（体会）优先； * 本地优先依旧外地优先； 配政策； * 忠于“企业”优先依旧忠于“职业”优先； * 培养优先依旧外聘优先； * 填补职位空缺优先依旧以后进展优先； * 用一流的人依旧用称职的人等。 3、培训开发规划： 培训开发规划 = 培训开发政策 企业开发为主依旧个人开发为主

19、； 培训开发的时期性和层次性； 满足当前工作执行能力依旧满足组织以后进展； * 与补充规划和晋升规划的连接性等。 4、调配规划 调配规划 = 调配政策 * 当某种职务需要执行人员具备其他类型职务的知识、体会和技能时，要规划后 备人员的 职务轮换； * 通过职务轮换，提升组织内职员的全面才能； * 重新分配工作负荷； * 抵消晋升受阻的心理不平稳等。 5、人工成本规划 ? 人工成本规划 = 人工成本政策 * 按照可推测的利润增长，制定以后的薪酬分 * 操纵人工成本的增长速度； * 支持其他人力资源规划（政策），形成有效的人力资源鼓舞体系； * 在人工成本支付限度内，有目的地调整组织结构，在提升组

20、织效率的基础 上重新分配职位的分布等。 三、人力资源规划的制定 1、制定人力资源规划应考虑的因素顺序 2、制定人力资源规划的程序 阻碍供给的因素 现有人力资源状况； 预期产生的职位空缺； 劳动力生产的供应状况； 企业的吸引力； 国家和社会政策。 1) 2) 3) 4) 5) 阻碍需求的因素 产品的生产需求； 技术与组织结构的变化； 预期生产经营活动的变化； 工作时刻的变化； 教育和培训的阻碍； 劳动力的稳固性。 1) 2) 3) 4) 5) 6) 执行打算与计策(一) 劳动力过剩 辞退； 不再续签合同； 劳务输出； 提早退休； 缩减工作时刻。 1) 2) 3) 4) 5) 执行打算与计策(二)

21、 劳动力短缺 加班； 补充； 培训； 晋升； 工作再设计； 借调。 人力资源推测有用技术 1) 2) 3) 4) 5) 6) 3 、 第七部分 企业文化的重塑 一、什么是文化 ? 人类群体或民族“世代相传”的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织、以 及其他一切人类活动、思维活动的“本质特点”的总和。 ? 文化是一种不需要摸索就能够表现出来的思维模式和行为模式 、企业文化 最高境域； 1、共同的价值观念和差不多的行为准则； 2、在人员的更新中具有连续性和保持性； 3、差异性（金钞票万能、技术革命、团队） 4、对改革的抗击性。 三 、企业文化要表达什么 1 、顾客是什么?上帝依旧中心? 2、 对竞争

22、的摸索和定义；竞争是什么? 3、 对待工作的价值观念；工作是什么? 4、 对待职员的方式；职员与企业的关系? 5、 对社会和环境的责任? 6、 对成本和利润的认识 ? 7、 对合作的意愿与能力等 ? 四、企业文化的治理功能 1、利用企业文化进行治理，是目前治理的 2、追求杰出的企业确实是追求杰出的文化； 3、成功的企业必定得利于成功的文化。 企业目标宣言 1、我们期望成为最具竞争力的公司 2、我们的目标是为我们的顾客提供最优质的产品和服务 3、我们职员的制造性和动机构成了公司成功的基础 4、我们期望成功地实现每一年的高利润来保证公司的成长 5、我们期望与我们的顾客在相互信任和明白得的基础上建立

23、长期的、富有建 设性的关系 公司的文化透视 五、对价值观的反思 1、对工作价值观的反思： A、什么缘故工作不能成为我们生命中最美好的事情? B、 C、 什么缘故我们把工作看成是一件不得不做的事？ 什么缘故工作不能成为我们终其一生所追求的 目标？ D、什么缘故我们缺乏一种义无返顾的勇气去承担工作？ E、什么缘故我们在工作中不能持之以恒地享受自我实现？ 承诺是一种义无返顾的勇气！ 身心疲乏的缘故并不只是工作过度，而要紧是他们对工作价值观的看法！ 2、 A、 对团队文化的反思 什么缘故每个部门都认为在组织系统中，自己的部门最重要？ B、什么缘故当看到政策产生负面效应的时候，就咬定不人应该对此负责？

24、C、什么缘故一味为自己的看法进行辩护，而不深入探讨不人推理的合理性？ D、什么缘故当情况显现了咨询题的时候，我们往往倾向归罪于外界？ E、什么缘故在产生冲突的时候，我们要么从表面上看没有冲突，要么间接极端 僵持不下？ 什么缘故在许多组织中，每个成员的智商都在120以上，而集体的智商却只有 60？ 什么缘故当情况出了咨询题， 我们往往倾向归罪于外界？ 缘故一：惧怕承担责任； 缘故二：思维的局限性： 当人们用心自己的职务时，就看不见我们自己的行动是如何延伸到职务范畴 以外。实际上，在专门多时候，我们被我们的影子追着跑。 那是因为： 一个缺乏全体人员衷心共有的目标、价值观与使命感文化的组织。 如果我们的