人力资源讲座案例

1、人力资源讲座案例一个公司招募了一个新职员，在聘请时其条件完全符合公司要求，但 试用期终止时，该职员却未能完成公司的工作，因而被解聘，这是谁的过 错？公司？职员？ 我们专门难讲这完全是一方面的过错，但我们明白，对 同一个职员来讲，将其视为资本或视为资源会有完全不同的结果。现在让 我们来看看孙先生的故事： 孙先生大学毕业后应聘到 X 公司做销售员， 三个月过后，被炒了鱿鱼，因此，孙先生又来到 Y 公司，销售业绩却专门 不错，不到一年，就被提升为销售主管，同样一个人，什么缘故会有如此 不同的表现？让我们一起去看看在聘请过后， X 、Y 公司都做了些什 么。孙先生来到 X 公司后，人力资源部让他填写了

2、各种表格，然后，就让 他到销售部上班。销售经理将一摞产品和公司的介绍资料给了他，安排他 去行政部领了笔、本等用具，向他介绍了部门的其他同事，最后，给他下 达了销售指标，并让他坐到办公桌旁开始工作。孙先生没有销售体会，由 于拿到的资料是公司发给客户的宣传资料，对产品的介绍专门简单，孙先 生对产品是什么也不甚了解，只能自己瞎闯，结果三个月过去了，仍是一 头雾水，不要讲完成销售任务，全然就没开张，结果被炒了鱿鱼。在 Y 公司孙先生有着不同的经历，到人力资源部报到后，人力资源部对他们进行 了关于公司文化、公司进展史、公司规章制度等方面的培训，使孙先生对 公司有了全面的了解，到了销售部，又受到产品知识、

3、销售技巧等方面的 培训，随后销售经理亲自带他到销售现场观摩其销售过程，在这之后，才 让他独立进行工作。在每周的销售例会上，销售经理还会持续组织大伙儿 对销售中的疑难咨询题进行讨论，关心大伙儿解决咨询题，持续提升。孙 先生不笨不傻，在这种周到的训练和辅导下，专门快就入了门，加上孙先 生勤奋敬业，销售业绩迅速上升，慢慢成为销售员中的佼佼者。咨询题： 1、视人力为资本与人力为资源有什么区不？案例二（工作分析）：S公司的工作分析1、S公司进行工作分析的背景S公司创业之初仅以资本额为100万元之创业基金作为公司草创之资 本，当时职员也只有三十八人。然而通过全体同仁戮力以赴，业绩逐步成 长，专门是 199

4、0 年以后，业绩大幅扩张，分支机构一一增设，同时连续购 入自有办公厅舍，继而奠定了日后蓬勃进展的坚实基础。S公司目前要紧营 业项目有存放款、代收、汇兑、信托、信用卡、外汇等。截至八十七 年底，共有六、七十个营业据点， 职员二千余人。 鉴于我国在加入 WTO 后， 势必得面对外商公司可自由来中国开业之竞争威逼，加上国内其它同业相 较于本公司之优势及对本身所遇到之瓶颈，企业所处的环境竞争更加猛烈， 若仍以现存经营方式将无法在多变、不确定的环境变动中求生存，更諻论 永续进展。因此，为了提升竞争力，S公司主动投入各项改善方案之规划以 因应环境潮流，期望以最有效率的方式引领组织迎接以后的挑战。在此打 算

5、下，公司进行了一连串的咨询题分析及诊断，发觉在营运上若连续采以 守株待兔而非主动出击的方式招览客户，在竞争对手强势激进的行销手法 下，将会丧失许多客户。有鉴于此，公司决定改变以往被动的作法，而以 实际行动来主动争取客户，并在人员治理上以个人工作表现为以后晋升及 调薪的基准，藉以鼓舞职员勤奋努力，制造出高品质的服务来满足客户需 求。然而若要达到公司所规划之目标，现行人力资源治理制度并无法支持 公司新政策之推行，因此必须要对公司的人力资源治理政策进行调整。2、目的 此次进行工作分析的要紧目的，要紧是为了配合公司进行各制度之制 订与修正。而此目的之达成须要有各职位之有关正确资料，因此，将藉由 工作分

6、析来了解各职位的工作内容、职掌与权责；工作环境及担任此职位 所必须具备的知识、技术、能力，以便利于公司进行人力资源治理制度之 修正。3、重要性(1) 薪资制度上：为建立合理、公平之薪资给付之重要参考依据。(2) 在工作分配上：藉由工作分析可了解各职位间工作内容有无重复、疏漏及各职位的工作负荷是否平均，重新进行工作的调整与分 配。(3) 在招募遴选上： 可按照工作分析所决定出之任用资格来甄选新进 人员。(4) 在绩效考核上： 工作分析清晰地订定各职位之工作职掌， 让主管 与职员充份的了解工作的内容为何，同时可按照各职位的工作内容、职掌 及权责来决定绩效考核的项目与方法。(5) 在训练与晋升进展上

7、：新进职员可依据职务讲明书的引导，加速其 适应该职位。职员能够依据职务讲明书上任用资格所规范之知识、技术与 能力了解自己必须提升及培养的能力有那些，进而提升职员参与训练的意 愿，同时，也可依据担任各职位所须具备的资格条件，按照自己的爱好与 能力来规画自己的以后进展路径。4、工作分析方法：有工作表现法(Job Performance;实地观看法(0 bservation);面谈法(In terview);关键事件法(Critical I ncide nts);咨询卷 调查法(Structured Questionnaires)。但要紧应以咨询卷调查法为主，辅以 必要的面谈法。附咨询卷内容：(1)

8、 部室代码：请参照公司部门代码再填写。(2) 单位名称：请填写服务单位之名称，例如， “人力资源部”。(3) 具体职务：请填写自己之职称级数，若有代理主管，例如三专 一级代科长，则职称级数填“三专一级” 、代主管填“科长”。(4) 工作特点A 、要紧职责：以二到三句话简单叙述所担任职位的要紧工作内容。例 如：人力资源部经理的要紧职掌为“负责公司人事制 度规章、职员福利及 教育训练等有关事务之督导、规划与执行工作，以达到人力资源工作顺利 执行之目的”。B、“工作项目”：可参考“总行各项事务分层负责表”中各部室之事务 项目，由于部室主管所负责之事务项目较为纲要，因此，部室主管请填写 纲要事务项目，

9、而其它同仁，请填写细部的事务项目。以国外部进口科为 例，国外部主管之工作项目请填写“进口信用状之开发及修改” ，而进口科 的同仁请填写“信用状之签发” 、 “各项帐务之处理” ，若“总行各项事务分 层负责表”中之项目不足，请自行填写工作项目。C、“工作方式”：请在右侧工作方式的选项中选择最合适者打“(”，若 无合适者请在“其它”处讲明;可复选。工作方式讲明： 督导：指负责此项工作项目之人员作业、进度执行、费用使用的监督、 指导与治理。规划拟定爱护指负责此项工作项目之进度、执行流程与费用之预先打算。 指负责此项工作项目之有关制度、规章与方法之研拟制定。 指负责此项工作项目之预算与费用支出的治理和

10、操纵。 指负责此项工作项目之有关资料的爱护与关系的坚持。评估；指负责此项工作项目之各项作业、绩效的评核与分析。执行：指负责此项工作项目之实际作业的实施与完成。协助：指关于此项工作项目提供负责者必要之配合措施与帮忙。其它：上述方式无法适切表示，请提出讲明。（5）责任与职权A、保管之资料：为担任此职位所必须保管的资料。例如：职员手 册。B、保管之资产：为担任此职位所必须保管的资料。例如：个人文具用品、运算机。C、经办财务、预算或费用：为担任此职位所必须经办或负责之财务、 预算或费用。例如：编列部门预算、保管部门零用金。D、 之报告、 定期）。E、或对象”应预备之报告：为担任此职位所必须提出之“定期

11、”与“不定期”报表、 资料。例如：职员出缺勤报表 （定期）、外劳逃跑缘故报告 （不工作往来对象：请填写担任此职位，因职务所需必须往来之“部门、“接触的方式” （如亲洽或电话询咨询 ）、“接触之目的”及“频繁 度”（如每日一次或每月二次）。F、职务权限：即担任此项职位，拥有的职位权责、权限 （提报、审核、 核决）有那些？例如：提报出勤专门人员名单、审核职员出差旅费报告、核 决 2000 元以下之出差费用。（6）担任此职务的资格条件A、教育程度：请填写担任此职务所需具备之教育程度，如“研究因此上”、“大学”、“专科”、“高中” （职）、“国中”、“不拘”。C、性不：请填写担任此职务之姓不限制。如“

12、男”、“女”、或不拘”。E、生理条件：请填写担任此职务之生理条件限制。如“四肢健全”或“不拘”。F、有关经历：请填写担任此职务之所需之有关经历。如“5年以上金融业主管体会”或“不拘” 。G、专业知识：因工作执行上需要，而必须具备的专业性知识。例：人力资源部经理须具备人力资源治理、治理学等专业知识；会计人员 需具备会计学、财务治理等专业知识。H、专业技术：指在此职位，因工作执行上需要，必须具备的 技术。例：业务人员需具备行销 /销售之技巧。I、能力：指在此职位，因工作执行上需要，必须具备的能力。例：治理人员需具备良好的领导、和谐、沟通能力。J、训练：指在此职位，因工作执行上需要，必须受过的训练课

13、程名称与时数、例：担任员训科科长需受过内部讲师训练、治理人员需受 过治理有关课程。K、证照：指在此职位，因工作执行上需要必须拥有有关执照与证书。例如：担任员训科科长需拥有内部讲师证照。填表人请于 8 月 11 日前填写完毕 （请在填表人栏签章 ），然后 交由所属单位各级主管审核 （请专门注意审核工作职掌及担任此职务之资格 条件的填写内容 ），若有填写错误之处，主管请直截了当在咨询卷上更换， 审核无误后 （请在审核人栏签章 ），交由部属将此资料按照规定格式腾于所附 之运算机档案，存于磁盘中，将磁盘并同原始书面咨询卷一并于 8月 18 日前交回人资部5、工作分析的流程： 填写个人之工作分析咨询卷J

14、完成后交由部门各级主管复核（主管复核后请在咨询卷最后一页签章 ）J各级主管复核后交由职员将咨询卷建文件在磁盘J建文件完成后连同磁盘与原始书面咨询卷交由人资部门作最后复核（填写不完整者，退回补填 ）6、各单位主管配合事项（1）将工作分析咨询卷交由单位内同仁填答 （含部室经理、科长及其它 职员 ），若有部份的同仁担任的为相同职位 （即其工作内容是完全相同的 ）， 请主管依工作内容之重要性选择其中一人填写咨询卷即可。（2）请各位主管协助同仁填答工作分析咨询卷， 请专门注意， 工 作分析所要了解的是担任“该职位”的工作内容、及必须具备的任用资格 等，而非目前担任该职位“同仁”的工作内容或资格。 重点是

15、“工作本身”， 而非“人”。（3）同仁咨询卷填答完后， 请各级主管负责复核之工作， 检查看 看同仁是否有漏填或填答错误部份 （专门是工作职掌及担任该职位之资格条 件），同时，在咨询卷上进行更正，审核无误后，请发还同仁打字存盘。（4）同仁建档完成后，请交回人力资源部。7、工作分析的结果：工作讲明书 例：人力资源部经理工作讲明书： （ 1） 负责公司的劳资治理，并按绩效考评情形实施奖罚； （2）负责统计、评估公司人力资源需求情形，制定人员聘请打算并按 打算聘请公司职员；（3）（4）（5）（6）（7）按实际情形完善公司职职员作绩效考核制度 ； 负责向总经理提交人员鉴定、评判的结果； 负责治理人事档案

16、； 负责本部门职职员作绩效考核； 负责完成总经理交待的其他任务。咨询题：1、结合本案例，你认为企业在什么条件下要进行工作分析？工作分析 的核心内容是什么？工作分析关于企业的人力资源治理有什么意义与价 值？你所在的企业又是如何做的？2、结合本案例，你认为工作分析应该包括哪些步骤？工作分析的打算 又应该由谁来倡导 ?由谁来治理执行 ?3、你认为那个人力资源部经理工作讲明书内容科学吗？什么缘故？它 与你的实际工作相符吗？你所在的企业的一样每个职位的工作讲明书又包 括哪些内容？是通过什么方法得出工作讲明书的内容的？案例三：一次失败的聘请NLC 化学有限公司是一家跨国企业，要紧以研制、生产、销售医药、

17、农药为主，耐顿公司是 NLC 化学有限公司在中国的子公司，要紧生产、销 售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为 有效的治理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理一一于欣 和人力资源部门经理一一口建华叫到办公室，商量在生产部门设置一个处 理人事事务的职位，工作要紧是生产部与人力资源部的和谐工作。最后， 总经理讲期望通过外部聘请的方式查找人才。在走出总经理的办公室后，人力资源部经理口建华开始一系列工作， 在聘请渠道的选择上，人力资源部经理口建华设计两个方案：在本行业专 业媒体中做专业人员聘请，费用为 3500元，好处是：对口的人才比例会高 些，聘请成本低；不利

18、条件：企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体 上做聘请，费用为 8500元；好处是：企业阻碍力度专门大；不利条件：非 专业人才的比例专门高，前期选择工作量大，聘请成本高；初步选用第一 种方案。总经理看过聘请打算后，认为公司在大陆地区处于初期进展时期 不应放过任何一个宣传企业的机会，因此选择了第二种方案。其聘请广告刊登的内容如下：您的就业机会在 NLC 化学有限公司下属的耐顿公司1 个职位：关于期望进展迅速的新行业的生产部人力资源主管主管生产部和人力资源部两部门和谐性工作抓住机会！充满信心！请把简历寄到：耐顿公司 人力资源部 收 在一周内的时刻里，人力资源部收到了 800 多封简历。口建华和 人

19、力资源部的人员在 800 份简历中筛出 70封有效简历，经选择后，留下 5 人。因此他来到生产部门经理于欣的办公室，将此 5 人的交给简历了于欣， 并让于欣直截了当约见面试。部门经理于欣通过选择后认为可从两人中做 选择一一李楚和王智勇。他们将所了解的两人资料对例如下： 姓名/性不/学历/年龄/工作时刻 /往常的工作表现 /结果 李楚，男，企业治理学士学位， 32，有 8 年一样人事治理及生产 体会，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用； 王智勇，男，企业治理学士学位， 32，7 年人事治理和生产体会，往常 曾在两个单位工作过，第一位主管评判专门好，没有第二为主管的评判资 料，可录用； 得注

20、意的是：王智勇在聘请过程中，没有上一个公司主管的评判。公 司通知俩人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打 过几次电话给人力资源部经理口建华，第一次表示感谢，第二次表示专门 想得到这份工作。在生产部门经理于欣在反复考虑后，来到人力资源部经理 室，与口建华商谈何人可录用， 口建华讲： 两位候选人看来看起来都不错， 你认为哪一位更合适呢？ 于欣：两位候选人的资格审查都合格了，唯独 存在的咨询题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，然而尽管如此， 我也看不出他有何不行的背景，你的意见呢？口建华讲： 专门好，于经理，明显你我对王智勇的面谈表现都有专门 好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我

21、会专门容易与他共事，相信在以后 的工作中可不能显现大的咨询题。于欣： 既然他将与你共事，因此由你做出最后的决定。 。因此，最后 决定录用王智勇。王智勇来到公司工作了六个月，在工作期间，经观看：发觉王智勇的 工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不 胜任其工作的行为，因此引起了治理层的埋怨，明显他对此职位不适合， 必须加以处理。然而，王智勇也专门委屈：在来公司工作了一段时刻，聘请所描述的 公司环境和各方面情形与实际情形并不一样。原先谈好的薪酬待遇在进入 公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正 规的工作讲明书作为岗位工作的基础依据。那么，到底是谁的

22、咨询题呢？咨询题：1、你认为这次聘请失败的要紧缘故是什么？2、你所在的企业在日常的聘请中一样选择什么样的聘请渠道？实践后 的结果如何？3、你所在的企业在日常的聘请中一样都要通过哪些步骤？你认为一个 科学或成功的聘请过程应该具备哪些环节？案例四：面试中有效提咨询的技术上个月，受国内某大型制药企业华中区大区经理王总的邀请，给他们 做一个重要职位聘请面试的测评，将要聘请的职位是高级营销经理，专门 不凑巧，飞机晚点，没有时刻和王总做面试前的沟通，因此只好急冲冲赶 到现场，还好，面试刚刚开始。由于事先差不多做了选择，来参加面试的 只剩下两位候选人。由王总亲自担任主考官，在半小时里，他对第一位位 候选人咨

23、询了三个咨询题：1、那个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何？2、你在团队工作方面表现如何？因为那个职位需要到处交流、沟通、 你觉得自己的团队精神好吗？3、那个职位是新近设置的，压力专门大，同时需要经常出差，你觉得 自己能适应这种高压力的工作状况吗？咨询题：1、你认为王总提出的咨询题科学吗？什么缘故？2、你所在的企业在日常的聘请中经常使用面试的聘请方法吗？成效如 何？3、你认为聘请面试中的咨询题的难点与重点应该在什么方面？ 案例五：宝洁公司的标准化面试 宝洁的面试分两轮。第一轮为初试，一位面试经理对一个求职者 面试，一样都用中文进行。面试人通常是有一定体会并受过专门面试技能 培训

24、的公司部门高级经理。一样那个经理是被面试者所报部门的经理，面 试时刻大致在 3045 分钟。通过第一轮面试的学生，宝洁公司将出资请应聘学生来广州宝洁中 国公司总部参加第二轮面试，也是最后一轮面试。为了表示宝洁对应聘学 生的诚心，除免费往返机票外，面试全过程在广州最好的酒店或宝洁中国 总部进行。第二轮面试大约需要 60分钟，面试官至少是 3 人，为确保聘请 到的人才真正是用人单位 (部门 )所需要和通过亲自审核的， 复试差不多上由 各部门高层经理来亲自面试。如果面试官是外方经理，宝洁还会提供翻译。4 大部分：为面试的实质时期进行铺(1) 宝洁的面试过程要紧能够分为以下 第一，相互介绍并制造轻松交

25、流气氛，垫。一样面试人会按照既定 8第二，交流信息。这是面试中的核心部分。 个咨询题提咨询，要求每一位应试者能够对他们所提出的咨询题作出一个 实例的分析，而实例必须是在过去亲自经历过的。这 8 个题由宝洁公司的 高级人力资源专家设计，不管您如实或编造回答，都能反应您某一方面的 能力。宝洁期望得到每个咨询题回答的细节，高度的细节要求让个不应聘 者感到不能适应，没有丰富实践体会的应聘者专门难专门好地回答这些咨 询题。第三，讨论的咨询题逐步减少或合适的时刻一到，面试就引向结尾。 这时面试官会给应聘者一定时刻，由应聘者向主考人员提几个自己关怀的 咨询题。第四，面试评判。面试终止后，面试人赶忙整理记录，

26、按照求职者回 答咨询题的情形及总体印象作评定。(2) 宝洁的面试评判体系。 宝洁公司在中国高校聘请采纳的面试评判测试方法要紧是经历背景面谈法，即按照一些既定考察方面和咨询题来收集应 聘者所提供的事例，从而来考核该应聘者的综合素养和能力。宝洁的面试由 8 个核心咨询题组成： 第一，请你举 1 个具体的例子，讲明你是如何设定 1个目标然 后达到它。第二，请举例讲明你在 1 项团队活动中如何采取主动性，同时 起到领导者的作用，最终获得你所期望的结果。第三，请你描述 1 种情形，在这种情形中你必须去查找有关的 信息，发觉关键的咨询题同时自己决定按照一些步骤来获得期望的结果。第四，请你举 1 个例子讲明

27、你是如何样通过事实来履行你对他人 的承诺的。第五，请你举 1 个例子，讲明在完成 1项重要任务时，你是如 何样和他人进行有效合作的。第六，请你举 1 个例子，讲明你的 1个有创意的建议曾经对 1 项打算的成功起到了重要的作用。第七， 境进行 1 个评估， 望的结果。第八，请你举 1 个具体的例子，讲明你是如何样对你所处的环 同时能将注意力集中于最重要的情况上以便获得你所期 请你举 1个具体的例子，讲明你是如何样学习 1 门技术 同时如何样将它用于实际工作中。按照以上几个咨询题，面试时每一位面试官当场在各自的“面 试评估表”上打分：打分分为 3 等：12（能力不足，不符合职位要求；缺 乏技巧，能

28、力及知识 ）， 35（一般至超乎一样水准；符合职位要求；技巧、 能力及知识水平良好 ），68（杰出应聘者，超乎职位要求；技巧、能力及知 识水平出众 ）。具体项目评分包括讲服力毅力评分、 组织打算能力评分、 群体合作能力评分等项目评分。在“面试评估表”的最后1页有 1项“是否举荐栏”，有 3 个结论供面试官选择：拒绝、待选、接纳。在宝洁公司的 聘请体制下，聘用 1 个人，须经所有面试经理一致通过方可。若是几位面 试经理一起面试应聘人，在集体讨论之后，最后的评估多采取 1 票否决制。 任何 1 位面试官选择了“拒绝” ，该生都将从面试程序中被剔除。咨询题：你能够看出宝洁公司面试出现出什么特点？它什

29、么缘故能成 功？你有什么启发？案例六：如何鉴不面试者回答内容的真假这是一位应聘者在面试中的描述： “上次与客户签约时，我是谈判代表 之一。刚开始气氛专门紧张，双方都不情愿让步。但最后我们依旧成功地 谈了下来，对方承诺了我们的大部分条件。 ”咨询题：你认为该应聘者是诚实的吗？其依据是什么？案例七：如何按照关键职能设计咨询题 关于一个高级客户服务代表，该职位的关键职责描述如下： 1按照生产工艺及生产能力检查客户的产品需求，必要时提供有关成 本的其他建议；2指导客户服务代表带领新职职员作、成长和进展； 3跟踪重要客户及处理较复杂的订单。 第一项职责要求具有敏捷的观看客户需求的能力以及良好的人际沟通

30、能力和技巧。我们能够设计下列咨询题：（1）请单一个例子讲明你是如何样识不客户的产品需求的？当客户的 产品需求与公司的生产工艺或能力显现矛盾时，你是如何样处理的？请举 例讲明。请你讲述一次你向公司提供操纵成本建议的经历。第二项职责要求具有指导下属的意识及能力；人际关系沟通能力。我 们能够设计以下咨询题：（2）你是否经常指导下属的工作？请举例谈谈你是如何指导他们的？ 当下属不能按照你的要求完成工作任务时，你如何处理？ 请你举例谈谈 你是如何带领新职员走向成熟的？职责三涉及到任职者的系统分析以及人际技巧和阻碍力，我们能够设 计如此一些咨询题：（3）你能否给我们讲一次你跟他人的观点发生猛烈冲突的经历，

31、你是 如何样解决的，结果如何样？ 在工作中，你是如何识不你的重要客户的？ 你又是如何保持这些客户的？ 请你讲述一次你全过程参与的与客户签约 的经历。案例八（绩效治理）：“王君给我们的启发”办事处主任王君最近情绪糟糕透了，坐在办公室，冲着墙上那张XX年度销售 统计表持续动气。这也难怪，全公司 23个办事处，除自己负责的 A 办事 处外，其他办事处的销售绩效全面看涨，唯独自己办事处的作犬牙状，不 但没升，反而有所下降。在XX公司，王君是公认的销售状元，进入公司 仅五年， 除前两年打基础外，后几年一直荣获 “三连冠”，可谓“攻无不克、 战无不胜”，也正因为如此，王君从一样的销售工程师，进展到客户经理

32、、 三级客户经理、办事处副主任，最后到了办事处最高长官 那个宝座，王君的进展同他的销售绩效一样，成了该公司不灭的神话。王君担任 A 办事处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒， 亲率 20 名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩。他把最困难的片区留给自己， 经常给下属传授体会。但事与愿违，一年下来，绩效令自己专门败兴！烦 心的事还真没完。临近年末，除了要做好销售总冲刺外，公司年中才开始 推行的“绩效治理” 还要做。 王君叹了一口气， 自言自语道：“天天讲治理， 天天谈治理，市场还做不做。治理是为市场服务，不以市场为主，这治理 还有什么意义。又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场。公司 大了，

33、花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做。考来考去， 考的主管精疲力竭，考的职员垂头丧气，销售如何可能不下滑。只是，还 得要应对，否则，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。 ”好在 绩效治理也是轻车熟路了，通过内部电子流系统，王君给每位职员发送了 一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。同时自己按照职员一年来的总 体表现，利用排队法将所有职员进行了排序。排序是件专门伤脑筋的工作， 时刻过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁 坏确实有些难以的区分。只是，好在公司没有什么专门的比例操纵，专门 好与专门差的，自己依旧能够把握的。排完队，职员的自评差不多也终止了，王

34、君随机选取6名下属进行了 5-10分钟考核沟通，乌拉！ 0K!咨询题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的情况了，每个人又回到“现实工 作”中去。咨询题： 1、你认为王君对“绩效治理”的看法正确吗？你是如何来明 白得“绩效治理”的内涵的？2、什么缘故王君会对 “绩效治理” 有这么多的怨言？他的 “绩效治理” 方法与步骤科学吗？案例九：绩效治理在两家公司的不同命运A 公司和 B 公司是武汉市的两家房地产公司， A 公司是深圳某集团公 司在武汉新成立的子公司，各种制度比较完善，但执行不到位，带有国企 的痕迹。B公司是一家新成立的房地产公司，企业处于快速进展时期，但 各种制度还不健全。A 公司组织结构

35、明晰，权责较分明： A 公司的组织结构比较合理，差不多上 符合现代企业制度的要求。各部门间的分工比较清晰，权责比较分明。不 足之处是人员结构不够合理，某些重要岗位人员素养明显欠缺，国企的惯 有做法又使有能力的新人难以冒出来。岗位职责明晰：由于 A 公司是上市公司的全资子公司，各种制度还较 健全，尽管岗位讲明书编写的不够规范，但每个部门都制订了岗位职责， 对岗位所需要的技能也有描述。每个职员对自己该干什么都比较清晰。年初已制定好各级目标：有明确的进展目标，并在公司内部也实行了 目标的分解，每个部门都有明确的年度目标。不足之处是目标的制订没有 考虑环境的变化，有些目标没能落实。但总的讲来，各级目标

36、是明确的。年中考核，与工资不挂钩：实施本项目时是上半年，进行的是上半年 度的考核，是作为一种试行，没有与薪酬等挂钩。但对考核成绩不行的职 员提出了警告。因此职员对年终的考核专门重视，下半年的工作完成的专 门杰出。沟通成效好，触动大：在考核前进行了广泛的沟通，考核后也进行了 及时的绩效反馈，不管成绩好依旧差，公司各级领导专门是人力资源部领 导都听取了他们的意见，在职员中产生了专门大的触动，起到了应有的导 向作用。人力资源主管大力协助：自始至终得到了公司人力资源部主管的大力 协助，反映了公司高层对该项目的重视，因而职员也专门重视。结果好，年终考核职员中意度高：参照我们的模式，公司自己在年终 时进行

37、了考核，结果比较公平，得到了宽敞职员的认可。B 公司 组织结构比较纷乱、落后：由于新成立不久，组织结构不太合理，表 现在部门之间分工不够明确，有些情况同时几个部门在分管，经常显现一 些不明白具体谁负责任的事尚未制订出岗位职责：公司没有成文的岗位职 责，有的部门制订了试行的岗位职责，既不规范也没有认真贯彻。专门多 职员不明白具体该干什么，对岗位的任职资格也不明确。职员对如何才能 满足岗位要求也不清晰。无明确的目标，缺乏科学性 ：由于成立时刻不长，专门多业务并不是 处于有序进展时期，上自整个公司下到各个部门，都没有明确的目标。有 的部门制订了一些简单的打算，但差不多上是以项目为单位，时刻定的不 够

38、细，操作性不强。考核直截了当与薪酬挂钩：本项目实施时正好是春节前不久，公司领 导将考核的结果直截了当用于薪酬调整和年终奖金的发放。沟通晚，抵触情绪大：由于年终各级职员都比较忙，给沟通带来了不 便，绩效考核的各层指标制订得专门仓促，有专门多不合理的地点，领导 与职员的绩效反馈也不充分。造成职员对考核有专门强的抵触情绪。人力资源主管协作不够：没有独立的人力资源部，由办公室分管。办 公室主任对那个项目不是太热心，协作力度专门不够。关于职员考核所需 要的专门多资料都不齐备。结果不行：由于以上多种缘故，考核结果不是专门合理，把不合理的 结果用到了职员最关怀的薪酬上，带来了不行的负面阻碍。咨询题： 1、什

39、么缘故绩效治理在两家公司的命运迥然不同呢？2、当前我国企业中绩效治理中存在的咨询题是什么？ 3、一套成功的 绩效治理必须具备什么样的条件？案例十：摩托罗拉的绩效治理关于治理与绩效治理，摩托罗拉有一个观点：企业 =产品 +服务，企业 治理 =人力资源治理，人力资源治理 =绩效治理，可见绩效治理在摩托罗拉 公司的地位是多么的重要。摩托罗拉给绩效治理下的定义是：绩效治理是 一个持续进行的沟通过程，在那个过程中职员和主管以合作伙伴的形式就 下列咨询题达成一致：1. 职员应该完成的工作；2. 职员所做的工作如何为组织的目标实现做奉献；3. 用具体的内容描述如何样才算把工作做好；4. 职员和主管如何样才能

40、共同努力关心职员改进绩效；5. 如何衡量绩效；6. 确定阻碍绩效的障碍并将其克服； 摩托罗拉认为绩效治理是： 1.一个公司总体人力资源战略的一部分； 2.评判个人绩效的一种方式；3. 重点放在提升职员个人综合技能提升上的一种过程；4. 将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。摩托罗拉认为绩效治理有如下五个组成部分：一、绩效打算 主管与职员就业务目标和行为标准在充分的沟通的基础 上达成一致，最终形成签字的记录，即是职员的绩效目标，它是整个绩效 治理循环的依据和绩效考评的依据。二、连续持续的绩效沟通 沟通贯穿在绩效治理的整个过程， 摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通。三、事实的收集、观看和

41、记录 为年终的考评做预备，主管需 要在平常注意收集事实，注意观看和记录必要的信息。包括以下两点：收 集与绩效有关的信息；记录好的以及不行的行为。四、绩效评估会议 摩托罗拉的绩效评估会议是专门讲究效率的，一样 集中一个时刻，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。最终形成书 面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知职员。五、绩效诊断和提升 那个过程是用来诊断绩效治理系统的有效性，用 来改进和提升职员绩效，要紧包括四个方面：确定绩效缺陷及缘故；通过 指导解决咨询题；绩效不只是职员的责任；应该持续进行。此外，摩托罗拉的绩效考评表里没有分数，而是运用等级法，实行强 制分布（是指不管一个部门人员数量有多少，然而都会有一定比例的人员 得到相应的考核等级， 例如 A 等占 20%，B 等 60%等等），如此既能分出职 员绩效的差不，又尽可能地幸免了由于几分之差而无休止的争辩。在与薪酬治理挂钩上，摩托罗拉也采取了简单的强制分布，而 不是费尽心机地去精确地联系，因为如此既耗费时刻，也偏离了绩效治理 的方向，绩效治理致力的是职员绩效的提升，而不仅仅是为了薪酬治理服 务。摩托罗拉是将绩效治理上升到了战略治理的高度，并给以了足够的重 视，正因为如此，绩效治理才能够开展