绩效改进十大原则之确定需求和机会

1、绩效改进十大原则之确定需求和机会做好绩效改进工作不能仅凭经验进行判断，而是需 要探索现实中 造成绩效差距的真实原因，对症下药。其中， 遵循系统进程 化标准是基础。系统化进 程标准要求先探索发现相关问题，从而达成 绩效目标。在 这一过程中，首先要明确事实，其次设定期 望或目标，从 中寻找差距、界定问题，并在此基础上寻找 要因。需求和 机会分析发生在项目的开始，须遵循三个步 骤：组织分析、环境分析及差距分析。通过组织分析确定绩效目标组织分析 要对组织的愿景、使命、价值观、目标、战 略及关键问题 等进行核心内容的检验和分析，以确定组织 的商业目标和 在此目标下的关键点，并分析哪些因素会对 其产生重要

2、作用。通常绩效 改进工作者在组织分析时采取以下三个步骤。第一步，审查已有的文档，例如企业组织的战略计划、 历史记录、规 章制度、董事会议记录、年会报告和新员工 培训资料等。第二步，尽可能地通过访谈、问卷调查、小组活动等方法收集内、 外 部利益相关者的感受和意见第三步， 将 前两步收集到的信息加以归纳整理，最后 与组织高层达 成 一致，以便确认最终的绩效目标。 运用环境 分 析 了解组织现 状环境分析 是 一个确定现实环境中可支持绩效的因素并 对其优先级排 序 的过程。环境分析的目的不是辨别问题， 而是评估组织 的 内外部实际发生的情况，以便组织及员工 行为的原因， 并 对其做出解释。该分析以

3、罗 斯韦尔的“ 4W 模型”为基础社会(World )、工作场所(Workplace)、工乍(Work)或工作 人员(Worker)，重点在于确定当前“ 4W”各层次的情况， 以便确定外部 和 内部的影响压力，该过程将决定需要弥补 的绩效缺失和 绩 效差别。环境分析 描述了当前状态、预测未来状态和采取行动 的依据，所分 析 内容包括：市场数据，用户受众，文化， 工作环境，功 能分析，流程，工作人员的知识、技能、态 度等。进行差距 分 析更关注积 极 及中立差距差距分析 就是将组织分析确定的目标和通过环境分析 获知的组织现 状加以比较，以找出当前绩效与期望绩效之 间的区别 绩效鸿沟。绩效鸿沟即绩

4、效差距，通常被认为是绩效改进 的 机会，它包含现状积极的、现状中性的、 现状消极的、 未 来积极的、未来中性的、以及未来消极的 差距。作为绩 效 改进工作者，更应该关注积极及中立的差 距，适当采取 改 进措施，为企业带来更多转机。在整个需 求 和 机会分析过程中，包含以下几个环节： 首先，绩效改 进 工 作者开展与客户间的讨论，以便阐明调 查意图和确定 调 查的范围 ;其次，选择合适的分析方法，决 定如何更好地 获 取、收集、分析数据，确定鸿沟的量级、 报告结果并给 出 建议 ;最后，再针对此结果，为客户做出相 应的解释。在 此 基础上，客户可做出明确抉择，并针对下 一步行动做出 优 先级设定

5、。副栏新员工技术定位（NETO）项目实例对 NETO 项目的需求和机会分析共为分为四大步骤。第一步， 需 要描述绩效改进工作者在制定需求评估中 的 角色评 价 自己将为团队或项目带来的价值。角色定 义包 括：选择 分析阶段的方法、进行焦点小组会议（五次 ）、 进 行实验室观 察 、审视当前培训进程、总结并报道发现。绩效改进工作 者们在内训团队时，用名义小组技术（NGT）的方法组织了 五次焦点小组会议，随后征求多职能员工的 意见，这一过 程 中，每个小组各收集到 30 多条反馈。最后 进行实验室观 察 ，审视当前的培训进程，分析阶段的产出。第二步， 描 述如何进行分析，其中包括评估的计划、 评估的层级（ 个 体、工作团队、流程、工作场所、组织的、 或社会的 ）、数据样本、分析和收集数据的 方法 和结论。工 作者们召开焦 点小组会议，最终选择 NGT这一方法，该方 法流程简便， 能够产生可优先排序的反馈。焦点小组会议 的目的在于识 别NET0导向的内容要 求，该步骤的分析计划 包含：识别参 与者的加入、排期以满足工作时间和参与者 转变需求、为 焦点小组提供方便和数据总结。第三步，描述采用该方法的逻辑，用 NGT背后的原因 使其满足该项 目 对流程的需要。 NGT 的方法给予工作者额