如何做好管理

1、如何做好管理 马平为什么要做管理? 为什么要做管理? 目标 谁来做管理? 谁来做管理? 你 什么时间做管理? 什么时间做管理? 无时无刻 管理什么? 管理什么? 资源 人 资本(钱和物) 时间 信息 关系 如何做管理? 管理的一般原则 劳动分工 权力与责任 纪律 统一指挥 统一领导 个人利益服从整体利 益 集中 秩序 公平 等级制度 人员稳定 首创精神 人员的团结 人员的报酬 工业管理 与一般管理 （享利法约 尔） 管理的新职能： 注入活力、授权、给予支持、互相沟通 (领导者的职能) 管理的要素 计划 组织 指挥 协调 控制 工业管理 与一般管理 （享利法约 尔） 后

2、来将指挥与协调统称为领导， 于是有传统的管理四要素（职 能）：计划、组织、领导、控制 计划 计划 计划，其实质就是建立目标和任务 也就是预先决定：干做什么、怎么去干、 什么时候干和由谁去干 计划 目标 SMART目标/任务 具体的 Specific 可衡量的 Measurable 能达到的 Attainable 相关的 Relevant 限定时间的 Time-bound 计划 重要性 III IVIII 紧迫性 计划 分派 任务 跟踪、 督查 制定/ 调整 任务/ 目标/ 指标 计划 高层管理者 中层管理者 基层管理者 战略性、方向性 的计划 操作性、 具体的 计划 重要的问题? 重要的问题?

3、 不敢委派任务 不敢委派任务 不相信你的员工能够 尽职尽责 把任务委派给别人， 觉得失去了对任务的 控制 认为什么事情都离不 开你 认为自己能更快更好 地完成任务 把任务委派给别人减 少了你自己的职权 你的员工因出色地完 成任务而得到赞扬， 而你却无此殊荣 降低你的灵活性 你觉员工够忙的了 认为你的员工不了解 企业的远景规划 组织 组织的目的，是为了建立有效的指挥 系统。 组织 大环境 股东大会 董事会 公司 社会 组织 内部 总经理 A部门B部门C部门 领导 领导 领袖的行为 激励行为 注重与下属的沟通 支持下属、提供方便 领导别人或 被人领导， 否则靠边站 领导 激励模式 不满足 的需求

4、激奋 心理 寻找解决办 法与行动 达到目的 或 遭受挫折 进取态度 (+) 防范态度 (-) 领导 注入活力 授权 给予支持 互相沟通 领导 领导的重要品质 乐观主义 要有信心 正直诚实 办事果断 领导 领导方法 指导 辅导 支持 委派 领导 领导者的重要任务 意见沟通 集体合作 自我发展 培养他人 领导 建立奖励机制 把奖励与公司的目标结合起来 量化奖励参数和机制 提交讨论并且得以通过 对奖励的效果进行跟踪 领导 调动员工的积极性 对员工的工作表现了如指掌 提供优越的条件和令人愉快的工作环境 营造互相配合、团结协作的氛围 公平合理地对待每一位员工，不偏袒 注意倾听下属的意见 马斯洛的需求层次

5、理论 自我实现的需要 自尊和受人尊重的需要 社交和爱情的需要 安定和安全的需要 生理的需要 管理者角色 决策层 执行层 操作层 高层 中层 基层 管理者角色 决策角色信息角色人际角色 高层管理者中层管理者 中层管理者基层管理者 管理者角色 明茨伯格理论 角色描述特征活动 人际关系方面 挂名首脑 象征性的首脑,必须履 行许多法律性的或社 会性的例行义务 迎接来访者,签署 法律文件 领导者负责激励和动员下属, 负责人员配备、培训 和交往的职责 实际上从事所有的 有下级参与的活动 联络者维护自行发展起来的 外部接触和联系网络， 向人们提供恩惠和信 息 发感谢信，从事外 部委员会工作，从 事其他外部人

6、员参 加的活动 管理者角色 明茨伯格理论 角色描述特征活动 信息传递方面 监听者寻求和获取各种特定的信息（其中 许多是即时的），以便透彻地了解 组织与环境；作为组织内部和外部 信息的神经中枢 阅读期刊和报 告，保持私人 接触 传播者将从外部人员和下级那里获得的信 息传递给组织的其他成员有些 是关于事实的信息，有些是解释和 综合组组中有影响的人物的各种价 值观点 举行信息交流 会，用打电话 的方式传达信 息 发言人向外界发布有关组织的计划、政策、 行动、结果等信息；作为组织所在 产业方面的专家 举行董事会议， 向媒体发布信 息 管理者角色 明茨伯格理论 角色描述特征活动 决策制定方面 企业家寻求

7、组织和环境中的机会， 制定“改进方案”以发起变 革，监督某些方案的策划 制定战略，检查执 行情况，开发新项 目 混乱驾 驭者 当组织面临重大的、意外的 动乱时，负责采取补救措施 制定策略，检查陷 入混乱和危机的时 期 资源分 配者 负责分配组织的各种资源 事实上是批准所有重要的 组织决策 调度、询间、授权， 从事涉及预算的各 种活动和安排下级 的工作 谈判者在主要的谈判中作为组织的 代表 参与重要的合同谈 判 领导者的个性方格领导者的个性方格 破坏者拖延者看管者筹备者实现者 工作议程“我们现在 就这么 做！” “我回头再 找你谈 这件 事。” “务必保证这 不违反任 何法律。” “把战略列出来

8、， 让所有人都 了解它。” “我们每个都会 回顾过去的 一些重要事 情。” 个人哲学“我懂得比 你多。” “我们做事 不要太 急嘛。” “只要它还没 坏就不要 去修理 它。” “我想让大家在 所有的事情 上都保持一 贯性。” “我想让每个都 知道我们的 工作哲学。” 各种关系“我不需要 任何 人。” “让我们先 看看他 们是怎 么做 的。” “我们就按上 次那样去 做吧。” “我们需要多开 一些研讨 会。” “把我们的客户、 供应商和员 工都包括在 一起吧。” 我们看到 的是 反应迟钝的 乡巴佬 神经质的勉 强者 漠视时间的人有计划的进展者生机勃勃的坚持 者 领导法则 菲利浦B克劳士比 NLP

9、的12条前提假设 1. 没有两个人是一样的 2. 一个人不能控制另一 个人 3. 有效用比有道理更重 要 4. 只有由感官经验塑造 出来的世界，没有绝 对的真实世界。 1. No two persons are the same. 2. One person cannot change another person. 3. Usefulness is more important. 4. The map is not territory. NLP的12条前提假设 5. 沟通的意义决定于 对方的回应 6. 重复旧的做法，只 能得到旧的结果 7. 凡事必有至少三个 解决方法 8. 每个人都选择给自

10、 己最佳利益的行为 5.The meaning of communication is the response one gets. 6.Repeating the same behavior will repeat the same result. 7.There are at least three solutions to every situation. 8.Every one chooses the best behavior at the moment. NLP的12条前提假设 9.每个人都已经具备使 自己成功快乐的资源 10. 在任何一个系统里， 最灵活的部分便是最 能影响大局的

11、部分 11. 没有挫败，只有回应 信息 12. 动机和情绪总不会错， 只是行为没有效果而 已 9.Every one already possesses all the resources needed. 10. In any system, the most flexible person has the control. 11. There is no failure, only feedback. 12. Intentions and emotions are never wrong, only the behavior has not been effective. 控制 控制 控制是

12、按计划标准来衡量所得的结果，并 对工作中发生的偏差进行纠正，以保证计 划目标的实现。 控制 控制的基本程序 标准的制定 绩效的衡量 偏差的纠正 控制 有效控制的条件 控制应该是客观的； 控制应该有适时性； 控制必须符合计划和职位； 控制应能指出矫正措施； 控制要有经济性； 控制要注意例外情况； 控制可有适当的灵活性。 控制 如何做好控制 认识控制的基本原理和复杂机制 “量体裁衣”地设计控制方法，并建立起健全 而畅通的信息系统 注意形成全局性控制，不能只在局部做文章 管理者在进行控制时，要对质量做出保证 控制 决策 战略决策 管理决策 业务决策 高层管理者 中层管理者 基层管理者 决策过程 确定

13、问题和目标 搜集信息 确定决策标准 拟定方案 分析方案 确定和实施方案 评价决策效果 追踪反馈信息 管理误区 管理误区 没有完成从雇员到经 理的转变 不会分派工作 未能与雇员一起确定 工作目标 没有做到和雇员进行 交流 未能坚持学习 抵制变化 未能把时间花在雇员 身上 未能对雇员的成就给 予认可 未能高瞻远瞩、统筹 安排 患得患失 有效的鼓励措施 有效的鼓励措施 行为反馈 参与决策 独立工作 适时庆祝 给雇员自由发挥的空 间 当众表扬 信息共享 增加责任感 趣味工作 适时放假 7-S架构图 风格 技能 人员 系统 架构 战略 文化 Strategy 战略 Structure 架 构 System 系统 Staff 人员 Skill 技能 Style 风格 Shared value 文化 如何做好管理 为什么要做管理? 谁来做管理? 什么时间做管理? 管理什么? 如何做管理? 红黑游戏 游戏的目的 是 赢 游戏组织与规则 分成A、B两组 各组选出组长，由组长负责投票统计和报告 投票少数服从多